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第十五章 難以實(shí)現(xiàn)的諾言比謠言更可怕
作者:金龍   |  字?jǐn)?shù):12166  |  更新時(shí)間:2015-02-28 14:22:21  |  分類(lèi):

職場(chǎng)勵(lì)志

194難以實(shí)現(xiàn)的諾言比謠言更可怕

無(wú)法實(shí)現(xiàn)的諾言卻會(huì)讓企業(yè)制度的權(quán)威消失,讓員工不再信任企業(yè),讓領(lǐng)導(dǎo)者置身于赤裸裸的雇傭關(guān)系之中,讓企業(yè)變成利益第一的冰冷世界。

企業(yè)對(duì)員工的諾言,是員工積極性的源泉。他們相信按照企業(yè)制度辦事,認(rèn)為只要努力就能有沉甸甸的收獲。而當(dāng)企業(yè)的管理者并不按照制度辦事,無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的諾言時(shí),員工的心靈就會(huì)受到傷害,對(duì)企業(yè)的歸屬感就會(huì)消失,工作的積極性也會(huì)降低。

按規(guī)則辦事的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是員工的榜樣,更是員工人生的導(dǎo)師。許昌市有一家名叫“胖東來(lái)”的購(gòu)物超市,幾乎壟斷了該市的超市行業(yè)。倘若它停止?fàn)I業(yè)一天,80%的市民生活將受到影響。它在該市的日營(yíng)業(yè)額,甚至超過(guò)了丹尼斯、沃爾瑪?shù)热蜻B鎖的超市。這樣一個(gè)地方性的超市,怎么就能夠如此輝煌呢?這要從超市的文化說(shuō)起。該市的市民總是說(shuō),如果你在許昌街上看到不闖紅燈的人,那他一定是胖東來(lái)的員工。是的,胖東來(lái)一直以“信守承諾”的宗旨要求每一位工作人員。不論在多么困難的情況下,超市領(lǐng)導(dǎo)者總能按時(shí)發(fā)放員工工資和獎(jiǎng)金,對(duì)員工的任何承諾從來(lái)不會(huì)打折扣;而員工在領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)下總能100%地完成分內(nèi)的工作。所以,這家超市的工作總是井井有條,很少出現(xiàn)差錯(cuò),從來(lái)沒(méi)有接到過(guò)市民的投訴。

員工把按規(guī)則辦事的要求,拓展到生活的各個(gè)方面,贏得了市民的一片好評(píng)。胖東來(lái)的管理者注重對(duì)諾言的實(shí)現(xiàn),不但提高了超市的運(yùn)作效率,更贏得了消費(fèi)者的信賴(lài)。有了這個(gè)基礎(chǔ),超市負(fù)責(zé)任、誠(chéng)信的形象就確立起來(lái)了,這種良好的口碑勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)的宣傳。

任何企業(yè)都必須重視制度的執(zhí)行,這是承諾問(wèn)題。很多企業(yè)不重視制度的執(zhí)行,對(duì)管理工作得過(guò)且過(guò),雖然能夠得到一時(shí)的利益,卻會(huì)失去員工與合作者的信任。總是能兌現(xiàn)承諾的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)成為員工的親人、合作者的朋友,伸向它的不會(huì)是討要報(bào)酬的大手,而是一只只熱情的、能幫助你成功的有力臂膀。

195不要助長(zhǎng)告密的風(fēng)氣,制度是最好的督促者

有人的地方,就有私欲;有人際關(guān)系的地方,就有矛盾。向上級(jí)告密,是企業(yè)員工滿(mǎn)足私欲、處理矛盾常用的一種手段。告密并不是企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)助長(zhǎng)的風(fēng)氣,它會(huì)使員工關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系疏離,會(huì)使企業(yè)內(nèi)部氛圍變得緊張,會(huì)使員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)逐漸喪失。

公司的管理者并不是眼觀六路、耳聽(tīng)八方的圣人,難免有考慮不周的地方。很多管理者喜歡運(yùn)用“相互監(jiān)督”的方式來(lái)完善管理,但是,這種管理手段容易助長(zhǎng)告密之風(fēng)。告密者往往以個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn),提供的消息準(zhǔn)確性不強(qiáng),卻很容易影響管理者的決策。所以,管理者在處理沖突時(shí),一定要從事實(shí)出發(fā),以公司制度為辦事原則,不要輕信部分員工的一面之詞。

公司的團(tuán)結(jié)非常重要,正如拔河一般,所有人都向一個(gè)方向前進(jìn),公司就能得到長(zhǎng)足的發(fā)展。而告密之風(fēng)一旦助長(zhǎng),公司的團(tuán)結(jié)將無(wú)從談起。員工之間會(huì)出現(xiàn)戒備心理,總是害怕被別人揪到小辮子,工作很大程度上會(huì)變成作秀;上下級(jí)之間缺乏應(yīng)有的信任,上級(jí)在猜疑,下級(jí)在做表面工作,整個(gè)團(tuán)隊(duì)就無(wú)法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

愛(ài)說(shuō)是非者,必是是非人。告密的風(fēng)氣不被制止,公司就會(huì)在小人的搬弄是非中走向下坡路。浙江的一家電子廠,為了保證員工的言論自由設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)信箱。員工向管理層提建議,也可以匿名舉報(bào)同事的違規(guī)行為。每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)信箱都會(huì)出現(xiàn)許多舉報(bào)信,都會(huì)有很多員工受到處罰。大部分員工對(duì)于處罰都心懷不滿(mǎn)。有些人只是一時(shí)疏忽而犯下錯(cuò)誤,在舉報(bào)信中就變成了大錯(cuò)特錯(cuò)。有些員工受到處罰,則完全是因?yàn)榈米锪伺e報(bào)人。這樣一來(lái),出于保證員工言論自由的領(lǐng)導(dǎo)信箱,就成了員工報(bào)復(fù)的平臺(tái)。員工紛紛遞上辭呈,企業(yè)的發(fā)展就此陷入了僵局。

頭頂始終懸著一把鋼刀,任何人都不能全身心地投入工作。企業(yè)員工流動(dòng)量大,正是告密這把邪惡的鋼刀引起的。其實(shí),制度是最好的督促者,如果一個(gè)企業(yè)能夠不斷完善制度,管理就會(huì)事半功倍。在完善的企業(yè)制度監(jiān)督下,大部分員工都會(huì)嚴(yán)格要求自己,犯下錯(cuò)誤時(shí)也會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

196有些“謠言”聽(tīng)聽(tīng)也無(wú)妨

在企業(yè)內(nèi)部,管理者往往只占少數(shù),而員工占大多數(shù)。少數(shù)的管理者在面對(duì)大多數(shù)的員工時(shí),難免會(huì)愚智不辨。但是,對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),準(zhǔn)確判斷員工優(yōu)劣是非常重要的。這個(gè)時(shí)候,管理者就要多聽(tīng)聽(tīng)不同的聲音。

管理者統(tǒng)御員工的秘訣就是學(xué)會(huì)聆聽(tīng)、及時(shí)溝通。不會(huì)傾聽(tīng)的管理者,無(wú)法得到有利用價(jià)值的信息;不擅長(zhǎng)溝通的管理者,無(wú)法走進(jìn)員工的內(nèi)心世界,無(wú)法取得員工的信賴(lài)和尊重。聽(tīng)聽(tīng)“謠言”,其實(shí)也是一種聆聽(tīng)和溝通。

謠言對(duì)于員工來(lái)說(shuō),是很大的干擾因素,但是對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),卻是一種獲得信息的隱性渠道。并不是所有的謠言都要被消滅,有時(shí)候它也具有一定的積極作用。這一影響力極大的隱形渠道,往往蘊(yùn)含著有限的或者完整的信息。畢竟通過(guò)正常的言論渠道,管理者一般是不能獲得這些信息的。

可口可樂(lè)在處理謠言問(wèn)題上即為管理者樹(shù)立了榜樣。2000年初,可口可樂(lè)公司進(jìn)行了一次大規(guī)模重組,在全球范圍內(nèi)裁員5200人。秋季,亞特蘭大總部傳出謠言,聲稱(chēng):“高層領(lǐng)導(dǎo)之間出現(xiàn)矛盾,主要領(lǐng)導(dǎo)將離開(kāi)公司,公司還要繼續(xù)裁員?!蹦瓿醯牟脝T已經(jīng)使可口可樂(lè)公司員工人心惶惶,此謠言一傳出,公司士氣一落千丈。公司的行政副總裁吉姆斯·切斯特納特沒(méi)有試圖消滅謠言,而是正面回應(yīng)了謠言。通過(guò)這次謠言事件,他發(fā)現(xiàn)公司的管理透明度不夠,員工想了解公司即將發(fā)生的變化,只能通過(guò)道聽(tīng)途說(shuō),這才造成了謠言四起的局面。他出面向員工澄清了真相,既安撫了員工的情緒,也為自己贏得了好的美譽(yù)。

一般情況下,謠言都是員工內(nèi)心感受的畸形反映。一個(gè)成功的管理者,往往懂得利用謠言的積極性,而失敗的管理者則被謠言所擊潰。管理者如何對(duì)待謠言,關(guān)系到謠言是利大于弊,還是弊大于利。倘若一味地要杜絕謠言,謠言就會(huì)迅速蔓延,產(chǎn)生極大的負(fù)面作用。所以,只要管理者態(tài)度正確,有些謠言聽(tīng)一聽(tīng)也無(wú)妨。

197懲罰犯錯(cuò)者,可以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣

懲罰,是企業(yè)制度中必不可少的條款。每個(gè)人在工作中都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的差錯(cuò),有錯(cuò)誤就要接受懲罰。懲罰能使犯錯(cuò)人吸取教訓(xùn),讓其他人引以為戒。對(duì)違反公司制度的人太過(guò)心軟,必然會(huì)影響到其他員工的工作情緒,降低團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力和士氣,甚至?xí)?dǎo)致員工大量離職。因此,對(duì)于犯錯(cuò)者必須動(dòng)真格,不可姑息。

嚴(yán)肅處理犯錯(cuò)者,也能起到殺一儆百的作用。對(duì)嚴(yán)重違反制度者予以懲處,那些有違反制度傾向者,以及犯錯(cuò)并不嚴(yán)重者,就會(huì)積極反省,克制自身的行為。對(duì)犯錯(cuò)者進(jìn)行懲罰,其目的是維護(hù)公司制度的權(quán)威性和保證公司日常秩序的穩(wěn)定。所以,懲罰并不是越嚴(yán)重越好。遞進(jìn)式懲罰,能夠?yàn)閱T工提供痛改前非的機(jī)會(huì),也能讓員工深刻感受到自己的行為所帶來(lái)的嚴(yán)重后果,可以使懲罰的效果事半功倍。

沒(méi)有人愿意接受懲罰,懲罰往往會(huì)給人身體和心靈帶來(lái)傷害。許多管理者為了安撫員工情緒總是“大事化小,小事化了”。遷就和容忍犯錯(cuò)者的做法,正如對(duì)一箱水果中的一個(gè)爛果子不作處理,久而久之,一個(gè)爛果子的霉菌,就會(huì)傳染給整箱水果。

每個(gè)企業(yè)都有一套企業(yè)制度,處罰犯錯(cuò)者是其中必不可少的內(nèi)容。但是,由于各種原因,很少有企業(yè)能按照制度嚴(yán)格地懲罰犯錯(cuò)者。事實(shí)上,功是功,過(guò)是過(guò),企業(yè)管理者只有獎(jiǎng)罰分明,嚴(yán)格按制度辦事,才能得到員工的擁護(hù),得到員工積極的回應(yīng)。

犯錯(cuò)者猶如害群之馬,不但沒(méi)有做好分內(nèi)工作,還會(huì)影響到其他員工的情緒。管理者姑息犯錯(cuò)者,對(duì)其他員工來(lái)說(shuō)就不公平。不公平的企業(yè)文化必將導(dǎo)致怨聲載道、士氣衰弱。“千里之堤潰于蟻穴”,再小的錯(cuò)誤也不能放縱,再優(yōu)秀的犯錯(cuò)者也必須嚴(yán)懲,如此才能保證員工士氣鼓舞、斗志昂揚(yáng)。

198打造團(tuán)隊(duì)正能量,從每一個(gè)漏洞抓起

員工之間拉幫結(jié)派是不少大公司的管理弊病,從客觀角度上來(lái)說(shuō),公司發(fā)展到一定階段,團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗也會(huì)越來(lái)越大,如果管理者,不能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)這些漏洞并逐一修補(bǔ),那么整個(gè)公司就會(huì)處在烏煙瘴氣之中,沒(méi)有正能量,團(tuán)隊(duì)成員之間只有算計(jì)。試問(wèn),這樣的團(tuán)隊(duì)又有什么戰(zhàn)斗力而言呢?

團(tuán)隊(duì)是由多人組成的,每個(gè)人的行事風(fēng)格不同,其工作動(dòng)機(jī)也是五花八門(mén),如果不能協(xié)調(diào)處理好成員之間的關(guān)系,那么再大的團(tuán)隊(duì)也只會(huì)是一盤(pán)散沙,毫無(wú)凝聚力和戰(zhàn)斗力。管理者要想打造一支堅(jiān)不可摧的隊(duì)伍,就必須從每一個(gè)漏洞抓起,打造團(tuán)隊(duì)正能量,只有這樣,才能將內(nèi)耗控制在最低。

作為臺(tái)灣長(zhǎng)榮船運(yùn)公司的掌門(mén)人,張榮發(fā)帶領(lǐng)本公司員工奮發(fā)向上,創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績(jī)。在企業(yè)管理上,他堅(jiān)決打擊制造內(nèi)訌者,發(fā)現(xiàn)漏洞,立馬堵死。正是這種正確的管理理念,讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)始終保持著旺盛的戰(zhàn)斗力。

曾經(jīng)有一艘“長(zhǎng)榮船”,在海上遇到了風(fēng)浪,然而原本的天災(zāi)很快就演變成了人禍。為了找附近的??奎c(diǎn)躲避,船上的幾個(gè)人在航向的問(wèn)題上發(fā)生了激烈爭(zhēng)執(zhí)。要知道風(fēng)浪隨時(shí)都可能把整條船吞沒(méi),在這性命攸關(guān)的時(shí)刻,大家理應(yīng)服從統(tǒng)一指揮,但事實(shí)卻并非如此。幾名大副,都認(rèn)為對(duì)方經(jīng)驗(yàn)不足,堅(jiān)持按照自己的建議,硬是在風(fēng)雨中搖搖晃晃了一個(gè)多小時(shí)才開(kāi)船。

盡管險(xiǎn)情并沒(méi)有發(fā)生,但員工內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的管理短板卻顯現(xiàn)無(wú)疑。這令張榮發(fā)十分氣憤,內(nèi)部爭(zhēng)吵、貽誤時(shí)機(jī),很容易發(fā)生危險(xiǎn),稍不留意就會(huì)船毀人亡,既然發(fā)現(xiàn)了漏洞,那么亡羊補(bǔ)牢為時(shí)不晚,他當(dāng)即決定:公司里凡是不服從統(tǒng)一調(diào)遣的員工,一律免職處理。

對(duì)于內(nèi)訌制造者,張榮發(fā)不講絲毫情面,一律不輕饒。正是借助這樣的管理手段,長(zhǎng)榮集團(tuán)才有效地避免了內(nèi)部紛爭(zhēng),并打造出了一支團(tuán)結(jié)、勇敢的不敗之師。團(tuán)隊(duì)管理有漏洞不可怕,怕的是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn),不能及時(shí)修補(bǔ)。

“做錯(cuò)事事小,排錯(cuò)隊(duì)事大”這種風(fēng)氣實(shí)在要不得,管理者要想讓團(tuán)隊(duì)充滿(mǎn)正能量,首先就要消除企業(yè)中的派系之爭(zhēng),對(duì)于拉幫結(jié)派的頭目,一定要嚴(yán)懲。一旦發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理上的漏洞,就要及時(shí)修補(bǔ),力爭(zhēng)從公司制度的根源上,消除“內(nèi)部紛爭(zhēng)”的生長(zhǎng)土壤,只有這樣,才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)。

199“殺雞儆猴”是團(tuán)隊(duì)管理的大忌

相傳猴子是最怕見(jiàn)血的,馴猴的人為了馴服猴子,就當(dāng)著猴子的面把雞殺掉,讓猴子看看血。當(dāng)雞痛苦地掙扎、悲慘地哀叫時(shí),猴子就會(huì)被嚇得身體發(fā)軟。為了不身首異處,猴子只能服服帖帖地聽(tīng)從馴猴人的指揮。捉猴子的人,也會(huì)采用殺雞的辦法來(lái)抓猴子,只要猴子聽(tīng)見(jiàn)雄雞慘叫,鮮血直冒,就會(huì)全身發(fā)軟,任由捕獲。

殺雞儆猴,是一種威脅恐嚇的權(quán)術(shù),比喻用懲罰一個(gè)人的辦法來(lái)警告其他人。這一做法被很多管理者用于企業(yè)管理之中,看似不失為有效的馭人術(shù),但細(xì)細(xì)想來(lái),你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種管理手段并不高明,而是管理的大忌。

殺雞就是殺雞,如果雞真的違反了制度,犯了錯(cuò)誤,該殺就殺,那是雞咎由自??;如果雞沒(méi)有犯錯(cuò),卻被殺了,那難免會(huì)讓人為雞喊冤。管理者為了制造轟動(dòng)效應(yīng),為了讓大家遵守制度而殺掉無(wú)辜的雞,本身就是對(duì)企業(yè)規(guī)章制度的褻瀆,這樣下去只會(huì)讓制度失去權(quán)威。

不論是殺,還是儆,都會(huì)讓人有高壓之感。勇奪了,會(huì)讓下屬覺(jué)得企業(yè)缺乏人性,人人自危,膽戰(zhàn)心驚,這樣下屬就很難認(rèn)同企業(yè),很難信服管理者。俗話說(shuō):“君子以仁,小人以智,分而治之?!睂?duì)待不同的員工采用不同的管理策略,盡可能用仁慈的手段或許效果會(huì)更好。

殺雞殺多了,會(huì)引起雞的不滿(mǎn),猴子看人殺雞,看多了也會(huì)失去恐懼感。這樣下去,只會(huì)越來(lái)越激起被殺之人的憤怒,而該受批評(píng)、受罰的人卻不會(huì)從中自覺(jué)反省自己,一點(diǎn)效果也沒(méi)有。

鑒于以上三點(diǎn),我們可以發(fā)現(xiàn),殺雞儆猴的管理手段其實(shí)非常愚蠢。它很難贏得員工的認(rèn)同,相反,卻會(huì)褻瀆制度,引起不滿(mǎn),無(wú)法達(dá)到想要的效果。因此,請(qǐng)不要再用殺雞儆猴的方式來(lái)管理企業(yè)了。該殺就殺,該儆就儆,即該處罰員工就處罰員工,該警醒員工就警醒員工,一定要做到按制度辦事,處罰該受罰的人,千萬(wàn)不能隨便亂處罰。

俗話說(shuō):“表?yè)P(yáng)于公堂之上,處罰于私房之中?!比缃竦臅r(shí)代不需要?dú)㈦u儆猴,需要更多的是按規(guī)矩辦事,追求管理的人性化,對(duì)于違反制度、犯了錯(cuò)的員工,即便處罰他,也應(yīng)該考慮他的感受,盡可能私下來(lái)處罰。相反,對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,應(yīng)該盡可能當(dāng)眾表?yè)P(yáng),使員工受到更大的鼓舞。

200強(qiáng)化整體,拆散三三兩兩的小圈子

隨著企業(yè)的做大做強(qiáng),員工數(shù)量的逐漸增多,領(lǐng)導(dǎo)們就不得不面對(duì)一個(gè)問(wèn)題:小圈子。圈子是人們?yōu)榱说钟L(fēng)險(xiǎn)和危機(jī),保證利益的存續(xù)而存在的一種松散組織。這種組織方式?jīng)]有確定的綱領(lǐng)和組織原則,屬于利益的攻守同盟。

有小圈子不能說(shuō)完全是一種壞事,畢竟每個(gè)人的風(fēng)格和節(jié)奏不一樣,為了讓自己有更高的效率而組合起來(lái)是一種有益的事情。但是當(dāng)這種圈子以利益為目的而構(gòu)成時(shí),就會(huì)與組織的整體利益產(chǎn)生沖突。一個(gè)企業(yè)的精力是有限的,當(dāng)精力被內(nèi)亂消耗一空的時(shí)候,是不可能和外部世界進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的。

現(xiàn)代公司是以商業(yè)利益為目標(biāo)的組織,內(nèi)部成員按照一定的契約進(jìn)行合作,這就要求一個(gè)企業(yè)必須有一個(gè)大方向。但是不得不承認(rèn),個(gè)人利益和整體利益在實(shí)踐中是很難完全一致,當(dāng)發(fā)生利益沖突時(shí),有人為了獲取私利而勾結(jié)外人的行為就不可避免。

才能出眾的下屬是每一位領(lǐng)導(dǎo)人渴望得到的,對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人和整個(gè)組織而言,一個(gè)優(yōu)秀的下屬,無(wú)疑就是一筆財(cái)富。但是下屬能力過(guò)強(qiáng),就會(huì)危及領(lǐng)導(dǎo)的地位,就像戰(zhàn)國(guó)士大夫架空諸侯一般,形成尾大不掉的局面,這對(duì)于整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作是不利的。下屬之間勾結(jié)在一起,以少數(shù)人的利益為目標(biāo),勢(shì)必會(huì)動(dòng)搖組織的整體利益。所以說(shuō),對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理,一定不能對(duì)小圈子放松警惕。

對(duì)于這種小圈子,一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)既不能聽(tīng)之任之,同時(shí)也不能畏之如洪水猛獸。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要有能容納小圈子的胸襟,同時(shí)又需要有讓小圈子對(duì)公司有利的智慧。對(duì)待這種小圈子,原則上一定要打散,但也可以采取一些其他的手段。

首先,可以限制性地予以支持。對(duì)于這種圈子,如果對(duì)于工作有利而對(duì)整個(gè)組織沒(méi)有影響,不妨讓他們繼續(xù)存在。這種沒(méi)有共同利益的訴求與其說(shuō)是小圈子,不如說(shuō)是工作組。

再次,要加以疏導(dǎo)和利用。要調(diào)解好各方面的利益,使集體的利益盡量和小圈子的利益結(jié)合起來(lái),這樣一來(lái)危害集體利益的小集團(tuán)自然就不復(fù)存在了。

最后,如果確實(shí)存在威脅了大多數(shù)人利益的小圈子,就必須采取雷霆手段加以打擊??梢杂谜{(diào)離,明升暗降,打散分組等方式來(lái)對(duì)小圈子進(jìn)行疏導(dǎo)與分化,從而達(dá)到拆散小圈子的目的。

201制度的本質(zhì),是對(duì)一把手的制約

聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志認(rèn)為,管理問(wèn)題歸根到底是管理者本人的問(wèn)題,而不是被管理者的問(wèn)題。許多老板也強(qiáng)調(diào)制度化管理,但是他們口中的制度化,僅僅是對(duì)員工的約束,從來(lái)不包括自己。

企業(yè)的制度能否很好地執(zhí)行,關(guān)鍵在于一把手。企業(yè)的一把手是企業(yè)之舟的掌舵者,他的決策往往決定著輪船是駛向富庶的島嶼,還是沉沒(méi)在冰冷的海底。因此,企業(yè)的一把手更應(yīng)該遵守企業(yè)制度,成為企業(yè)制度的模范維護(hù)者。

企業(yè)制度應(yīng)該具有最高權(quán)威,無(wú)論是誰(shuí)都應(yīng)該按照制度辦事。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意志與企業(yè)制度發(fā)生沖突時(shí),個(gè)人意志應(yīng)該無(wú)條件服從公司制度。任何一個(gè)企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)者的行為都是員工學(xué)習(xí)、模仿的樣板。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則,才能在員工心目中樹(shù)立權(quán)威。倘若企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不知道約束自己的行為,卻總是對(duì)員工過(guò)分要求,員工勢(shì)必會(huì)心生不滿(mǎn),這樣下去,制度的執(zhí)行也就成了走過(guò)場(chǎng)。

“善治人者能自治”,好的領(lǐng)導(dǎo)者總把自己看作企業(yè)的一部分,他們以公司制度嚴(yán)格要求自己,從而贏得了員工愛(ài)戴和追捧。華人首富李嘉誠(chéng)就是這樣一位“一把手”。李嘉誠(chéng)自創(chuàng)業(yè)之初,就時(shí)刻以公司制度嚴(yán)格要求自己。他始終把自己當(dāng)成公司的一名普通員工,出入公司嚴(yán)格執(zhí)行公司的門(mén)禁制度,主動(dòng)到門(mén)衛(wèi)室簽到。雖然只是一件小事情,卻可以從中看出李嘉誠(chéng)對(duì)公司制度的絕對(duì)遵守。從業(yè)幾十年,他總是第一個(gè)到公司辦公,從來(lái)沒(méi)有遲到早退過(guò)。長(zhǎng)江集團(tuán)的員工個(gè)個(gè)精神飽滿(mǎn),不能不說(shuō)是得益于李嘉誠(chéng)的榜樣作用。

李嘉誠(chéng)從不會(huì)利用權(quán)利,為自己謀求方便。李嘉誠(chéng)老家的子侄輩總想到長(zhǎng)江集團(tuán)謀求生計(jì),李嘉誠(chéng)從來(lái)都是按公司規(guī)定辦事,有能力的留下來(lái),能力不夠的走人。由于李嘉誠(chéng)的以身作則,長(zhǎng)江集團(tuán)任人唯賢,幾乎沒(méi)有拉關(guān)系、走后門(mén)的現(xiàn)象,這就大大提高了長(zhǎng)江集團(tuán)的員工素質(zhì)。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)制度的遵守是企業(yè)管理走上正軌的關(guān)鍵。制度的本質(zhì)就是對(duì)一把手的制約。企業(yè)制度一旦確立,就必須有絕對(duì)的權(quán)威,任何人不能凌駕于制度之上,任何人都必須在制度允許的范圍內(nèi)辦事,尤其是“一把手”。

202“一朝天子一朝臣”的體制,萬(wàn)萬(wàn)要不得

企業(yè)的利潤(rùn)、效益都是由員工創(chuàng)造的。員工是企業(yè)的“衣食父母”,是組成企業(yè)的細(xì)胞。把員工放在第一位,處理好企業(yè)與員工的關(guān)系,員工將會(huì)保持積極的工作狀態(tài),提供一流的服務(wù)水平,提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。怎樣處理員工與企業(yè)之間的關(guān)系,首要的是對(duì)員工“不拋棄,不放棄”。

社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日日趨激烈,人與人之間的關(guān)系逐漸冷漠。在金錢(qián)的驅(qū)使下,許多老板都把員工當(dāng)成賺錢(qián)的工具。有利用價(jià)值的時(shí)候百般拉攏,沒(méi)有利用價(jià)值的時(shí)候就一腳踢開(kāi),這種過(guò)河拆橋的企業(yè)是不會(huì)發(fā)展壯大的。

被關(guān)懷、被重視是每個(gè)人內(nèi)心的特殊機(jī)制和要求。當(dāng)老板把每一個(gè)員工都當(dāng)家庭成員來(lái)看待,在公司營(yíng)造出溫馨、和諧的家庭氛圍時(shí),員工就會(huì)找到歸屬感,公司上下就會(huì)形成親和力和向心力。家庭之所以溫馨、和諧,就在于家庭成員之間的相親相愛(ài),老板若想把公司營(yíng)造成大家庭,就必須關(guān)懷、重視每一位員工。

為了提高運(yùn)作效率,很多公司都會(huì)不斷地注入新鮮血液。領(lǐng)導(dǎo)階層的換血,總會(huì)造成公司的大變革。新上任的領(lǐng)導(dǎo)總要提攜心腹,疏遠(yuǎn)異己。其實(shí),沒(méi)有心腹的領(lǐng)導(dǎo),人人都是他的心腹。

三菱商社社長(zhǎng)田部文一郎對(duì)員工如是說(shuō):“諸君與三菱在戰(zhàn)后困難期攜手共度,為公司發(fā)展到今天竭盡全力,今天,公司應(yīng)當(dāng)知恩圖報(bào),絕不能把大家當(dāng)包袱甩掉。”三菱公司對(duì)員工實(shí)行終身聘用制,在任何情況下公司都不會(huì)主動(dòng)辭退員工。三菱公司的員工管理模式,讓整個(gè)公司氛圍從此變得非常輕松,員工凝聚力也得到了增強(qiáng)。

1977年,經(jīng)濟(jì)危機(jī)橫掃世界,大部分企業(yè)都人心惶惶,只有三菱公司的各項(xiàng)事務(wù)在有條不紊地進(jìn)行。三菱公司在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的出色表現(xiàn),得益于公司對(duì)員工的不離不棄。老板堅(jiān)決不減裁一名員工,員工就堅(jiān)定地維護(hù)公司的利益。

對(duì)每一位員工都不離不棄,這樣的企業(yè)才能成為高效、和諧的團(tuán)隊(duì)。員工有了強(qiáng)烈的榮譽(yù)感與歸屬感,對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)全身心地投入,企業(yè)才會(huì)擁有旺盛的生命力。

給員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì),重視每一位員工為公司做出的貢獻(xiàn),不到萬(wàn)不得已絕對(duì)不拋棄任何員工,是一位明智的管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)。老板與員工之間,不是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系,而是相輔相成、共同發(fā)展的關(guān)系。老板給員工以信任和重視,員工還給老板的就是出色的經(jīng)濟(jì)效益。

203要允許下屬犯“合理”的錯(cuò)誤

豁達(dá)、開(kāi)放、包容的胸襟,是所有管理者必須具備的要素。所謂“海納百川,有容乃大”,“居上不寬”是管理者的致命傷。能夠包容員工犯合理性錯(cuò)誤的管理者,容易在員工中建立起威望,贏得員工的擁戴。學(xué)會(huì)善待員工,是管理者走向成功的第一步。

“金無(wú)足赤,人無(wú)完人”,員工的行為也不可能永遠(yuǎn)都是正確的,所以,出現(xiàn)錯(cuò)誤應(yīng)該得到理解。犯錯(cuò)對(duì)于當(dāng)事人來(lái)說(shuō),是一件令人沮喪的事。倘若管理者不予以理解,無(wú)疑是雪上加霜。如果犯錯(cuò)者吸取教訓(xùn)成長(zhǎng)起來(lái),公司將收獲一大筆財(cái)富。

在企業(yè)里,員工犯錯(cuò)誤并不可怕,可怕的是一再犯同樣的錯(cuò)誤?!笆虏贿^(guò)三”,重復(fù)犯錯(cuò)誤的員工應(yīng)當(dāng)接受適當(dāng)?shù)奶幜P。任何員工都有缺點(diǎn)和毛病,都會(huì)以各種各樣的形式觸犯公司制度。聰明的管理者能夠辨證客觀地對(duì)待犯錯(cuò)的員工,恰如其分地把握時(shí)機(jī),在不斷的批評(píng)教育中讓員工揚(yáng)長(zhǎng)避短,迅速鍛煉成長(zhǎng)。

德國(guó)的西門(mén)子公司,在處理員工錯(cuò)誤的問(wèn)題上就做得十分出色。西門(mén)子公司的員工都有充分施展才華的機(jī)會(huì),表現(xiàn)出色的員工很快就能得到提升。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向,設(shè)定自己的發(fā)展軌跡,一級(jí)一級(jí)地向上發(fā)展。那些不能勝任工作的員工,西門(mén)子公司也不會(huì)放棄他們,會(huì)為他們提供提升自我的機(jī)會(huì)。實(shí)在不行,就盡可能換一個(gè)崗位,讓他們?cè)囈辉嚒TS多不稱(chēng)職的員工通過(guò)調(diào)整,都能找到合適位置,創(chuàng)造出色的業(yè)績(jī)。西門(mén)子公司的這種做法充分挖掘了員工的潛力,為員工提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),也為公司留住了大批人才。

有些員工個(gè)性張揚(yáng)、鋒芒畢露,在管理者面前不能謙虛謹(jǐn)慎,時(shí)而出言不遜。管理者對(duì)此也要善于包容。因?yàn)檫@些員工往往工作能力很強(qiáng),為其提供充分的發(fā)展條件和發(fā)展空間,才能使其價(jià)值完全顯現(xiàn)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要員工勇于開(kāi)拓。沒(méi)有前人引路,摸索前進(jìn)很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤。對(duì)于員工創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤,管理者要給予支持,激勵(lì)他們做出更大的努力,為企業(yè)的跨越式發(fā)展尋找契機(jī)。

求全責(zé)備是管理者的大忌。這樣的管理者,往往記住的只是員工所犯的錯(cuò)誤,把員工的長(zhǎng)處忘得一干二凈。他們的眼里沒(méi)有優(yōu)秀的員工,只有需要接受處罰的員工。這樣,只會(huì)埋沒(méi)人才,降低員工的積極性。所以,一個(gè)優(yōu)秀的管理者,必須做到“用人所長(zhǎng),容人所短”。

204只獎(jiǎng)不罰,只能讓更多人不滿(mǎn)

追求輕松、規(guī)避痛苦是人的本能,也是工作的動(dòng)力之源。因此,現(xiàn)代管理制度分別引入了獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種手段,希望能達(dá)到一種綜合管理的效果。獎(jiǎng)勵(lì)是一種激勵(lì)性的、正面的力量,懲罰是一種約束性力量,在獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰之間的地帶,是管理者發(fā)揮自己的頭腦,展現(xiàn)自己魅力的舞臺(tái)。

但是,由于現(xiàn)在我們?cè)絹?lái)越注重“人性化”,在“柔性管理”的大背景下,一些企業(yè)管理者過(guò)分強(qiáng)調(diào)了“柔”而忽視了“剛”,他們只記得重視運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)制度,冷落了懲罰制度。具體表現(xiàn)在,相對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)制度而言,他們手中懲罰制度運(yùn)用的數(shù)量、方式和力度,都相形見(jiàn)絀,有的甚至將懲罰制度變成了一紙空文。這種主動(dòng)放棄懲罰的做法,實(shí)質(zhì)上是一支管理上的毒劑,日積月累下來(lái)危害甚大。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果少了懲罰,那么團(tuán)隊(duì)賴(lài)以生存的紀(jì)律性、團(tuán)結(jié)性以及執(zhí)行力將大打折扣。

浙江臺(tái)州有一家民營(yíng)企業(yè),成立之初,和許多民營(yíng)公司一樣,公司的成員多是老板的親戚。在創(chuàng)業(yè)初期,一般都是采用激勵(lì)的方法,或是用經(jīng)濟(jì)手段,或者是表?yè)P(yáng)。對(duì)于遲到早退這樣的問(wèn)題,一般都是睜一眼閉一眼。

但是很快,這種處理方式的弊端就逐漸開(kāi)始顯現(xiàn)。由于公司規(guī)模擴(kuò)大,不得不雇傭員工,而新員工和老員工在對(duì)公司制度的執(zhí)行上,顯然是兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。老員工消極對(duì)待公司態(tài)度,依舊沿用初期的辦事方法,做事懶散,不思進(jìn)取。新員工面對(duì)老員工的這些做法都頗有微詞,但是也沒(méi)有申訴的渠道。當(dāng)完成業(yè)務(wù)時(shí),老員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)要比新員工多得多,而當(dāng)老員工觸犯公司條例的時(shí)候,卻僅僅是口頭的批評(píng)。在這種風(fēng)氣的感染下,新員工有的也開(kāi)始怠工,有的另謀出路,選擇離開(kāi)。這樣一來(lái),公司始終無(wú)法做大做強(qiáng)。

這可以說(shuō)是很多家族企業(yè)的通病,有的人面對(duì)此種情況會(huì)采取大刀闊斧的改革,比如引入職業(yè)經(jīng)理人,建立規(guī)范公司制度。但是更多的人面對(duì)這種情況卻無(wú)能為力,任由其發(fā)展。這也是中國(guó)企業(yè)很多但是無(wú)法做成規(guī)模的原因之一。

其實(shí),采用激勵(lì)性的獎(jiǎng)勵(lì)手段來(lái)管理,既符合人性,也符合現(xiàn)代化的管理需求,但這不應(yīng)該成為只獎(jiǎng)不懲的理由,獎(jiǎng)勵(lì)不能以減少或弱化懲罰為前提。事實(shí)上,二者完全相輔相成,獎(jiǎng)勵(lì)可以拓寬企業(yè)的上限,懲罰則可以彌補(bǔ)企業(yè)的短板。

如果只獎(jiǎng)不罰,只鼓掌,不打“板子”,或是“板子”揚(yáng)而不打,久而久之,就會(huì)造成先進(jìn)無(wú)動(dòng)力、后進(jìn)無(wú)壓力、考核無(wú)活力的局面,長(zhǎng)此以往,企業(yè)必會(huì)一蹶不振。

205讓每一個(gè)員工身價(jià)倍增,也是一種不小的成就

如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,而企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展,實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康、快速發(fā)展,必須通過(guò)教育、培訓(xùn)來(lái)提高職工素質(zhì),最大限度地開(kāi)發(fā)員工的潛能,使人力資本增值。提高職工素質(zhì)建設(shè)必須有計(jì)劃、有目標(biāo)、有措施,它是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程,必須加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理,并與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)緊密相連。企業(yè)要把職工素質(zhì)培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,組織員工積極參加各類(lèi)文化和專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)重點(diǎn)和培訓(xùn)方式等要切合企業(yè)發(fā)展實(shí)際,要科學(xué)、規(guī)范。

肯德基建立了專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)與發(fā)展策略。開(kāi)設(shè)了傳遞公司企業(yè)文化的培訓(xùn)課程,一方面提高了員工的工作能力,為企業(yè)及國(guó)家培養(yǎng)了合適的管理人才;另一方面使員工對(duì)公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解,從而實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同成長(zhǎng)。

餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)作為直接面對(duì)顧客的“窗口”——餐廳員工,從進(jìn)店的第一天開(kāi)始,每個(gè)人就都要嚴(yán)格學(xué)習(xí)基本的操作技能。從不會(huì)到能夠勝任每一項(xiàng)操作,新進(jìn)員工會(huì)接受公司安排的平均近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)。通過(guò)考試取得結(jié)業(yè)證書(shū)。從見(jiàn)習(xí)助理、二級(jí)助理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理,隨后每一段的晉升,都要修習(xí)5天的課程。根據(jù)粗略估計(jì),光是訓(xùn)練一名經(jīng)理,肯德基就要花上好幾萬(wàn)元。

在肯德基,見(jiàn)習(xí)服務(wù)員、服務(wù)員、訓(xùn)練員以及餐廳管理組人員,全部是根據(jù)員工個(gè)人對(duì)工作站操作要求的熟練程度,實(shí)現(xiàn)職位的提升、工資水平的上漲的。目前肯德基在中國(guó)有大約5000名餐廳管理人,針對(duì)不同的管理職位,肯德基都配有不同的學(xué)習(xí)課程,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的相輔相成,是肯德基管理技能培訓(xùn)的一個(gè)特點(diǎn)。

當(dāng)一名新的見(jiàn)習(xí)助理進(jìn)入餐廳,適合每一階段發(fā)展的全套培訓(xùn)科目就已在等待著他。當(dāng)一名普通的餐廳服務(wù)人員,經(jīng)過(guò)多年的努力,成長(zhǎng)為數(shù)家肯德基餐廳的地區(qū)經(jīng)理時(shí),他不但要學(xué)習(xí)分區(qū)管理手冊(cè),還要接受高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)。除此之外,餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料,進(jìn)行管理技能考核競(jìng)賽。在麥當(dāng)勞,培訓(xùn)就是要讓員工盡快得到發(fā)展。很多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔,越往上越??;而麥當(dāng)勞的人才體系則像一棵圣誕樹(shù)——如果員工能力足夠大,就會(huì)讓他升一層,成為一個(gè)分枝,再上去又成一個(gè)分枝,員工永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì),因?yàn)辂湲?dāng)勞是連鎖經(jīng)營(yíng)。

職業(yè)培訓(xùn)可以使公司的人才流失率很低,特別是降低高層次人才的流失。實(shí)際上要想留住人才,薪酬福利很重要,但發(fā)展機(jī)會(huì)更加重要。企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí),一定要與他的發(fā)展相結(jié)合,應(yīng)當(dāng)計(jì)劃一下他未來(lái)的一年內(nèi)可能到達(dá)什么位置,讓員工看到發(fā)展的前景十分重要。讓員工不斷地提高自己,對(duì)企業(yè)對(duì)員工來(lái)說(shuō),都是一種財(cái)富與保障。

206懲罰創(chuàng)新者,等于自毀長(zhǎng)城

創(chuàng)新永遠(yuǎn)是一個(gè)人、一個(gè)企業(yè),乃至一個(gè)社會(huì)不竭進(jìn)步的動(dòng)力。可以說(shuō),每個(gè)人的成功,每個(gè)企業(yè)的突破和每一次社會(huì)的進(jìn)步背后,都有創(chuàng)新的影子。創(chuàng)新力是最可貴的一種能力,一個(gè)有創(chuàng)新意識(shí)的頭腦,更是一個(gè)企業(yè)最寶貴的財(cái)富。

然而,一旦一種制度確立下來(lái)之后,就會(huì)產(chǎn)生一種慣性。人們會(huì)習(xí)慣于這種慣性所帶來(lái)的穩(wěn)定,選擇墨守成規(guī),拒絕創(chuàng)新可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象古往今來(lái)屢見(jiàn)不鮮:教會(huì)堅(jiān)持地心說(shuō),為此迫害諸多科學(xué)家,延緩了人類(lèi)文明的進(jìn)步;清末中國(guó)閉關(guān)鎖國(guó),技術(shù)停滯不前,最終被堅(jiān)船利炮敲開(kāi)了大門(mén)。

在這個(gè)逆水行舟的競(jìng)爭(zhēng)世界里,不允許創(chuàng)新就意味著停滯,不前進(jìn)就意味著要被市場(chǎng)淘汰。對(duì)創(chuàng)新者的寬容就是對(duì)企業(yè)未來(lái)的一種把握,而對(duì)創(chuàng)新者的懲罰,無(wú)異于扼殺企業(yè)的前途。

“索尼從不懲罰技術(shù)創(chuàng)新失敗者,這也是我成為索尼社長(zhǎng)的原因?!痹谖挥谌毡緰|京品川區(qū)的索尼總部,索尼公司現(xiàn)任總裁兼社長(zhǎng)中缽良治一身干練地出現(xiàn)在一群記者面前,當(dāng)被問(wèn)及在索尼的30年工程師生涯中有過(guò)多少失敗時(shí),中缽如此回答。

“創(chuàng)新雖然給公司帶來(lái)了損失,但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看給公司帶來(lái)了無(wú)限的利潤(rùn)。如果讓那些勇于創(chuàng)新的人失去了熱情,比損失一百億日元還要可怕?!?/p>

“每一次創(chuàng)新都給索尼注入了新鮮的血液,如果因?yàn)閯?chuàng)新會(huì)導(dǎo)致失敗而停止創(chuàng)新,索尼這個(gè)巨人就會(huì)慢慢腐朽?!?/p>

正是有了這種包容的精神,日本制造業(yè)才能在戰(zhàn)后突飛猛進(jìn),先后擊敗了一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)制造強(qiáng)國(guó),成為了人們心目中質(zhì)量與科技的結(jié)合體。這才有了索尼、東芝、松下這樣聞名遐邇的公司。

我們經(jīng)常看到這樣的場(chǎng)景:兒子折了一個(gè)好看的折紙,拿到父親面前,父親卻說(shuō):“你這有什么用,還不快去寫(xiě)作業(yè)?!笔獠恢?,這個(gè)父親的一句話,可能就否定了一個(gè)未來(lái)的天才。

這樣的現(xiàn)象對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言,并不少見(jiàn)。我們都知道,創(chuàng)新往往意味著要開(kāi)展大量的枯燥的基礎(chǔ)工作,而且這種工作在短期內(nèi)也許不能制造利潤(rùn),可是以此為借口打壓創(chuàng)新,卻是對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不負(fù)責(zé)。堅(jiān)持舊的制度,維系整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定固然是對(duì)的,但是不能以犧牲創(chuàng)新來(lái)達(dá)成目的。

創(chuàng)新力能使一個(gè)公司永遠(yuǎn)保持年輕,保持活力。一個(gè)公司如果不能夠承擔(dān)創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),必將由盛轉(zhuǎn)衰。所以,不要輕易打擊創(chuàng)新者,更不要隨意懲罰創(chuàng)新者,這是對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在負(fù)責(zé),也是對(duì)企業(yè)的未來(lái)負(fù)責(zé)。

207在創(chuàng)新中生存

廣州立白集團(tuán)總裁陳凱旋說(shuō)過(guò):“民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初,靠的是創(chuàng)業(yè)者的勇氣,打出一片天地后。猛然發(fā)現(xiàn),原有的行之有效的東西已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)了,企業(yè)要想生存下來(lái),就要不斷創(chuàng)新,創(chuàng)新就是硬道理?!?/p>

創(chuàng)新能力,是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和永葆生機(jī)的基石。企業(yè)能否成功,關(guān)鍵在于是否具有創(chuàng)新能力。英國(guó)勞斯萊斯汽車(chē)曾是汽車(chē)皇族,但是在后來(lái)的發(fā)展中,不注重在核心技術(shù)方面創(chuàng)新,落后于時(shí)代,后來(lái)被大眾公司收購(gòu)。一個(gè)企業(yè),如果不注重創(chuàng)新,那么它肯定會(huì)在保守中死去。

華人首富李嘉誠(chéng),經(jīng)過(guò)十幾年的打拼,成績(jī)卻不如比爾·蓋茨,他自己也曾經(jīng)當(dāng)眾表態(tài),與比爾·蓋茨相比,他缺乏的就是創(chuàng)新精神。所以,創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本,它會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)窮的利潤(rùn)。

王榮記果子廠在香港食品界占有重要地位。從1901年建廠以來(lái),經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展還經(jīng)久不衰,一方面是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一直以來(lái)的頑強(qiáng)拼搏,另一方面是因?yàn)樗麄円恢北泻脱匾u著家族的創(chuàng)新精神。

王榮記食品的創(chuàng)新精神,可以在產(chǎn)品的種類(lèi)上體現(xiàn)出來(lái)。公司產(chǎn)品由原來(lái)的單一的水果發(fā)展到現(xiàn)代的花生、醬料、茶類(lèi)、什錦。有些材料,同行業(yè)內(nèi)的其他人都覺(jué)得不可能做出來(lái)。但是王榮記公司卻生產(chǎn)出來(lái)了,而且還做得非常好。

在制作工藝上,該公司保留了傳統(tǒng)的方法。但是,他們?cè)趥鹘y(tǒng)的基礎(chǔ)上加入一些流行元素,力求綠色健康,營(yíng)養(yǎng)美味。正是因?yàn)橥鯓s記在制作工藝上的孜孜追求,才有了現(xiàn)在市場(chǎng)的高銷(xiāo)售率。而且,他們的創(chuàng)新之路還一直繼續(xù)延續(xù)。

創(chuàng)新,是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最強(qiáng)大的動(dòng)力,是企業(yè)創(chuàng)造出財(cái)富的源泉,是企業(yè)保持活力的血液,也是一個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)外部危機(jī)的必要能力。如果,一個(gè)企業(yè)因循守舊、墨守成規(guī),那么,它只能夠在默默地消失在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中。

要想保持企業(yè)的創(chuàng)新力,首先,整個(gè)企業(yè)都要提高學(xué)識(shí)。才學(xué)是創(chuàng)新的基礎(chǔ),沒(méi)有知識(shí)作為基礎(chǔ),就不會(huì)產(chǎn)生真正有價(jià)值的創(chuàng)新力。其次,要善于總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)??偨Y(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn),就可以發(fā)現(xiàn)別人沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,這樣經(jīng)過(guò)改正和提高,才會(huì)找出真正的創(chuàng)新方法。再次,要善于借鑒。借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)、方法和思路,再結(jié)合自身的情況,想出真正適合本企業(yè)的創(chuàng)新之法。總之,企業(yè)只有擁有創(chuàng)新的精神,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

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