管理者應(yīng)學(xué)會(huì)大膽授權(quán)

漢高祖劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多種多樣，但是都不得要領(lǐng)。于是，他只好自己說出答案：“我之所以有今天，得力于三個(gè)人，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國(guó)家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之此吾所以取天下者也。”

劉邦的話既表明他慧眼識(shí)人，更表明他懂得正確運(yùn)用下屬、大膽授權(quán)給下屬。對(duì)于授權(quán)，李嘉誠(chéng)曾說過一段很經(jīng)典的話：“一個(gè)總司令等同是一個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)帥，最重要的是懂得運(yùn)用戰(zhàn)略便可以了！這對(duì)整個(gè)組織最為重要。對(duì)機(jī)關(guān)槍手及炮兵的工作不應(yīng)插手，因?yàn)檫@不是他的工作?！?/p>

李嘉誠(chéng)深諳授權(quán)之道，他知道對(duì)于一個(gè)機(jī)構(gòu)復(fù)雜的龐大企業(yè)集團(tuán)來說，只有分層管理、大膽授權(quán)，企業(yè)才能大有發(fā)展。因此，李嘉誠(chéng)精心完善公司體制、細(xì)心地挑選人才，一旦選定了人才，就會(huì)毫不猶豫地授權(quán)。在這種知人善任、大膽授權(quán)的管理風(fēng)格下，長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)許多有才能的高級(jí)管理者都有了施展才華的空間，長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)在他們的鼎力協(xié)助下才會(huì)保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。

李嘉誠(chéng)經(jīng)常對(duì)身邊的高級(jí)管理人士說：“人才招攬進(jìn)來就是為了發(fā)揮他們的才干，如果放在一邊不用，就像食物放久了就會(huì)發(fā)霉一樣?！币虼?，凡是李嘉誠(chéng)認(rèn)定的人才，必然會(huì)讓他在公司擔(dān)任要職，并大膽授權(quán)給他，鼓勵(lì)他施展才華。

有一次，李嘉誠(chéng)乘車前往汕頭大學(xué)出席學(xué)校董事會(huì)，途中他接到一個(gè)電話，打電話過來的是公司的一名經(jīng)理，對(duì)方說有一筆１０億元的生意需要李嘉誠(chéng)簽字。李嘉誠(chéng)當(dāng)即說：“我不簽字，你自己看著辦吧，能做就做，不能做就算了?！闭f完，他就把電話掛掉了。

當(dāng)時(shí)這名經(jīng)理以為自己聽錯(cuò)了，再打電話給李嘉誠(chéng)確認(rèn)，李嘉誠(chéng)還是對(duì)他說那番話。李嘉誠(chéng)這種用人不疑、大膽授權(quán)的胸襟，讓長(zhǎng)實(shí)的所有員工都非常敬佩。在大家眼中，李嘉誠(chéng)如此信任他們，是對(duì)他們能力最高的褒獎(jiǎng)，也是對(duì)他們最好的激勵(lì)。

在李嘉誠(chéng)的商業(yè)集團(tuán)里，只要你有能力，就不愁得不到重用，只要你有才干，就有機(jī)會(huì)充分釋放能量。李嘉誠(chéng)深知授權(quán)的好處：首先，授權(quán)可以減少領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)，使其集中精力處理更重要的問題；其次，授權(quán)可以表達(dá)對(duì)下屬的信任，激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造力；再者，授權(quán)有利于發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才；最后，授權(quán)還可以避免領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行、打壓下屬的積極性，有助于降低決策風(fēng)險(xiǎn)，減少?zèng)Q策失誤造成的損失。

通用公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇有句名言：“管得少，就是好管理。”韋爾奇認(rèn)為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對(duì)別人不放心，粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程。因?yàn)檫@樣做很容易形成一個(gè)怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴、封閉的習(xí)慣，最后把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。而且，領(lǐng)導(dǎo)者什么都管，最終只會(huì)累壞自己。

作為管理者，學(xué)會(huì)授權(quán)真的很重要。一個(gè)善于授權(quán)的管理者，對(duì)公司而言是一種福氣，對(duì)部屬而言也是一種福氣。面對(duì)很多有才華的下屬，大膽地把權(quán)力授予給他們，把事情交給他們?nèi)マk，這樣既有利于分擔(dān)自己的壓力，又能給下屬發(fā)揮自身能力和創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)，何樂而不為呢？

管理界的權(quán)威人物史蒂芬·柯維曾經(jīng)說過這樣一句話：“有效授權(quán)也許是唯一且最有力的高杠桿作用行為?！睂?duì)于這句話，李嘉誠(chéng)十分推崇，在他看來這句話道出了管理的精髓，因此他將其視為管理下屬和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的寶典。李嘉誠(chéng)將自己的商業(yè)集團(tuán)分為多個(gè)區(qū)塊，交給多個(gè)追隨自己多年的優(yōu)秀人才管理。通過這種管理方式，他有更多的時(shí)間去思考企業(yè)發(fā)展方向上的問題。

李嘉誠(chéng)的管理之道是明智的，要想成為優(yōu)秀的企業(yè)家，就應(yīng)該學(xué)會(huì)放下，放下自己不該抓住的東西，把它交給有才能的下屬，才能做好自己應(yīng)該做的事情。正是靠這樣的管理智慧，李嘉誠(chéng)給了下屬發(fā)揮的空間，激發(fā)了他們的斗志和激情，締造了一家偉大的企業(yè)。

走出辦公室，管理者才能施展開拳腳

如今是信息時(shí)代，信息就是金錢，誰掌握了信息，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)?？墒切畔⒉皇亲谵k公室里憑空想出來的，而是經(jīng)過實(shí)踐調(diào)查，一點(diǎn)一滴收集起來的。正如一代偉人毛澤東說的那樣：“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)?！鄙頌楣芾碚?，沒有調(diào)查、沒有收集信息，就沒有決策權(quán)，而要想收集信息，就要積極走出去，因?yàn)椋梗埃サ挠幸嫘畔碜杂诠局狻?/p>

現(xiàn)實(shí)中，有些管理者總是習(xí)慣于坐在辦公室里，不愿意走出辦公室。殊不知，走出辦公室的意義有多大。李嘉誠(chéng)表示，喜歡走出辦公室的老板更容易成功。因?yàn)樽叱鲛k公室可以開闊眼界，增長(zhǎng)見識(shí)，還能收集更多的產(chǎn)品信息、市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，從而為做出更具前瞻性的、創(chuàng)造性的決策提供信息支持。

著名的管理學(xué)者彼得斯和沃特曼在他們共同出版的著作追求卓越一書中表示：“在卓越的企業(yè)中，高層主管不是坐在豪華的辦公室里等待部屬的報(bào)告，而是在忙碌的企業(yè)管理之余，抽時(shí)間在各部門和企業(yè)之外走動(dòng)走動(dòng)。”他們建議管理者至少把一半的時(shí)間用在辦公室之外，去了解員工的工作狀況，去了解企業(yè)的產(chǎn)品營(yíng)銷情況，去搜集一線的市場(chǎng)信息，以彌補(bǔ)下情上達(dá)過程中造成的不足。

為什么這么說呢？因?yàn)橥ǔ碚f，一個(gè)信息在經(jīng)過多人多次轉(zhuǎn)述時(shí)，容易對(duì)信息造成過濾，影響信息的真實(shí)性，從而影響管理者做出正確的決策。再者，管理者如果只坐在辦公室等待下屬匯報(bào)信息，那么就很難在第一時(shí)間了解信息，快速制定策略，而走出辦公室，主動(dòng)去了解信息可以很好地避免這些問題。娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)始人宗慶后就喜歡走出辦公室，去了解對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的信息。

作為一家大型企業(yè)的老總，宗慶后資產(chǎn)上百億，每天他都很忙，但無論怎么忙，他都會(huì)抽空走出辦公室，去了解了解市場(chǎng)。據(jù)說一年３６５天，宗慶后有２００多天在市場(chǎng)一線跑。曾有人問宗慶后：“娃哈哈是怎么成功的？”他的回答是：“娃哈哈的成功是跑市場(chǎng)跑出來的。”

宗慶后從來不請(qǐng)那些國(guó)內(nèi)外知名的營(yíng)銷咨詢公司做市場(chǎng)調(diào)研，他相信自己跑市場(chǎng)時(shí)的親眼所見、親耳所聽。通過跑市場(chǎng)，宗慶后獲得了很多在辦公室根本無法獲得的第一手信息，比如新產(chǎn)品的口感如何、包裝好不好、宣傳效果怎么樣、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，等等。

２０世紀(jì)８０年代末，中國(guó)飲料市場(chǎng)經(jīng)歷了前所未有的危機(jī)。稍有競(jìng)爭(zhēng)力的飲料企業(yè)都被美國(guó)可口可樂公司和百事可樂公司兼并，民族飲料企業(yè)毫無對(duì)抗國(guó)外企業(yè)的實(shí)力。在這種背景下，宗慶后堅(jiān)持走出辦公室，走入市場(chǎng)第一線，由此研究出兩大可樂的營(yíng)銷空白點(diǎn)。經(jīng)過多次市場(chǎng)調(diào)研，他終于找到了市場(chǎng)的切入口，打響了“中國(guó)人自己的可樂”的品牌，如今娃哈哈已經(jīng)和兩大可樂公司呈現(xiàn)三分天下的局勢(shì)。

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的時(shí)代，企業(yè)要想從容應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、穩(wěn)步快速地發(fā)展，管理者就要眼觀六路、耳聽八方，多方面收集有益于企業(yè)發(fā)展的信息，多借鑒同行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)，多關(guān)注市場(chǎng)的形勢(shì)變化，而這一切僅靠坐在辦公室里，靠聽下屬匯報(bào)是很難做好的。聰明的管理者知道，每天坐在辦公室里的領(lǐng)導(dǎo)是無法經(jīng)營(yíng)好公司的，只有經(jīng)常走出辦公室，領(lǐng)導(dǎo)才能施展拳腳，企業(yè)才有發(fā)展的希望。

俗話說：“客戶意見值千金?！碑a(chǎn)品好不好，顧客最清楚，管理者多走出公司，多問問顧客，多訪問經(jīng)銷商，多看看同類產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)發(fā)展是十分有益的。通過客戶的信息反饋，可以更好地了解他們的需求，了解自己產(chǎn)品的質(zhì)量，從而找到更有針對(duì)性的策略。這才是有效的決策。

經(jīng)常走出辦公室，不僅可以增長(zhǎng)見聞、收集信息，還可以了解員工的工作進(jìn)度和工作效率，鼓舞下屬的斗志，培養(yǎng)企業(yè)管理者的親和力。試想一下，員工在生產(chǎn)一線工作，管理者走過來與員工打招呼，對(duì)員工表達(dá)關(guān)心和慰問，員工是不是會(huì)受到激勵(lì)呢？當(dāng)管理者經(jīng)常性地走近員工，與員工打成一片時(shí)，管理者與員工的距離是不是慢慢拉近呢？管理者的親民形象是不是樹立起來了呢？

盛田昭夫是一個(gè)非常有親和力的領(lǐng)袖，只要有空閑他就會(huì)走出辦公室，到生產(chǎn)一線去和員工接觸，去各個(gè)分店轉(zhuǎn)悠，找機(jī)會(huì)與員工溝通。他認(rèn)為走到員工中去，有助于拉近與員工的距離，可以更好地了解員工，傾聽他們的意見，使大家在一個(gè)輕松、透明的環(huán)境中工作。

有一次，盛田昭夫到東京辦事，由于時(shí)間充裕，他就去了一家掛著“索尼旅行服務(wù)社”招牌的小店，進(jìn)去后他對(duì)店員說：“相信你們?cè)陔娨暬驁?bào)紙上見過我，今天我特意來和你們打個(gè)招呼，讓你們看一看廬山真面目?！?/p>

大家平時(shí)只在新聞媒體上見過盛田昭夫，這次親眼看見他，感到特別親切，氣氛一下子變得輕松起來。盛田昭夫在店里轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，和員工隨意攀談起來，很好地融洽了大家之間的關(guān)系。

還有一次，盛田昭夫去美國(guó)加州的帕羅奧圖市參觀索尼公司的一家分之研究機(jī)構(gòu)。參觀活動(dòng)結(jié)束后，盛田昭夫應(yīng)研究機(jī)構(gòu)的一位美籍經(jīng)理的邀請(qǐng)，欣然答應(yīng)和他合影。之后，盛田昭夫主動(dòng)邀請(qǐng)其他員工來合影，就這樣大家很榮幸地與盛田昭夫來了一次親密接觸。

正是靠著這種“走動(dòng)”，盛田昭夫很好地培養(yǎng)了自己的親和力，很好地激勵(lì)了企業(yè)員工，使大家緊密地團(tuán)結(jié)在一起，在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中走在行業(yè)的前列。

走出辦公室，走近企業(yè)員工，這對(duì)管理者來說，是塑造個(gè)人形象的重要方式，也是管理者個(gè)人魅力的重要體現(xiàn)。每個(gè)員工都希望獲得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)，哪怕是打一聲招呼，說一句肯定員工的話，都能充分地鼓舞員工的士氣。所以，請(qǐng)記得經(jīng)常抽空走出辦公室，去親近員工，與員工打成一片，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能在你的帶領(lǐng)下齊心協(xié)力把企業(yè)做大做強(qiáng)。

合理授權(quán)，給員工足夠的空間發(fā)揮

一位著名的企業(yè)家在演講時(shí)，被人問到如何管理企業(yè)時(shí)，他拿起筆，在小黑板上畫了一個(gè)留有缺口的圈，然后指著這個(gè)圈問大家：“請(qǐng)問這是什么？”聽眾們七嘴八舌，有人說是“零”，有人說是“圓”，有人說是“圈”，有人說是“未完成的事業(yè)”……

企業(yè)家笑著說：“其實(shí)，這是一個(gè)未畫完的句號(hào)。你們問我如何管理企業(yè)，我認(rèn)為最簡(jiǎn)單的辦法是，管理者不能把事情做滿，就像一個(gè)句號(hào)，要留一個(gè)缺口，讓下屬去填滿，以保證下屬有發(fā)揮的空間。”

留一個(gè)缺口給下屬，言外之意就是合理授權(quán)給下屬，這樣至少有兩點(diǎn)好處：第一，權(quán)力下放給下屬，下屬有了展現(xiàn)個(gè)人能力的機(jī)會(huì)；第二，在下屬的付出下事情圓滿完成，他們會(huì)收獲一種成就感。如果這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者足夠有智慧，抓住機(jī)會(huì)表揚(yáng)下屬，把功勞歸于下屬，對(duì)下屬無疑是一種極好的激勵(lì)。

李嘉誠(chéng)曾說：“一名優(yōu)秀的管理者，最重要的一點(diǎn)就是懂得授權(quán)和放權(quán)?！彼J(rèn)為在管理中，管理者必須分清哪些是戰(zhàn)略性的工作，哪些是戰(zhàn)術(shù)性的工作，哪些工作應(yīng)該自己做，哪些工作應(yīng)該讓下屬去完成。這樣才能滿足員工自我成長(zhǎng)、獲得成就的心理需求，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展增添動(dòng)力。

通過權(quán)力下放，可以表達(dá)對(duì)員工的信任，激起員工的積極性，使每個(gè)負(fù)責(zé)具體工作的員工，都把本公司的發(fā)展和前途看做是自己的職責(zé)，使每一個(gè)擁有獨(dú)當(dāng)一面的能力的人，都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。

荷蘭控股公司是一家經(jīng)營(yíng)能源和消費(fèi)品的企業(yè)。１９９５年，公司的銷售額高達(dá)１１０億美元，利潤(rùn)為３１５億美元。在老板范·弗利辛根的正確經(jīng)營(yíng)和管理下，借助優(yōu)秀人才的力量，使得公司的銷售額大幅度提高。

范·弗利辛根的高明之處在于給屬下更大的權(quán)力，讓他們發(fā)揮巨大的能量。在他看來，給屬下一些權(quán)力可以讓屬下承擔(dān)更多的責(zé)任，還可以得到應(yīng)有的回報(bào)，這就是放權(quán)管理。

在范·弗利辛根實(shí)施放權(quán)管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任務(wù)是執(zhí)行總公司的決定。但是他們對(duì)具體的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果并不重視，每個(gè)人都認(rèn)為這不是自己的責(zé)任。為了扭轉(zhuǎn)這一個(gè)格局，范·弗利辛根把９０％的權(quán)力下放到各個(gè)分公司的管理者，這些權(quán)力包括革新、創(chuàng)業(yè)等多個(gè)方面。當(dāng)然，９０％的權(quán)力下放的同時(shí)也意味著９０％的責(zé)任下放，總公司只承擔(dān)１０％的權(quán)責(zé)。

權(quán)力下放之后，總公司對(duì)分公司的管理層表現(xiàn)出了充分的信任。在范·弗利辛根看來，既然權(quán)力下放了，就應(yīng)該信任員工，讓他們獨(dú)當(dāng)一面。在員工中，有些人精明能干，具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和責(zé)任心。對(duì)于這類員工，公司從來不會(huì)指手畫腳。

范·弗利辛根說：“員工是真正賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要?jiǎng)e人去為他們安排一切?！比魏螘r(shí)候，他都非常信任員工。有時(shí)候，某些部下會(huì)寫信給他請(qǐng)求幫助，但他總是在回信里寫上自己的意見，并加上一句：“我也認(rèn)為這個(gè)問題很棘手，祝你成功?！?/p>

李嘉誠(chéng)在長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)采用的權(quán)力下放的管理模式，與范·弗利辛根所采取的管理模式如出一轍。他們的公司都是機(jī)構(gòu)復(fù)雜的大型集團(tuán)企業(yè)，里面有很多子公司、孫公司，對(duì)待這些公司，李嘉誠(chéng)的做法就是合理授權(quán)，給相應(yīng)的子公司的負(fù)責(zé)人權(quán)力，讓他們發(fā)揮聰明才智，共同為長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的發(fā)展而努力。

權(quán)力下放之后，李嘉誠(chéng)充分信任下屬，他知道這樣才能給下屬留有自由發(fā)揮的空間，才有利于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任感，還有利于改善雙方之間的關(guān)系，從而營(yíng)造合作共事和諧氛圍。通過授權(quán)，不僅可以讓下屬擁有一定的權(quán)力和自由，而且也分擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，從而調(diào)動(dòng)下屬的工作主動(dòng)性。

通過合理授權(quán)，李嘉誠(chéng)讓每個(gè)子公司、孫公司都有了主動(dòng)權(quán)，他們能夠根據(jù)自己的實(shí)際情況制定相應(yīng)的決策，讓每個(gè)人都切實(shí)地負(fù)起責(zé)任，而且由于決策是自己做的，他們更愿意為自己的決策負(fù)責(zé)?？偣局恍璋盐胀顿Y和財(cái)務(wù)等方向性的決策權(quán)力，起到應(yīng)有的引導(dǎo)和監(jiān)督作用，就可以保證公司在大方面上的正確走向。

把握原則，讓交辦的工作有章可循

身為管理者，想必你經(jīng)常做這樣的事情：你把下屬找來，交給他一項(xiàng)任務(wù)。交代之后，你忙其他的事情。接到任務(wù)之后，下屬認(rèn)為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。

一周之后，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結(jié)果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評(píng)下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務(wù)，我怎么知道你什么時(shí)候要結(jié)果？”

頓時(shí)你啞口無言……

類似的事情你碰到過嗎？你在交辦工作時(shí)，會(huì)對(duì)下屬怎么說呢？為什么有些管理者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就完成了，而有些管理者交辦工作給下屬，下屬拖一個(gè)星期甚至半個(gè)月？其實(shí)，這就是交辦工作的學(xué)問，它是需要講原則的。

一般來說，交辦工作需要注意以下幾個(gè)原則：

具體原則。所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時(shí)，要清楚地告訴下屬：具體要做什么事情？千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。

具體原則還包括，這項(xiàng)工作多久完成，達(dá)到怎樣的效果。很多領(lǐng)導(dǎo)者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什么時(shí)間完成，導(dǎo)致下屬認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執(zhí)行，等你需要結(jié)果時(shí)，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時(shí)間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結(jié)果。”這樣一來，下屬還敢拖著不執(zhí)行嗎？

適當(dāng)原則。所謂適當(dāng)原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當(dāng)，工作量太小、難度太小，無法激發(fā)下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責(zé)地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無法取得令你滿意的結(jié)果。因此，在交辦工作時(shí)，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)。

信任原則。在交辦工作時(shí)，對(duì)下屬表達(dá)信任是很有必要的。千萬不要一邊對(duì)下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好?！币贿厖s對(duì)下屬說：“做不好也沒關(guān)系?！碑?dāng)然，信任原則還指在下屬執(zhí)行的過程中，管理者不應(yīng)該隨意干預(yù)下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項(xiàng)工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。

有些管理者為了表達(dá)對(duì)下屬的信任，在交辦工作時(shí)這樣說：“這項(xiàng)工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請(qǐng)示……”表面上看，這是管理者對(duì)下屬的充分信任，但實(shí)際上這種做法是不可取的，因?yàn)橐磺卸加上聦僮鲋?，而且不必向你?qǐng)示，很容易導(dǎo)致下屬執(zhí)行偏離你的預(yù)想，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)偏差。當(dāng)然，工作交辦下去之后，也不能大事小事都干預(yù)，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。

匯報(bào)原則。所謂匯報(bào)原則，指的是下屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中，有必要適當(dāng)?shù)叵蝾I(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)任務(wù)的階段性進(jìn)展情況。當(dāng)然，這通常指的是系統(tǒng)性、較大的工作任務(wù)。如果是一些具體性的小事，下屬?zèng)]必要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，直接給領(lǐng)導(dǎo)工作結(jié)果就行了。

很多管理者把任務(wù)交給下屬后，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報(bào)。等到出了問題，他們要么沖著下屬發(fā)火，要么捶胸頓足暗自懊惱。

某公司實(shí)施一項(xiàng)投資計(jì)劃，董事長(zhǎng)把財(cái)務(wù)預(yù)算的任務(wù)交給財(cái)務(wù)總監(jiān)并讓他負(fù)責(zé)這項(xiàng)投資計(jì)劃。過了一段時(shí)間后，董事長(zhǎng)得知財(cái)務(wù)總監(jiān)預(yù)算的投資數(shù)額嚴(yán)重超出他的期望，而且這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)半路夭折了，他找到財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)其吼道：“為什么你沒有向我匯報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算的情況？為什么我不知道這項(xiàng)計(jì)劃的進(jìn)展情況？為什么把我蒙在鼓里？”

你不要求下屬匯報(bào)，你不主動(dòng)和下屬針對(duì)交辦的工作進(jìn)展進(jìn)行溝通，下屬就可能在執(zhí)行中出現(xiàn)問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報(bào)，而要在交辦工作的一開始就明確告訴下屬：“及時(shí)向我匯報(bào)情況，最好兩天一個(gè)匯報(bào)?！敝档米⒁獾氖?，在傾聽下屬的匯報(bào)時(shí)，要避免下屬報(bào)喜不報(bào)憂。怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。

帶責(zé)原則。帶責(zé)原則是指交辦給下屬一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)讓下屬對(duì)這項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)，也叫授權(quán)授責(zé)。管理者若能明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授與下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責(zé)地對(duì)待工作，還可以避免下屬有權(quán)不負(fù)責(zé)或?yàn)E用權(quán)力的情況。在交辦工作時(shí)，管理者應(yīng)該向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣便于下屬正確行使職權(quán)，更好地達(dá)成任務(wù)。

總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅(jiān)決徹底地貫徹執(zhí)行，就有必要在交辦工作時(shí)把握以上五條原則。

挑選合適的授權(quán)對(duì)象

打過籃球的人都知道，場(chǎng)上的五名隊(duì)員，每個(gè)人都有自己的位置，相應(yīng)的都有自己的職責(zé)。優(yōu)秀的教練在任用球員時(shí)，懂得挑選正確的人，放在合適的位置上。比如，ＮＢＡ著名球星羅德曼，此人綽號(hào)“大蟲”，他在加盟公牛隊(duì)的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這里，你只需要做一件事，也是唯一的事。”

羅德曼問教練：“什么事？”

教練說：“你每一場(chǎng)比賽，必須搶下１５個(gè)籃板球。只要你能抓下１５個(gè)籃板球，你的任務(wù)就完成了，至于你能得幾分我不管，哪怕得零分，都沒有關(guān)系。但你要記住，抓籃板才是你最應(yīng)該做的事情?！?/p>

在教練的授權(quán)下，羅德曼在公牛隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)體系中，拼命地抓籃板，最后他成了著名的“籃板王”。

教練為什么授權(quán)給羅德曼抓籃球一職？因?yàn)榱_德曼具有抓籃板的身體天賦。很多人都知道，當(dāng)籃球撞上籃筐再?gòu)椈貋頃r(shí)，個(gè)子高的球員一伸手就能抓到籃板?？墒巧砀卟⒉煌怀龅牧_德曼，抓籃板時(shí)總是跳起來用手挑一下籃球，再第二次跳起來抓住籃板。他從第一次起跳，到第二次起跳，膝蓋可以不彎曲，這是常人無法做到的。因此，當(dāng)個(gè)子高的球員正準(zhǔn)備屈膝起跳時(shí)，他已經(jīng)蹭地跳起來，將籃板抓在手里了。

當(dāng)年的公牛隊(duì)并不缺少得分高手，喬丹當(dāng)之無愧是進(jìn)攻核心，是得分利器。而羅德曼在防守方面，無疑是盾牌。正因?yàn)楣ｊ?duì)攻守兼?zhèn)?，才能連續(xù)奪冠。

其實(shí)，管理企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)下屬，就像教練指揮球員打球，在授權(quán)給員工之前，一定要認(rèn)清員工的特長(zhǎng)，只有將工作授予正確的員工，才能保證工作高效地完成，才能保證每個(gè)員工的價(jià)值最大化的發(fā)揮，最終保證團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。在這方面，李嘉誠(chéng)做得非常好。

李嘉誠(chéng)創(chuàng)辦長(zhǎng)江塑膠廠初期，由于資金不足，設(shè)施簡(jiǎn)單，需要的是埋頭苦干、踏實(shí)做事的人。當(dāng)時(shí)，李嘉誠(chéng)最欣賞的兩個(gè)人是盛頌聲和周千和，他們跟著李嘉誠(chéng)一起創(chuàng)業(yè)，兢兢業(yè)業(yè)，實(shí)為難得。李嘉誠(chéng)清楚他們的優(yōu)勢(shì)，讓盛頌聲負(fù)責(zé)生產(chǎn)，讓周千和主理財(cái)務(wù)，二人密切配合，一起協(xié)助李嘉誠(chéng)將企業(yè)做大做強(qiáng)。

后來，李嘉誠(chéng)進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)，再次起用新人洪小蓮。洪小蓮人稱長(zhǎng)實(shí)的“洪姑娘”，當(dāng)時(shí)年齡不算大，她從長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)上市以來，就跟著李嘉誠(chéng)，擔(dān)任李嘉誠(chéng)的秘書，后來又任長(zhǎng)實(shí)的董事。她是長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)出名的美女，人長(zhǎng)得漂亮，形象氣質(zhì)都很好，待人熱情，適合與人打交道，因此，李嘉誠(chéng)授權(quán)她，讓她負(fù)責(zé)樓宇銷售方面的事務(wù)。

管理學(xué)大師杰夫曾經(jīng)說過：“善于發(fā)現(xiàn)人才還是第一步，只有真正用好人才，才能真正產(chǎn)生效益?！币?yàn)槊總€(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，只有把員工放在最合適的崗位上，把最合適的工作交給他們，他們才會(huì)發(fā)揮最大的潛力，把工作做到位。

可是，怎樣才能找到正確的授權(quán)對(duì)象呢？這就要求管理者對(duì)準(zhǔn)授權(quán)對(duì)象進(jìn)行細(xì)致的考核，了解其人品、能力、特長(zhǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)，等等。比如，看他最擅長(zhǎng)什么類型的工作？看他是否有能力擔(dān)任管理職責(zé)？看他目前擔(dān)負(fù)的工作與即將授權(quán)的工作是否緊密？看他的工作績(jī)效如何？看他從事何種工作才會(huì)充滿熱情？看哪項(xiàng)工作最能激發(fā)出他的創(chuàng)造性？看他對(duì)哪項(xiàng)工作關(guān)心、最感興趣？

１９８１年底，已經(jīng)成為個(gè)人電腦操作系統(tǒng)領(lǐng)域“霸主”的微軟公司決定進(jìn)軍應(yīng)用軟件領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)比爾·蓋茨雄心勃勃，堅(jiān)定地認(rèn)為微軟公司不僅能開發(fā)軟件，還能成為具有零售營(yíng)銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動(dòng)中碰到了難題。因?yàn)殡m然微軟公司有很多軟件設(shè)計(jì)方面的人才，可是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面卻人才匱乏，這直接導(dǎo)致微軟遲遲無法進(jìn)入零售市場(chǎng)。

這個(gè)時(shí)候，比爾·蓋茨意識(shí)到必須找到營(yíng)銷方面的高手來幫忙，經(jīng)過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營(yíng)銷副總裁。因?yàn)闈h森具有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，于是他把漢森引入微軟。

當(dāng)時(shí)微軟的高層主管對(duì)蓋茨的做法很不放心，因?yàn)闈h森雖然是營(yíng)銷專家，但是對(duì)軟件一竅不通。而蓋茨認(rèn)為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關(guān)、產(chǎn)品服務(wù)以及產(chǎn)品的宣傳與推銷方面，他能起到十分重要的作用。

漢森進(jìn)入微軟之后，在營(yíng)銷方面得到了蓋茨的大力授權(quán)，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場(chǎng)的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標(biāo)課。在漢森的強(qiáng)烈建議下，微軟公司所有的產(chǎn)品都以“微軟”為商標(biāo)出現(xiàn)，不論是哪種類型的產(chǎn)品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國(guó)、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產(chǎn)品也迅速被人接受，其市場(chǎng)占有率也迅速得以提升。

員工擅長(zhǎng)做什么事情，你就把他擅長(zhǎng)的工作方面的權(quán)力授予他，讓他自主地完成相關(guān)的任務(wù)。這種做法是管理者在授權(quán)時(shí)必須重視的問題。

授權(quán)給有相關(guān)特長(zhǎng)的員工，其實(shí)在某種程度上來看，也是授權(quán)給相關(guān)的專業(yè)性人員。比爾·蓋茨之所以把營(yíng)銷方面的權(quán)力授權(quán)給漢森，是因?yàn)闈h森是一位營(yíng)銷專家。同樣的道理，在你的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，也有一些人才是某方面的專業(yè)，如果你能發(fā)現(xiàn)他們的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，并大膽地授權(quán)給他們，他們可能會(huì)給企業(yè)帶來巨大的效益。

授權(quán)之后不忘監(jiān)督，監(jiān)督并不代表不信任

有人說，授權(quán)就是放權(quán)，放權(quán)就意味著放手，放棄控制。其實(shí)并非如此，李嘉誠(chéng)認(rèn)為，授權(quán)雖然是放權(quán)，但不意味著放任不管。作為管理者，在授權(quán)之后有必要對(duì)下屬的執(zhí)行狀況有所了解，監(jiān)控局面的變化，只不過這種監(jiān)控不是身居一線，而是退居二線。

一位著名的管理學(xué)家曾經(jīng)說過：“控制是授權(quán)管理的‘維生素’，授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。所以，充分授權(quán)還要有效控制，這才是授權(quán)的最高境界?！笔跈?quán)在解放管理者、鍛煉下屬的同時(shí)，也存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槭跈?quán)意味著管理者無法在“前臺(tái)”進(jìn)行直接操控，所獲得的信息也并非直接信息。如果想消除風(fēng)險(xiǎn)，管理者就必須做好授權(quán)后的追蹤。如果沒有授權(quán)后的追蹤，有可能造成事態(tài)失控。

克里斯托弗·高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ。上任之后，他認(rèn)為應(yīng)該對(duì)員工充分授權(quán)，完全放手，讓高級(jí)主管充分發(fā)揮能力?？墒牵谑跈?quán)之后，他不重視監(jiān)督，不關(guān)注員工的執(zhí)行效果，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)重大失誤。這直接導(dǎo)致摩托羅拉公司的市場(chǎng)占有率逐步下降，股票市值、贏利也連連下跌。到了２００１年，摩托羅拉開始出現(xiàn)了虧損。

對(duì)摩托羅拉這樣的大公司，出現(xiàn)這樣的嚴(yán)重后果，確實(shí)是罕見的。而問題的關(guān)鍵就在于克里斯托弗·高爾文只知道放權(quán)，卻沒有做好監(jiān)督。這樣最明顯的弊端就是，無從得知員工的工作進(jìn)程，不能及時(shí)了解問題，調(diào)整戰(zhàn)略。

最典型的一次事件是，營(yíng)銷總經(jīng)理福洛斯特建議克里斯托弗·高爾文把業(yè)績(jī)不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但是高爾文沒有采納這個(gè)建議，因?yàn)樗麑?duì)麥肯廣告的負(fù)責(zé)人非常信任，他表示要給對(duì)方一次機(jī)會(huì)，放手讓對(duì)方去經(jīng)營(yíng)。

結(jié)果一年之后，麥肯廣告公司糟糕的經(jīng)營(yíng)狀況令他震驚不已。于是，他趕忙撤掉麥肯廣告公司?？尚Φ氖牵死锼雇懈?#183;高爾文在這一年間，并沒有問及麥肯廣告公司的經(jīng)營(yíng)情況，下屬也沒有向他匯報(bào)麥肯公司的情況。

還有一件事：摩托羅拉曾決定重磅推出一款“鯊魚”手機(jī)，這款手機(jī)厚重、價(jià)格昂貴?？死锼雇懈?#183;高爾文原本知道歐洲人喜歡簡(jiǎn)單、輕巧的機(jī)型，但是他在決策時(shí)，只是輕描淡寫地問下屬幾句有關(guān)市場(chǎng)調(diào)查的情況，然后就同意推出這款手機(jī)。結(jié)果“鯊魚”手機(jī)在歐洲市場(chǎng)嚴(yán)重虧本。事實(shí)上，就算決策失誤，只要在事后加強(qiáng)監(jiān)督，也可以在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，避免遭到重創(chuàng)。

一位成功的企業(yè)家說過：“授權(quán)就像打籃球一樣，不是把球交到誰手里，然后就站在原地觀望，而要積極跑位、策應(yīng)、配合進(jìn)攻?！边@句話形象地說明，授權(quán)不意味著責(zé)任的結(jié)束，而要積極與被授權(quán)者進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授權(quán)之后，進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖粉櫤涂刂?，使自己隨時(shí)掌握任務(wù)的進(jìn)度，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，選擇正確的方式，把跑偏的馬拉到正確的軌道。

具體來說，為了保證授權(quán)之后，部屬及時(shí)完成任務(wù)，管理者必須對(duì)部屬進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，確保了解下屬執(zhí)行的進(jìn)度，必要時(shí)對(duì)下屬的工作進(jìn)行調(diào)控。比如，當(dāng)部屬不夠努力，執(zhí)行不力時(shí)，要及時(shí)提醒、教育；當(dāng)部屬濫用職權(quán)，不聽他人建議時(shí)，要予以警告，必要時(shí)收回權(quán)力，更換授權(quán)對(duì)象；當(dāng)部屬執(zhí)行中遇到困難時(shí)，管理者應(yīng)予以支持和幫助。

需要注意的是，監(jiān)督是主動(dòng)的，而不是被動(dòng)地等待下屬來匯報(bào)。ＩＢＭ前總裁郭士納說過：“員工不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了監(jiān)督的必要性——檢查和監(jiān)督是促使下屬工作落實(shí)到位的關(guān)鍵一環(huán)。因此，高明的管理者往往不是被動(dòng)監(jiān)督下屬，而是主動(dòng)去了解下屬的工作進(jìn)展。美國(guó)甲骨文股份有限公司在這方面做得很好。

甲骨文公司是世界最大的軟件公司，也是第一家進(jìn)入中國(guó)的軟件巨頭。拉里·埃里森在創(chuàng)辦公司時(shí)就表示，“甲骨文公司會(huì)給大家提供了充足的施展才華的空間，在這個(gè)空間里，員工自行設(shè)計(jì)產(chǎn)品、建立良好的運(yùn)行機(jī)制，并且對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。”這并不意味著放任員工，而是有監(jiān)督的放權(quán)。如果員工在自行決策、執(zhí)行任務(wù)中出現(xiàn)差錯(cuò)，管理者會(huì)對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行問責(zé)。這不僅充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性思維和進(jìn)取心，還提高了員工的責(zé)任感，確保員工不會(huì)有越權(quán)行為。

放權(quán)之后必須進(jìn)行有效的追蹤和監(jiān)控，以保證部屬在公司規(guī)范的軌道上做事。當(dāng)員工違反了制度、犯了原則性的錯(cuò)誤，那么公司有必要對(duì)其進(jìn)行問責(zé)和處罰，這樣才能維護(hù)制度的權(quán)威，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，提升員工的執(zhí)行力。