企業(yè)的目標(biāo)是什么？松下幸之助說過：“企業(yè)如果不以賺錢為目的，就失去了做企業(yè)的意義。”對于小公司而言，企業(yè)的戰(zhàn)略就是賺錢、活下來。除此之外，一切都是浮云，都是無意義的。要知道，小企業(yè)想立足商界并不容易，半路夭折的小企業(yè)太多太多。這就是馬云為何忠告老板們：活下來才是首要任務(wù)。只有活下來了，企業(yè)才有希望爭霸天下，從而創(chuàng)造一番宏偉藍(lán)圖。

沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將死在今晚

據(jù)科學(xué)投資采訪調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，中國小企業(yè)平均壽命在三四年之間。盡管很多小老板幻想創(chuàng)建百年老店，但這不過是他們一廂情愿，要知道，中國每年倒閉的中小企業(yè)多達(dá)１００萬家。是什么導(dǎo)致中小企業(yè)如此“短命”呢？其實，最關(guān)鍵的問題是戰(zhàn)略問題。說得更直接一點，很多企業(yè)不重視戰(zhàn)略，甚至根本沒有戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是方向性、全局性、預(yù)見性、謀略性的企業(yè)規(guī)劃，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對大型企業(yè)來說，戰(zhàn)略關(guān)系到他們能否活得更好、成長得更快；對中小企業(yè)來說，戰(zhàn)略則決定了它們能不能活。有一位企業(yè)家說得特別尖銳：“企業(yè)沒有戰(zhàn)略，將死在今晚。”

盡管戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展那么重要，但是為什么中國的中小企業(yè)不重視戰(zhàn)略呢？而且很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略，為什么還能活得很好呢？

其實，這與中國過去的計劃經(jīng)濟(jì)大量企業(yè)成功有很大的關(guān)系。曾幾何時，中國人經(jīng)商可以不遵循商業(yè)規(guī)律，可以不研究營銷策略，可以不用費心地搞戰(zhàn)略規(guī)劃，而是看到什么賺錢，就做什么。在中國，似乎只要有錢，只要有關(guān)系，就什么都可以做，哪怕進(jìn)入一個完全陌生的行業(yè)，也能賺大錢。從另外一個方面來說，在過去的商業(yè)環(huán)境中，有戰(zhàn)略思想?yún)s沒有見到成效，也進(jìn)一步打擊了企業(yè)對戰(zhàn)略的期望。明白了這一點，你就知道為什么國內(nèi)公司對戰(zhàn)略那么不屑一顧了。

中國很多企業(yè)活得好不是戰(zhàn)略性的成功，而是機(jī)會性的成功。這種成功是短暫的，是充滿危機(jī)的，因為機(jī)會帶有很大的偶然性。當(dāng)無數(shù)中小企業(yè)沉浸在短暫的輝煌中時，災(zāi)難卻從天而降，他們逃不了“曇花一現(xiàn)”的宿命，這就應(yīng)了上面那句話：“沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將死在今晚?！?/p>

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特曾說：“不幸的是，往往在出現(xiàn)失敗的時候，人們才會想起對戰(zhàn)略的關(guān)注。我想真正的挑戰(zhàn)是怎么讓人們更重視戰(zhàn)略，甚至在沒有出現(xiàn)的時候。”今天中國的企業(yè)界，尤其是那些不重視戰(zhàn)略的中小企業(yè)，都不幸地被邁克爾·波特言中了。

當(dāng)一家企業(yè)的老板不重視戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略就會以口號化的方式出現(xiàn)，被寫在墻上，被印在宣傳冊上，企業(yè)里沒有幾個人能理解，執(zhí)行過程中沒有幾個人去考慮戰(zhàn)略。這就是對戰(zhàn)略的模糊認(rèn)識，這種短視是今天企業(yè)短命的根源。所以，老板一定要改變對戰(zhàn)略的誤解，正確認(rèn)識戰(zhàn)略的意義和作用。

首先，戰(zhàn)略不是務(wù)虛的，不是騙人的玩意兒。很多管理者提到“戰(zhàn)略”，就覺得是浪費時間，這是天大的誤解。其實，沒有什么比戰(zhàn)略更務(wù)實了。要知道，沒有戰(zhàn)略，就不可能有清晰的目標(biāo)，就不可能有真正的優(yōu)勢，就不可能有高效的執(zhí)行，就不可能有正確的創(chuàng)新，就不會有可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)沒有戰(zhàn)略，就像一盤散沙，不可能有效地組織起來，不可能形成核心競爭力。

其次，很多管理者認(rèn)為大企業(yè)要戰(zhàn)略，小企業(yè)要細(xì)節(jié)。其實，中小企業(yè)比大企業(yè)更需要戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)略決定著企業(yè)的生死存亡。而大企業(yè)實力強(qiáng)大，即使在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了失誤，也能調(diào)整和彌補(bǔ)過來。所以，杰克·韋爾奇才會說：“通用公司有足夠的彈藥，所以有幾槍打偏也無關(guān)大局?！彼?，盡管可口可樂曾經(jīng)有過戰(zhàn)略迷途，但是并未對他的發(fā)展產(chǎn)生生死攸關(guān)的影響。但是中小企業(yè)危機(jī)承受力是有限的，一旦戰(zhàn)略失誤，就可能死亡。

所以說，戰(zhàn)略不是空洞的口號，也不是隨心所欲的目標(biāo)，戰(zhàn)略是結(jié)合特定歷史時期、特有經(jīng)濟(jì)規(guī)律、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)動態(tài)、競爭對手和自身能力等因素，經(jīng)過透徹理解和分析制定的經(jīng)營方略，并且要隨著市場環(huán)境、競爭對手和自身狀況不斷調(diào)整。

戰(zhàn)略是一種具體的工具和方法，是企業(yè)在茫茫大海前行的指路明燈，是管理者和員工保持冷靜頭腦的清醒劑。戰(zhàn)略可以十分具體和生動，戰(zhàn)略不但是老板和管理者的事，也是每個員工的事。只有讓全體員工都理解了企業(yè)戰(zhàn)略，員工才能明白企業(yè)的意圖，才能有戰(zhàn)略意識，從而做好執(zhí)行和細(xì)節(jié)。

企業(yè)有了好的戰(zhàn)略，發(fā)展起來將事半功倍；企業(yè)沒有好的戰(zhàn)略，縱然埋頭苦干，縱然付出再多，也會事倍功半。所以，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急，就是建立一個清晰的戰(zhàn)略，從長遠(yuǎn)的角度來考慮自身的競爭優(yōu)勢，在市場上找準(zhǔn)自己的位置，要知道哪些企業(yè)比自己強(qiáng)，自己能發(fā)揮什么優(yōu)勢，能成為哪個區(qū)域的ＮＯ１。

走土路還是跑高速？戰(zhàn)略選擇決定小公司未來

當(dāng)年毛澤東提出“打土豪，分田地”的戰(zhàn)略，后來又提出“人人有飯吃，人人有衣穿”的戰(zhàn)略。在抗戰(zhàn)期間，根據(jù)國內(nèi)外形勢，他又提出持久戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略。新中國剛成立時，面對蘇、美兩個超級大國的嚴(yán)重擠壓，他又提出“深挖洞，廣積糧，不稱霸”的戰(zhàn)略。同樣，鄧小平上任后，提出“一切以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”的改革開放的戰(zhàn)略。

企業(yè)的發(fā)展和國家的發(fā)展一樣，都應(yīng)該選擇適合自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇決定了國家的未來，也決定了小公司的未來。企業(yè)是扛步槍、走土路，還是開坦克、跑高速？取決于企業(yè)發(fā)展的外部特定環(huán)境、自身的情況，只有結(jié)合實際情況選擇適合自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。

正泰集團(tuán)董事長南存輝曾說過一句名言：“只有當(dāng)好了孫子，才能做爺爺！”他明白一個道理，那就是當(dāng)企業(yè)實力不濟(jì)時，就要學(xué)會臥薪嘗膽、卑躬屈膝。為此南存輝還舉了一個例子：

正泰與美國通用公司成立合資公司后，通用公司的很多采購訂單直接給了正泰，但是對方的標(biāo)準(zhǔn)很多、很嚴(yán)格，要想完全達(dá)到對方的要求是不容易的。為此，有些經(jīng)理向他訴苦，他告訴經(jīng)理們：“我們叫了好多年的國際化，現(xiàn)在國際化就在家門口，回避是回避不了的。你可以拒絕通用送死，但是你能拒絕國際化嗎？要做爺爺，你得先做孫子，你不愿做孫子只有死，死了再生還是孫子?！?/p>

很明顯，南存輝的意思是讓員工明白：要想發(fā)展壯大企業(yè)，就要著眼于未來，著眼于世界，要堅定地走國際化戰(zhàn)略。而當(dāng)前受公司的實力、自身情況所限，不得不與通用這樣的大公司合作，這就是公司當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇。雖然與通用公司合作有些痛苦，但是必須學(xué)會忍耐。

在近３０年的發(fā)展過程中，正泰集團(tuán)一直堅持走國際化發(fā)展的戰(zhàn)略。正如南存輝所說，公司要不斷結(jié)合自身發(fā)展的實際情況，以塑造“百年老店”、創(chuàng)世界知名品牌為目標(biāo)，對管理控制系統(tǒng)與現(xiàn)代企業(yè)制度和國際接軌，銳意創(chuàng)新，減少企業(yè)出現(xiàn)失控，實現(xiàn)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

在堅定地走國際化戰(zhàn)略的同時，正泰集團(tuán)將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于“打造世界一流的電氣制造企業(yè)”，圍繞著這個目標(biāo)，正泰集團(tuán)將不斷地調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過調(diào)整達(dá)到優(yōu)化，通過優(yōu)化達(dá)到升級。也就是說，正泰集團(tuán)把自己定位于電器行業(yè)的一流企業(yè)，并為實現(xiàn)這個目標(biāo)而努力，這就是正泰集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇。

你是想做某個專業(yè)領(lǐng)域的“雞頭”，還是想做某個專業(yè)領(lǐng)域的“鳳尾”呢？這在于你怎么選擇，而這種選擇關(guān)系到企業(yè)未來的路怎么走。然而，戰(zhàn)略選擇是一項復(fù)雜的工程，需要深入分析和思考企業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)外部的環(huán)境、企業(yè)自身的實力等諸多因素。

著名戰(zhàn)略專家唐東方先生認(rèn)為，一家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的框架包括四個方面的內(nèi)容：第一，愿景的選擇，即發(fā)展的方向性選擇；第二，戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇，這包括發(fā)展型戰(zhàn)略目標(biāo)、維持型戰(zhàn)略目標(biāo)和收縮型戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇；第三，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇；第四，職能戰(zhàn)略的選擇，即發(fā)展能力的選擇。

在上面的案例中，正泰集團(tuán)要“打造世界一流的電氣制造企業(yè)”，這就是愿景的選擇；正泰集團(tuán)堅持走國際化戰(zhàn)略，這就是戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇；正泰集團(tuán)與美國通用公司合作，這就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇。

一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略這四種。

發(fā)展型戰(zhàn)略是指企業(yè)以發(fā)展為戰(zhàn)略指導(dǎo)，將企業(yè)資源用于產(chǎn)品研發(fā)、開拓市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略即保持企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)和水平，它滿足于過去的投資收益水平，繼續(xù)追求與過去相同或相似的目標(biāo)，目標(biāo)是取得與過去大體相當(dāng)?shù)氖找?，這對正處于上升期的老企業(yè)來說，是非常有效的。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是規(guī)避風(fēng)險的策略，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況、資源條件難以適應(yīng)外部環(huán)境、無法取得良好收益時，企業(yè)往往會采取緊縮型戰(zhàn)略。一般說來，采用這種策略是為了度過短期的危機(jī)，危機(jī)過后，就會選擇其他發(fā)展戰(zhàn)略。

組合戰(zhàn)略是指將以上三種戰(zhàn)略結(jié)合運用，一般來說，許多大型企業(yè)會采取這種戰(zhàn)略選擇，使集中戰(zhàn)略形成一個有機(jī)的整體。

發(fā)展才是企業(yè)永恒不變的話題，在這四種戰(zhàn)略中，我們重點介紹一下發(fā)展型戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略包括以下幾種形式。

（１）集中發(fā)展型戰(zhàn)略

簡而言之，就是把所有資源集中起來，用比過去更快的增長速度來增加產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售額、利潤額，提高市場的占有率。這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于目標(biāo)集中，容易實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，便于實現(xiàn)規(guī)?；б?。它的風(fēng)險在于完全被產(chǎn)業(yè)興衰所左右，比如，當(dāng)本產(chǎn)業(yè)需求發(fā)展急劇變化時，會給企業(yè)造成巨大的沖擊。

（２）同心多樣化戰(zhàn)略

增加企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)，這種策略可以利用企業(yè)的專業(yè)技能和技術(shù)經(jīng)驗以及生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的高增長。它可以避免企業(yè)集中投入單一產(chǎn)品或勞務(wù)的風(fēng)險，但是會增加資本短缺的風(fēng)險。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時，企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)就會同漲同落，抗風(fēng)險能力大打折扣。

（３）縱向一體化企業(yè)戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是指在兩個可能的方向上擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。比如，有些企業(yè)自行組織銷售，又自己生產(chǎn)產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)供銷于一體。縱向一體化戰(zhàn)略將多個單一的業(yè)務(wù)組合在一起，可以節(jié)約成本，優(yōu)化企業(yè)資源，但是投入過大，如果資金不足，很難運用這種戰(zhàn)略。

（４）橫向一體化企業(yè)戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是指通過購買、聯(lián)合或兼并與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、經(jīng)驗共享和優(yōu)勢互補(bǔ)?？梢蕴岣弋a(chǎn)業(yè)集中程度，加強(qiáng)對市場的控制能力。但是規(guī)模過大，可能造成機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的問題。

總而言之，每一種發(fā)展模式都不是最完美的，企業(yè)管理者一定要結(jié)合企業(yè)的實際情況，選擇適合自己的戰(zhàn)略。這樣才能最大限度地規(guī)避風(fēng)險，保證企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展。

做戰(zhàn)略最忌諱面面俱到，一定要重點突破

馬云曾經(jīng)說過：“做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到，一定要記住重點突破，所有的資源在一點突破，才有可能贏?！彼J(rèn)為，戰(zhàn)略第一要素是明白你的客戶是誰，第二是你為他們創(chuàng)造了什么樣的價值，第三是你怎樣把這些價值傳遞給客戶，同時還要考慮你的競爭對手。這就是馬云倡導(dǎo)的“重點突破”。

然而，很多管理者在做戰(zhàn)略時往往抓不住重點，總想面面俱到，導(dǎo)致主次不分，眉毛胡子一把抓，最后什么也沒有做好。而高明的管理者則不同，他們明白自己的優(yōu)勢在哪里，知道自己做什么最有把握，于是選擇最適合自己的產(chǎn)業(yè)去用心經(jīng)營。比如，阿里巴巴的企業(yè)戰(zhàn)略就是重點突破，專一進(jìn)攻，“只抓一只兔子”。

有一段時間房地產(chǎn)行業(yè)非?；馃?，很多企業(yè)放棄自己原有的經(jīng)營項目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面對房地產(chǎn)大潮，阿里巴巴毫不理會。有人感到好奇，就問馬云：“你們?yōu)槭裁床蛔龇康禺a(chǎn)？做房地產(chǎn)可以擴(kuò)大你的經(jīng)營范圍，利潤非常高??！”

馬云表示，每個人都應(yīng)該問自己一個問題，那就是在創(chuàng)辦企業(yè)的時候，企業(yè)的出發(fā)點是什么？阿里巴巴的出發(fā)點就是專心做中國的電子商務(wù)，而且要做成世界一流的電子商務(wù)。因此，公司的資金儲備要留著為電子商務(wù)服務(wù)，而不能隨便拿去炒房。再說了，阿里巴巴做電子商務(wù)做了那么多年，也取得了很好的成績，這表明走這條路是對的，是自己的優(yōu)勢。如果不好好經(jīng)營自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，卻做自己不懂的房地產(chǎn)，后果是難以估測的。

所以，２００１年，阿里巴巴只是安靜地發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè)，以守為攻。馬云認(rèn)為當(dāng)時阿里巴巴不宜變化太多，以守為攻是最好的發(fā)展策略，守是練內(nèi)功，練好了內(nèi)功，才能強(qiáng)大起來。這一點非常符合“舍”與“得”的理念，在這一理念的背后，看到的是馬云的務(wù)實精神。

在“舍”的方面，馬云曾抵擋過很多誘惑。比如，２００５年短信很賺錢、網(wǎng)絡(luò)游戲也起來了，但是馬云一直堅持做電子商務(wù)。后來，那些靠網(wǎng)絡(luò)游戲發(fā)家的公司紛紛倒閉了，但阿里巴巴依然活著，而且越活越好。

有一句老話叫“貪多嚼不爛”。企業(yè)發(fā)展初期或剛剛做大時，如果耐不住“寂寞”，抵不住誘惑，想跨行業(yè)經(jīng)營，是非常危險的?？匆姺康禺a(chǎn)賺錢，就去開發(fā)房地產(chǎn)；看見餐飲業(yè)前景可觀，就去經(jīng)營飯店；看到電子產(chǎn)品利潤頗高，又向電子行業(yè)進(jìn)軍。試問，企業(yè)有多少精力、資金、資源，讓你那么去折騰？貪多求全、跨行業(yè)太多的結(jié)果，往往是丟棄了安身立命的優(yōu)勢，最后把企業(yè)弄得支離破碎。

人容易上當(dāng)是因為貪婪，永遠(yuǎn)不知道自己適合做什么，不適合做什么；同樣，企業(yè)戰(zhàn)略容易失誤，也是因為貪婪，不知道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。有位成功的企業(yè)家曾忠告創(chuàng)業(yè)者：“定位一定要準(zhǔn)確，你才能做好。少做就是多做，不要貪多，而要把你擅長的產(chǎn)業(yè)做精、做透?！?/p>

花旗銀行董事長約翰·里德曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行?！笨纯茨切﹥?yōu)秀的企業(yè)，哪一個不是有著清晰簡單的戰(zhàn)略？這樣才容易執(zhí)行，而執(zhí)行力關(guān)系到企業(yè)的競爭力，關(guān)系到企業(yè)的命運。

深圳華為公司的董事長任正非提過一個著名的理論：“在引進(jìn)新管理體系時，要先僵化、后優(yōu)化、再固化，這樣才有利于執(zhí)行?！庇幸淮危诠竟芾韺訒h上說：“５年之內(nèi)不允許大家進(jìn)行幼稚的創(chuàng)新，而要按照顧問們所說的方法去做。５年以后，等我們把人家的系統(tǒng)用好了，到時候再進(jìn)行局部改動。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改動，那是１０年后的事情?！闭且驗閷ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略始終如一的貫徹執(zhí)行，才造就了華為的春天，才促成了華為今天強(qiáng)大的執(zhí)行力。

任正非的話告訴我們：任何事情都有一個發(fā)展的過程，而不是立馬見到效果的。經(jīng)營企業(yè)也是這個道理，你不能因為經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)短期內(nèi)沒有取得預(yù)想的效果，就增加一個企業(yè)戰(zhàn)略，增加一個經(jīng)營項目。做一件事應(yīng)該腳踏實地，做一個產(chǎn)業(yè)也應(yīng)該一步一個腳印，有所為，有所不為。所以，做戰(zhàn)略一定要找重點、找你的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并始終如一地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略要落實到目標(biāo)和結(jié)果上面

很多管理者嘴上功夫很厲害，經(jīng)常把戰(zhàn)略說得天花亂墜，但是到了要真刀實槍干的時候，就一籌莫展，遲遲找不到具體實施辦法，最后無法取得預(yù)期的結(jié)果。這就是常見的戰(zhàn)略問題：戰(zhàn)略高來高走，缺乏實際意義，沒有可操作性，或戰(zhàn)略過于空泛，無法指明具體方向，導(dǎo)致無法落實到位。最后，戰(zhàn)略變成一紙空文。

看看有些公司的財報，你不難發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：有些公司的戰(zhàn)略相當(dāng)宏大、有氣魄，相當(dāng)時髦響亮，看似頗具號召力，可是拿到市場上去競爭，才發(fā)現(xiàn)只有象征意義，實際意義非常有限。這不禁讓人對這類“沒有落實到目標(biāo)和結(jié)果上的戰(zhàn)略”產(chǎn)生懷疑。

王府井百貨大樓是新中國成立后，國家投資興建的第一座百貨大樓。盡管曾經(jīng)的它獲得了很多榮譽，但是在激烈的市場競爭下，它很快就失去了“中國第一店”的風(fēng)采。

１９９６年，為了重振“中國第一店”的雄風(fēng)，王府井百貨公司的管理層花血本聘請著名的咨詢公司麥肯錫為其制定發(fā)展戰(zhàn)略、設(shè)計經(jīng)營方案。在同一年，王府井百貨公司還聘請了安達(dá)信公司幫忙開發(fā)計算機(jī)管理信息系統(tǒng)。在第二年，王府井百貨公司再次聘請麥肯錫咨詢公司為其制定市場營銷和廣告策略。

然而，這個耗資５００萬元的企業(yè)戰(zhàn)略有些空喊口號，與王府井百貨大樓的實際情況出入甚大，沒有發(fā)揮預(yù)想的現(xiàn)實指導(dǎo)意義，也沒有落實到目標(biāo)和結(jié)果上，最后不了了之。

如果企業(yè)管理者只想把戰(zhàn)略拿來作秀，拿到媒體面前去吹捧自己，那就另當(dāng)別論。如果管理者希望用戰(zhàn)略指導(dǎo)整個企業(yè)的經(jīng)營和管理，就必須讓戰(zhàn)略具備很強(qiáng)的操作性，要可分解、可細(xì)化，有具體的目標(biāo)，有可實施手段，有可考核的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，企業(yè)戰(zhàn)略才有實際意義，才能發(fā)揮真正的作用。

管理者一定要明白，企業(yè)的戰(zhàn)略不僅僅是一句響亮的口號，更應(yīng)是一句務(wù)實的計策。好的戰(zhàn)略讓人一看，就知道它在說什么，應(yīng)該怎么去做。好的戰(zhàn)略甚至是可以量化的，也是可以分解的。因為具體的東西才能更好地實現(xiàn)，這樣的戰(zhàn)略才能很好地體現(xiàn)在工作目標(biāo)和工作結(jié)果上去。

由此可見，戰(zhàn)略要落實到目標(biāo)和結(jié)果上面，是要求戰(zhàn)略要符合企業(yè)的實際情況，戰(zhàn)略要有可行性。當(dāng)然，制定了科學(xué)合理的戰(zhàn)略之后，必須加強(qiáng)執(zhí)行，要以結(jié)果為導(dǎo)向。如果戰(zhàn)略制定之后，沒有去執(zhí)行，或者執(zhí)行力度不夠，一樣無法產(chǎn)生好的結(jié)果。

馬云說過：“一切的理念、想法、戰(zhàn)略如果不能落實到結(jié)果和目標(biāo)上面，都是空話。”我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這個員工說：“我努力了。”那個員工說：“我盡力了?！弊詈蟀l(fā)現(xiàn)，每個人都捶胸胸頓足地說：“我盡心盡力了。”但就是沒有結(jié)果。為什么會這樣呢？看看下面這個案例吧！

黎先生是臺灣一家電腦配件生產(chǎn)商，他制定的公司戰(zhàn)略是“走出去，與外商合作”。在執(zhí)行中，他以及他的團(tuán)隊只是想著找外商合作，但并沒有設(shè)定具體的合作計劃，也沒有具體的目標(biāo)，所以并沒有達(dá)到他想要的效果。

有一次，一位美國客戶到臺灣考察。幾家電腦公司都想爭取這個客戶，黎先生也得知了這一消息，因此，他打算去機(jī)場迎接客戶?？蛻舻竭_(dá)的當(dāng)天，黎先生匆匆來到機(jī)場，發(fā)現(xiàn)幾家競爭對手公司都已經(jīng)在那里等候了。

過了一會兒，外商乘坐的飛機(jī)降落了，當(dāng)客戶走出機(jī)艙時，等候多時的黎先生和其他競爭對手準(zhǔn)備迎上去，但是他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：郭臺銘和客戶一起走下了飛機(jī)，他們邊走邊聊，似乎聊得很投機(jī)。原來，郭臺銘在得知客戶要來臺灣考察時，竟然乘飛機(jī)去了美國，然后又陪伴客戶坐飛機(jī)來到臺灣。當(dāng)飛機(jī)降落時，他已經(jīng)和客戶談得差不多了。

每個企業(yè)管理者都想把大客戶抓到手，都想今年取得多少銷售額，但是想法歸想法，目標(biāo)是目標(biāo)，如果沒有落實到行動上，就無法取得好的效果。就像黎先生以及那些商家，雖然也想抓住那位美國客戶，但是他們的執(zhí)行力不夠，營銷策略過于平常，而郭臺銘卻能快人一步、高人一招。如果管理者有郭臺銘那種執(zhí)行理念，那么還有什么戰(zhàn)略無法落實到目標(biāo)和結(jié)果上呢？

這個案例也告訴我們：執(zhí)行了但是沒有取得好的結(jié)果，就不叫好的執(zhí)行。我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行到位”，就是要求執(zhí)行出成績、出成果，要以結(jié)果論英雄。如果把目標(biāo)當(dāng)成一個任務(wù)，沒有緊迫感，不去找方法，這樣的執(zhí)行是很難取得成效的。

成功的決策者，可以化腐朽為神奇

在企業(yè)經(jīng)營與管理中，管理者也是決策者，一個決策的好壞，直接關(guān)系到執(zhí)行的效果。重大的決策，還會產(chǎn)生全局性的影響。成功的決策可以讓一堆廢物變成寶，可以化腐朽為神奇，可以讓企業(yè)走出困境。不信？你就看看下面的案例吧！

一位美國出版商的倉庫里積壓了一大堆書，怎樣才能把這本書賣出去呢？他思來想去，想到一招：他給總統(tǒng)寄去了一本書，說是送給總統(tǒng)，但是要求總統(tǒng)給那本書加一句評語。日理萬機(jī)的總統(tǒng)隨便翻了那本書，覺得還不錯，就評價道：“這本書很不錯，值得一讀。”然后把這句評語裝在信封里寄給了出版商。出版商如獲至寶，立即把這句評語附在每本書上。讀者們看到總統(tǒng)都在推薦這本書，于是紛紛搶購，出版商的書很快就銷售一空。

看完這個小故事，讓人不由得為這位書商的聰明決策而拍手叫絕。一個新奇的創(chuàng)意，就能讓他的書成為暢銷產(chǎn)品，這讓我們見識到了什么叫“起死回生”。

高明的決策、成功的決策者是企業(yè)發(fā)展必不可少的武器。面對瞬息萬變的商機(jī)，面對紛繁復(fù)雜的市場行情，面對企業(yè)可能遇到的困境，要想抓住商機(jī)，要想贏得競爭，要想走出困境，就必須有“四兩撥千斤”般的決策，必須要有“出奇制勝”的點子。

１９８０年至１９８４年，尤伯羅斯擔(dān)任洛杉磯奧運會組委會主席。面對公費舉辦奧運會的傳統(tǒng)，他提出了奧運會商業(yè)運作的“私營模式”，這不僅改變了奧運會“賠本賺吆喝”的傳統(tǒng)，而且在沒有政府出資的情況下，還贏利２２５億美元，他把奧運會變成了眾多商人眼饞的“搖錢樹”。

尤伯羅斯原本是北美第二大旅游公司的老板，除了在業(yè)界小有名氣，外界并沒有多少人知道他。而且，他曾經(jīng)還反對用納稅人的錢舉辦奧運會，但是由于他愛好體育，具有創(chuàng)辦和管理大企業(yè)的經(jīng)驗，因此他精通公關(guān)事務(wù)。后來，他被科恩·費里國際公司聘用，并競選奧運會奧組委主席，最后一舉成功。

上任之初，沒人愿意給奧組委提供辦公室，洛杉磯市政府也不提供公用基金，加利福尼亞還不準(zhǔn)奧組委發(fā)行彩票，當(dāng)時真的是困難重重。沒辦法，尤伯羅斯只好自己掏腰包，用１００美元給奧組委開了個賬戶。然后，他做出了一個個大膽而創(chuàng)新的決策——

出售奧運會電視轉(zhuǎn)播權(quán)，由此獲得了３６億美元；

與可口可樂等公司實現(xiàn)合作，贏得了８６０萬美元的贊助費；

放棄了只肯出價２００萬美元的柯達(dá)公司，轉(zhuǎn)而與日本富士公司合作，獲得了７００萬美元的贊助；

……

通過一系列的高明決策，尤伯羅斯為奧運會籌集了大量資金。奧運會結(jié)束后，贏利２２５億美元，一舉改變了奧運會賠錢的歷史。正因為尤伯羅斯對現(xiàn)代奧運會的貢獻(xiàn)突出，所以，１９８４年，國際奧組委將杰出奧運組織獎頒發(fā)給他。

用商業(yè)的眼光，把奧運會當(dāng)成一家企業(yè)來經(jīng)營，這是尤伯羅斯的高明之處。他在組織奧運會期間，提出的一系列打破常規(guī)的決策，為奧運會贏利打下了堅實的基礎(chǔ)，改變了以往奧運會靠政府出資、只賠不賺的歷史，真可謂化腐朽為神奇。

當(dāng)然，在企業(yè)經(jīng)營中，有些決策或許不像出版商賣書那么絕妙，也不像尤伯羅斯組織奧運會那么精彩絕倫，它們或許只是一些“土辦法”，但是我們卻不能否認(rèn)它們的實際作用。一個決策是否高明，一個決策者是否高明，要靠決策執(zhí)行的結(jié)果來評判。

１９９３年８月，甘肅省醫(yī)藥管理局批準(zhǔn)了西藏奇正藏藥股份有限公司所申請的“奇正炎痛貼”的生產(chǎn)許可。隨后，公司董事長雷菊芳開展了一場營銷大戰(zhàn)。對雷菊芳而言，營銷是一個全新的領(lǐng)域。無奈之下，她只好采取最原始的推廣辦法——送藥，送到哪兒去呢？送給男籃、乒乓球隊、體操隊女排……從各級運動隊一直送到大街小巷里的平民百姓手中。

就這樣，一送就是三個月。送出了幾萬貼，價值幾十萬的“奇正炎痛貼”，送得公司負(fù)債累累，送得公司油盡燈枯。不過，幾個月后，送藥活動收到了奇效。從１９９４年開始，從地方臺到中央臺，還有各行業(yè)的報紙，全國數(shù)十家媒體蜂擁而至，對“奇正炎痛帖”和奇正公司進(jìn)行了連續(xù)報道。很快，“奇正炎痛貼”的口碑就樹立了起來，求購者聞訊而至，產(chǎn)品供不應(yīng)求，在３個月內(nèi)斷貨４次，而奇正藏藥公司也迅速崛起。

雷菊芳的營銷策略非常傳統(tǒng)，非常平常，但是事實證明，這個決策是神奇的。它在短期內(nèi)為企業(yè)帶來了滾滾的利潤。當(dāng)然，這個決策是冒險的，冒險的背后是對自己的殘忍，這種“狠下心來送藥”的魄力，最終也為公司帶來了很好的效益。

什么樣的決策才是最高明的呢？其實，只要能收到效果的決策，就是高明的決策。每個公司都有自己的特點，管理者在做決策時，一定要根據(jù)公司的具體特點、市場行情來決策，這樣才能在復(fù)雜的市場中站穩(wěn)腳跟，推動公司的大力發(fā)展。

不斷更換項目，無異于一次次失血

俗話說：“樹挪死，人挪活。”這句話頗有道理，但是如果挪動的次數(shù)太多，往往會把樹“挪死”。因為每挪動一次，都會損傷樹的根系，還沒等樹恢復(fù)元氣，你又把它挪動了，最后樹一點元氣都沒有了，不死才怪。

其實，企業(yè)也是如此，如果頻繁地更換經(jīng)營項目，無異于一次次失血，這樣很容易導(dǎo)致資源高度分散和浪費。對于資金本不寬裕的創(chuàng)業(yè)者而言，這是非常致命的危險。而明智的做法是，將有限的資源集中起來，繼續(xù)投入到最有優(yōu)勢的項目上，這樣往往只需度過一段艱難的時期，企業(yè)就會進(jìn)入飛速發(fā)展的階段。舉個例子：

溫州有個商人，在近２０年的創(chuàng)業(yè)過程中，不斷更換經(jīng)營項目，先后搞過石化、保健品、飲料、采礦、餐飲和白酒等八九個項目，每個項目都是經(jīng)營一兩年，見沒有多大的成效，就更換新的項目。結(jié)果，他每個項目都在盈虧線上掙扎。

其實，這位商人經(jīng)營的每個項目都有發(fā)展?jié)摿?，只要他堅持下去，就有做大的機(jī)會。但是他賺錢的欲望太大，總覺得手頭的項目賺錢少，又辛苦，于是他不斷尋找“高利潤”、“來錢快”、“輕松”的賺錢項目。為此，他從南方跑到北方，輾轉(zhuǎn)多地，雖然認(rèn)識了不少商界的朋友，但終究算不上一個成功的商人。

作為一個商人，如果試圖通過不斷更換項目來創(chuàng)造財富，那么不但容易造成資金浪費，造成無效投入，還會留下一個隱患：創(chuàng)業(yè)者的能力無法得到提升，企業(yè)無法做精做強(qiáng)，永遠(yuǎn)處于“半罐子醋”的低水平狀態(tài)。

回頭看一看那些成功的企業(yè)家，他們的成功大都有一個較為長期的堅持。陳宗明能成為亞洲的鋼球大王，是因為他幾十年如一日，堅守在耐磨材料這一行；周夏耘能創(chuàng)辦亞夏實業(yè)有限公司，是因為他愛上賣車這一行。如果他們遇到困難就改行，很難想象，他們會有今天的成功。所以，如果你想把企業(yè)做大做強(qiáng)，真正干出一番事業(yè)，就要學(xué)會專注于你的經(jīng)營項目，哪怕遇到再大的困難也要堅持下去。

有個年輕人曾經(jīng)營酒店不到一年就關(guān)門了，后來看到房地產(chǎn)行業(yè)很火熱，就投資房地產(chǎn)，沒過多久，他又賣起了整體櫥柜和衛(wèi)浴，做了三年，沒賺到錢，反而賠了。再后來，他因為資本不夠，所以不敢盲目投資。后來，他針對自己“做什么賠什么”的問題請教了一位成功的企業(yè)家，他說自己很倒霉，希望得到那位企業(yè)家的指點。

那位企業(yè)家說：“并不是你的運氣太差，而是你太‘花心’，不知道自己要什么。你永遠(yuǎn)都在追市場，今天某個行業(yè)賺錢，你追上了，或許明天這個行業(yè)就不賺錢了。你總是淺嘗輒止，而不是堅定不移地做一件事，把事情做精做透。這就像猴子掰玉米一樣，最后往往揀了芝麻丟了西瓜?！?/p>

企業(yè)家對年輕人說：“告訴你一個壞消息：你這樣做企業(yè)注定是要失敗的；再告訴你一個好消息：中國很多企業(yè)的失敗，都是因為不夠?qū)Ｗ?，你不是最慘的人。作為企業(yè)老板，如果你能夠認(rèn)真思考究竟能為客戶創(chuàng)造什么樣的價值，并且始終如一地堅持做下去，那么你一定能找到自己真正愛的事業(yè)，你也注定會成功?！?/p>

做企業(yè)一定要專注，要堅持，要相信看到自己所經(jīng)營的項目能給客戶提供什么價值。不要抱怨行情不好，也不要抱怨運氣太差，因為行情再不好，也有企業(yè)成功了。如果真的要怪，那就怪自己沒有堅持做正確的事情。

專注是企業(yè)成功的基石。在這個社會分工越來越細(xì)化的年代，企業(yè)經(jīng)營者一定要專注于一個專業(yè)的項目上，把它做到最好，這樣自然容易成功?？纯错n國、日本的企業(yè)，大部分的企業(yè)都專注于某個領(lǐng)域，或者專注于某一項產(chǎn)品線。這樣反而很容易做好。所以，要成功先要做精，而不是先做大、做多。

不知你是否聽過一些商業(yè)領(lǐng)袖、名人或企業(yè)家說過這樣的話：“一輩子只做一件事?！边@是何等有耐力的堅持？這種堅持是在堅持自己的風(fēng)格，堅持做自己擅長的事情；這種堅持是有目的、有理由的堅持，而不是盲目的、無目標(biāo)的堅持；這種堅持是建立在充分的調(diào)研、分析和判斷的基礎(chǔ)之上的。只有這樣的堅持，才會成就斐然。

看準(zhǔn)了就下手，優(yōu)柔寡斷難成大事

當(dāng)今社會，市場環(huán)境非常復(fù)雜，商業(yè)訊息稍縱即逝。在這種情況下，如果你發(fā)現(xiàn)了機(jī)會卻優(yōu)柔寡斷，那么，大好機(jī)會就會被別人抓住。因此，決策一定要果斷，看準(zhǔn)了就要下手。這樣才能乘“機(jī)”而動，乘“機(jī)”而上，乘“機(jī)”而起。

１９８０年夏天，溫州人周先生到上海出差，走在大街上，他發(fā)現(xiàn)很多人總是抱著大捆的文件夾、財務(wù)冊。他感到非常奇怪，于是找了一家文化用品商店了解情況。原來，當(dāng)時的上海在開展企業(yè)整頓活動，原來的辦公表格、賬冊都要更新?lián)Q代。從這一信息中，周先生看到了商機(jī)，于是果斷買了幾份不同格式的表格和賬冊，還購買了一本上海市工業(yè)企業(yè)名錄大全。

回到老家溫州蒼南后，周先生馬上開始制作企業(yè)管理表格，這些表格包括財務(wù)、設(shè)備、檔案、物資等１４類種。然后，周先生把這些表格委托給蒼南一家印刷廠印刷，同時發(fā)動家人和親友，給上海市工業(yè)企業(yè)名錄大全上的企業(yè)郵寄征訂信、表格樣本、訂單。在短短的半個月時間里，周先生總共寄出了８７００多封征訂信，花了上千元的郵費，這在當(dāng)時可是一筆巨大的數(shù)目。

經(jīng)過一段時間的焦急等待，終于盼來了訂單。有１０００多家上海企業(yè)寄回了訂單，為此周先生整整忙了兩個月，一共售出７萬多本文件冊、賬冊，凈賺了６萬余元。這在當(dāng)時，６萬元簡直是天文數(shù)字。但是，周先生絲毫沒有滿足，他果斷地買來了印刷機(jī)、切紙刀、裝訂機(jī)等設(shè)備，創(chuàng)辦了一家文教用品廠。

１９８２年，周先生又抓住了上海開始評定“文明企業(yè)”的信息，加緊生產(chǎn)“文明企業(yè)驗收臺賬系列產(chǎn)品”，然后運到上海銷售；１９８３年，周先生又抓住國家對工業(yè)企業(yè)評定“國家一級”、“國家二級”等稱號的機(jī)會，搶先為上海企業(yè)升級提供系列用品……如今，周先生已經(jīng)是一個擁有５００萬元固定資產(chǎn)的大老板，每年的產(chǎn)品銷售額超過百萬。

周先生之所以能夠順利地走向成功之路，在于他有一雙捕捉機(jī)會的慧眼，還在于他有敢于果斷下決心的智慧大腦，更少不了他快速執(zhí)行的辦事風(fēng)格。周先生的成功告訴我們兩個經(jīng)商的準(zhǔn)則：眼光要準(zhǔn)，出手要快。如果看到了商機(jī)，卻猶豫不決，不敢行動，那么再好的機(jī)會，也無法幫你成功。

管理學(xué)大師湯姆·彼得斯說過：“快速制訂計劃并迅速行動是一種修養(yǎng)?！鄙頌槠髽I(yè)管理者，應(yīng)該具備這種修養(yǎng)，而且如果你想成就大事，你就必須具備這種修養(yǎng)。只有具備了這種修養(yǎng)，你才能果斷做出戰(zhàn)略決策，才能果斷出擊，快速制勝。

當(dāng)年日本索尼推出ＢＥＴＡ錄像機(jī)時，把它定位為家用錄像機(jī)，并在許多國家舉辦宣傳推廣活動。很多消費者欣賞到了ＢＥＴＡ錄像機(jī)的清晰畫質(zhì)，但是購買者卻很少。索尼公司的競爭對手松下公司對這種現(xiàn)象進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)一條重要信息：雖然索尼ＢＥＴＡ錄像機(jī)的畫質(zhì)很好，但是市面上流通的錄像帶很少，因此，把錄像機(jī)買回去卻沒有題材多樣的錄像帶可供播放，這就是消費者不買索尼錄像機(jī)的原因。

得出這一重要信息后，松下公司立即趕赴美國好萊塢，和制片商達(dá)成了合作意向——把很多經(jīng)典影片和精彩電視節(jié)目制作成ＶＨＳ制式的錄像帶，并與制片商簽訂了排他性協(xié)議，規(guī)定：在合同期內(nèi)，其他公司不得生產(chǎn)ＢＥＴＡ制式錄像帶。就這樣，松下公司和制片商達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，獲得了巨大的利潤。

企業(yè)想賺錢，決策者就必須果斷決策，任何拖泥帶水、畏首畏尾、優(yōu)柔寡斷的心理，都是決策者的大忌。成功的商人往往善于審時度勢，快速做出決斷，果斷行動起來，從而在激烈的競爭中迅速占據(jù)優(yōu)勢。

然而，有些人在做決策時總是舉棋不定、猶豫不決。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)機(jī)會時，往往會左顧右盼，看看同行的動向，又左思右想，找人商量。他們意志不堅定、對自己的眼光不夠自信，過于依賴別人的意見，最后在猶豫中錯過了機(jī)會，等到再回首時，才后悔不已。

每當(dāng)岳小姐回憶自己的經(jīng)歷時，總是痛心不已。用她的話說，當(dāng)時上帝給了她一個機(jī)會，但她卻有眼無珠、沒有勇氣接受。原來，岳小姐當(dāng)年看到周圍的朋友紛紛辭職創(chuàng)業(yè)，并且取得不小的成績后，也心動了。雖說她是個白領(lǐng)，但是她不甘于為別人打工。

恰好在這個時候，一個朋友找她合作創(chuàng)業(yè)，店鋪的位置、貨源、資金等都準(zhǔn)備得差不多了。雖然岳小姐覺得這個創(chuàng)業(yè)項目很好，但是她還是擔(dān)心萬一失敗了怎么辦。于是她和家人商量，家人說：“你沒事別折騰了，好好上班吧，做生意萬一賠本了怎么辦啊！”岳小姐左思右想，就是拿不定主意。

最后朋友沒了耐心，和別人合伙了。幾個月后，岳小姐看到朋友的生意紅火，每天顧客不斷，她后悔莫及。到后來，那位朋友的生意越做越大，每次想到這件事，岳小姐就會無比后悔。

拿破侖·希爾說過：“不要等到萬事俱備以后才去做，永遠(yuǎn)沒有絕對完美的事。如果要等所有條件都具備以后才去做，那就只能永遠(yuǎn)等待下去?！辈簧俳?jīng)營者和岳小姐一樣，在做決策時，總是前怕狼后怕虎，明明機(jī)會就在眼前，卻沒有勇氣果斷地去抓住。殊不知，機(jī)會只敲一次門，等你錯失它之后，想追都追不回來了。

猶豫不決、優(yōu)柔寡斷是決策時的障礙，是行動時的絆腳石。身為企業(yè)老板，如果你不堅決消除這個障礙，你就很難在企業(yè)經(jīng)營中大放異彩。或許穩(wěn)扎穩(wěn)打，凡事求穩(wěn)的你能做出一些成績，但如果你懂得“看準(zhǔn)了就下手，想好了就行動”，你的成就會更加了不起。

適時完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，不要在一棵樹上吊死

民間有一句俗話叫：“不要在一棵樹上吊死?！边@句話告訴我們：人要學(xué)會變通，就像周易·系辭中說的那樣：“易，窮則變，變則通，通則久?！睂ζ髽I(yè)管理者而言，要做的就是適時完成決策轉(zhuǎn)換，根據(jù)實際情況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，這樣企業(yè)才能發(fā)展得更好。

１８３７年，寶潔公司創(chuàng)立。最開始，寶潔公司只是一家很小的肥皂制品與蠟燭的生產(chǎn)工廠，創(chuàng)辦者只有１０００美元的創(chuàng)業(yè)資金，而且當(dāng)時美國遭遇了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。按理說，當(dāng)時并不適合創(chuàng)業(yè)，但是在兩位創(chuàng)始人的用心經(jīng)營下，寶潔公司卻發(fā)展得很好，規(guī)模和實力不斷擴(kuò)大。他們是怎么做到的呢？原來，他們非常善于根據(jù)實際情況調(diào)整戰(zhàn)略決策，絕不在一棵樹上吊死。

２０世紀(jì)２０年代，當(dāng)時的電燈越來越普及，蠟燭不可避免地要退出人們的生活。這個時候，寶潔公司適時制定了收縮型戰(zhàn)略，及時抽離了蠟燭制品的資金，在最短的時間內(nèi)縮小了生產(chǎn)規(guī)模直至最后放棄蠟燭生產(chǎn)。而從蠟燭生產(chǎn)商抽出來的資金轉(zhuǎn)移到日化產(chǎn)品的研發(fā)商，大大減少了蠟燭危機(jī)對企業(yè)的影響，平穩(wěn)地度過了危機(jī)。

寶潔公司的戰(zhàn)略決策調(diào)整告訴我們：面對市場形勢的變化，企業(yè)應(yīng)該適時做出戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)市場形勢的變化。如果保潔公司不這么做，而是堅持繼續(xù)生產(chǎn)蠟燭，那么結(jié)果可想而知——電燈越來越普及，人們已經(jīng)不太需要蠟燭了，生產(chǎn)過多的蠟燭賣給誰呢？可見，企業(yè)某些不符合市場需要的經(jīng)營項目，該放棄的時候就要果斷放棄，千萬不要固執(zhí)地堅守。

市場在變、企業(yè)自身的情況在變、競爭對手也在變，一切都在變化之中。既然如此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策不能一成不變。有些企業(yè)制定完戰(zhàn)略決策，就悶著頭去執(zhí)行，就像一頭只知道低頭拉車的牛，不知道抬頭看看路，也不知道看看遠(yuǎn)方，看看周圍，走到哪里算哪里，最后不栽跟斗才怪。

長三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，速凍食品市場領(lǐng)先于全國。２００４年９月的廣東和２００５年３月的北京，一些大型超市對速凍食品的供貨商漫天壓價，原本是競爭對手的鄭州三全食品有限公司和鄭州思念食品有限公司聯(lián)手撤貨，一時間引起了很大的轟動。

鄭州思念食品有限公司一位管理者說：“在全國連鎖性超市，我們只能在其中三分之一的店面贏利，大多數(shù)都在虧損之中，如果超市還要大幅度壓價，這對我們很不公平?！?/p>

盡管鄭州三全食品有限公司、鄭州思念食品有限公司等速凍行業(yè)的龍頭企業(yè)采取決策轉(zhuǎn)換，在一定程度上起到了抗?fàn)幰饬x，但是知情人士透露，當(dāng)時撤貨爭取到的有利政策，在隨后的幾年又漸漸喪失殆盡。

如今，大概有三分之二的速凍品牌在大超市仍處于虧本狀態(tài)，至于眾多中小品牌，幾乎沒有賺錢的可能。既然賺不到錢，為什么生產(chǎn)企業(yè)還那么熱衷大型超市呢？其實，他們就是想樹立品牌，追求形象。

值得欣喜的是，鄭州三全食品有限公司、鄭州思念食品有限公司等公司懂得撤出大型超市，知道不能在大型超市這棵樹上吊死，這種做法是面對特定市場環(huán)境的戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)移。而那些不愿意轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略的企業(yè)，只有打掉牙往肚里吞，忍受賠本的現(xiàn)實。

管理者一定要明白，企業(yè)的戰(zhàn)略決策是一個動態(tài)的發(fā)展過程，要與時俱進(jìn)。當(dāng)外在的環(huán)境發(fā)生變化時，如果我們還固守著一成不變的戰(zhàn)略，只會使我們離市場越來越遠(yuǎn)。戰(zhàn)略決策要強(qiáng)調(diào)實戰(zhàn)，而不是對產(chǎn)品“拍腦門”做創(chuàng)意、做策略，為此管理者要考慮以下三個方面的因素：

（１）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移要考慮宏觀的市場形式，要看你的產(chǎn)品能否在市場需求上引領(lǐng)潮流；

（２）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移要考慮國家政策方向，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)等，千萬不要與國家政策法規(guī)相違背；

（３）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移要考慮產(chǎn)品競爭的市場運營，企業(yè)要考慮是做市場的領(lǐng)導(dǎo)者，還是做市場的補(bǔ)缺者。

只有充分考慮以上三個因素，企業(yè)才能制定可操作的實戰(zhàn)型戰(zhàn)略決策，也才能適時完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，避免企業(yè)在一棵樹上吊死，從而最大限度地降低企業(yè)風(fēng)險。