心理學(xué)家指出，每個(gè)人的潛能都是無(wú)限的，但大多數(shù)人的潛能只發(fā)揮出很少的一部分。怎樣才能讓隱藏的潛能得以發(fā)揮呢？最有效的方法是激勵(lì)。激勵(lì)的方式有很多，表?yè)P(yáng)激勵(lì)法、批評(píng)激勵(lì)法、榜樣激勵(lì)法、薪酬激勵(lì)法、賞識(shí)激勵(lì)法等等。企業(yè)管理者如果能正確地運(yùn)用這些激勵(lì)手法，那么即便你帶領(lǐng)的是一群庸才，你也能把他們變成干將。
１帶隊(duì)伍的過(guò)程就是不斷激勵(lì)員工的過(guò)程
每一位領(lǐng)導(dǎo)者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強(qiáng)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍?？蛇z憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者在帶隊(duì)伍的過(guò)程，一味地?fù)]鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內(nèi)在的需求，忘了激勵(lì)員工。殊不知，這是一個(gè)非常嚴(yán)重的失誤。
領(lǐng)導(dǎo)者必須明白一點(diǎn)：不管你管理的是大型的跨國(guó)集團(tuán)，還是小型的企業(yè)，抑或是小作坊，不管你是注重企業(yè)利潤(rùn)，還是追求社會(huì)效益，你都不要忘了一點(diǎn)：?jiǎn)T工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質(zhì)需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團(tuán)隊(duì)是不可能有戰(zhàn)斗力的。
其實(shí)說(shuō)到底，帶隊(duì)伍的過(guò)程，就是不斷激勵(lì)員工的過(guò)程，如果你把員工激勵(lì)得一個(gè)個(gè)斗志昂揚(yáng)，員工的工作效率就會(huì)大大提升，企業(yè)的效益也就有了保障。所以，一定要重視激勵(lì)員工。
激勵(lì)的方式多種多樣，有情感激勵(lì)、有物質(zhì)激勵(lì)、有榮譽(yù)激勵(lì)，還有晉升激勵(lì)、表?yè)P(yáng)激勵(lì)等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵(lì)。
在微軟，員工可以帶著孩子來(lái)上班。這樣可以讓孩子感受父母的工作環(huán)境和個(gè)人成就，理解并以父母的工作為榮，而員工能從中得到溫暖和激勵(lì)，這比任何形式的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更催人奮進(jìn)。
在微軟，當(dāng)員工生日或結(jié)婚時(shí)，公司會(huì)為他們舉辦生日或婚禮慶祝會(huì)，這充分表達(dá)了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心和重視，員工可以從中獲得激勵(lì)。微軟公司還特別重視員工的愿望，他們會(huì)記錄員工的愿望并幫助員工去實(shí)現(xiàn)愿望，這對(duì)員工也是非常好的激勵(lì)。
微軟公司還邀請(qǐng)員工的父母來(lái)公司參觀，或給員工的家屬寄送禮品，讓員工的家屬為員工感到驕傲。父母、父子之間的感情是人世間最珍貴的感情，當(dāng)員工的父母、孩子對(duì)員工所在的公司感到滿意時(shí)，員工自然會(huì)更加努力地工作。
與微軟公司的激勵(lì)方式有些不同，海爾集團(tuán)重視用榮譽(yù)激勵(lì)員工。在他們看來(lái)，榮譽(yù)是員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的象征，當(dāng)員工獲得某種榮譽(yù)時(shí)，他們的自信心會(huì)明顯增強(qiáng)，這會(huì)使他們對(duì)企業(yè)更加充滿熱情，同時(shí)，體會(huì)到自我價(jià)值所在。因此，滿足員工的榮譽(yù)感，可以使他們迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。
海爾的員工的工資也許不是行業(yè)最高的，但是他們每個(gè)人都有一種自豪感。公司會(huì)給員工頒發(fā)榮譽(yù)證書，會(huì)借助榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒來(lái)激勵(lì)員工。通過(guò)記錄員工的輝煌成績(jī)，將員工為企業(yè)的貢獻(xiàn)載入海爾發(fā)展的史冊(cè)，可以很好地激勵(lì)員工的積極性。
海爾還重視以員工的名字來(lái)命名某項(xiàng)事物，這種做法在科學(xué)界由來(lái)已久，是對(duì)貢獻(xiàn)者最好的紀(jì)念。比如，諾貝爾獎(jiǎng)。同樣，在企業(yè)中，為了紀(jì)念員工在某方面做出的貢獻(xiàn)，用員工的名字來(lái)命名某項(xiàng)事物，對(duì)員工也會(huì)產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。
除了情感激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)，在日常的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者最常用、最簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)方式恐怕非表?yè)P(yáng)莫屬了。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)，及時(shí)給他口頭上的贊揚(yáng)，而不是等到年末總結(jié)時(shí)再表?yè)P(yáng)，可以保護(hù)員工的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，員工有任何出色的表現(xiàn)，他們都會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和表?yè)P(yáng)。
也許有人要問(wèn)了：“有什么好表?yè)P(yáng)的？到底要表?yè)P(yáng)員工什么？”其實(shí)，員工身上值得表?yè)P(yáng)的未必一定是驚天動(dòng)地的大事，況且員工干著平凡的工作，也很難有驚天動(dòng)地的表現(xiàn)。因此，表?yè)P(yáng)員工要針對(duì)一些細(xì)微之處，比如，員工主動(dòng)把地上的廢紙撿起來(lái)扔進(jìn)垃圾桶，這個(gè)行為就值得表?yè)P(yáng)。再比如，公司的清潔工把地打掃得很干凈，這也值得表?yè)P(yáng)。在這一點(diǎn)上，有一個(gè)經(jīng)典的案例，值得領(lǐng)導(dǎo)者們深思：
一天晚上，韓國(guó)一家企業(yè)遭賊了，公司的一位清潔工發(fā)現(xiàn)了小偷，并與小偷進(jìn)行了殊死搏斗，最后保護(hù)了公司的財(cái)產(chǎn)。事后媒體采訪這位清潔工，問(wèn)他為什么有那么強(qiáng)大的勇氣面對(duì)小偷。他的回答讓人驚訝不已，他說(shuō)：“因?yàn)榭偨?jīng)理每次經(jīng)過(guò)我身邊時(shí)，都會(huì)夸我地打掃得干凈?！?/p>
這個(gè)案例表明，一些看似微不足道的表?yè)P(yáng)，可以激發(fā)員工的責(zé)任感和對(duì)企業(yè)的歸屬感。因此，千萬(wàn)不要忽視贊美的力量。
值得注意的是，在贊美員工的同時(shí)，也不要忘了批評(píng)的重要性。當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠巧妙批評(píng)員工，也能對(duì)員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)。在這方面，玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱就做得很好，她推崇“三明治式”的批評(píng)。什么是三明治式的批評(píng)呢？它指的是用厚厚的兩層表?yè)P(yáng)，夾著一層薄薄的批評(píng)，即先表?yè)P(yáng)，再批評(píng)，最后再表?yè)P(yáng)。這樣員工就不容易產(chǎn)生反感。
玫琳凱在管理中，一直遵守這樣的原則：無(wú)論批評(píng)哪個(gè)員工，都必須先找出他身上值得表?yè)P(yáng)的地方，絕不會(huì)只批評(píng)不表?yè)P(yáng)。另外，她還特別強(qiáng)調(diào)，批評(píng)應(yīng)對(duì)事不能對(duì)人。
有一次，玫琳凱手下的一位女秘書在打印文件的時(shí)候，總是不注意標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，這令玫琳凱很苦惱。一天，她對(duì)女秘書說(shuō)：“你今天穿的這身衣服很合身，顯示了你的美麗大方。”女秘書聽到董事長(zhǎng)的表?yè)P(yáng)，滿臉喜悅。
接著，玫琳凱對(duì)她說(shuō)：“尤其是這排紐扣點(diǎn)綴得恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會(huì)更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣”
女秘書聽到這里，意識(shí)到不注重標(biāo)點(diǎn)符號(hào)是不對(duì)的，于是誠(chéng)懇地接受了批評(píng)，改正了缺點(diǎn)。后來(lái)，這位女秘書成為了玫琳凱最得力的助手。
最后，我們要強(qiáng)調(diào)的是，除了情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、表?yè)P(yáng)激勵(lì)之外，企業(yè)還必須拿出實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，用于激勵(lì)員工。因?yàn)樵谶@個(gè)物質(zhì)的年代，空談感情是無(wú)濟(jì)于事的，只有在薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)方面，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵(lì)。
２領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力
我們常說(shuō)：“士為知己者死，女為悅己者容?！逼鋵?shí)，這句話出自戰(zhàn)國(guó)策·趙策一，里面有這樣一個(gè)故事：
戰(zhàn)國(guó)時(shí)期著名的四大刺客之一豫讓，最初投奔過(guò)范氏和中行氏，但一直默默無(wú)聞，難以成名。后來(lái)，他躋身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和賞識(shí)，主臣關(guān)系十分親密。正當(dāng)他境遇越來(lái)越好時(shí)，智伯卻不幸在攻打趙襄子時(shí)被趙襄子和韓、魏合謀而殺。智伯死后，他們３家瓜分了智伯的國(guó)土。豫讓雖然逃走，但由于思念智伯對(duì)他的知遇之恩，發(fā)誓要為智伯報(bào)仇，于是他決定行刺趙襄子。
豫讓改名換姓，潛入趙襄子后宮，但是行刺失敗，被趙襄子抓住了。在受審時(shí)，豫讓坦白了刺殺趙襄子的原因。趙襄子聽后十分感動(dòng)，決定寬容他一次。然而，被釋放后的豫讓不甘心，他傷身毀容，不修邊幅，目的是不讓別人認(rèn)出自己，以便再次刺殺趙襄子。然而，第二次刺殺又以失敗告終。
趙襄子十分不解地問(wèn)豫讓：“你也曾侍奉過(guò)范、中行氏，為什么智伯滅了他們，你不替他們報(bào)仇，反而屈節(jié)投靠智伯。而智伯死后，你卻如此替他報(bào)仇？”
豫讓說(shuō)：“范、中行氏只把我當(dāng)普通人看待，我就用普通人的態(tài)度報(bào)答他們；但是智伯把我當(dāng)成國(guó)士看待，所以我就用國(guó)士的態(tài)度報(bào)答他?！?/p>
最后，豫讓請(qǐng)求趙襄子把華服脫下來(lái)，讓他用劍刺下去，以示為智伯報(bào)了仇。趙襄子答應(yīng)了他這個(gè)道義上的要求，豫讓刺破趙襄子的華服之后，仰天大笑起來(lái)，最后他橫劍自刎。
哲人詹姆士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！蓖瑯?，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需求層級(jí)理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級(jí)需求，而賞識(shí)的過(guò)程正是肯定一個(gè)人的表現(xiàn)。豫讓屢次冒著生命危險(xiǎn)，不惜一切代價(jià)為死去的智伯報(bào)仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見，欣賞可以讓人產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。
企業(yè)管理者一定要認(rèn)識(shí)到賞識(shí)對(duì)員工的巨大激勵(lì)性。賞識(shí)是一種肯定，是一種關(guān)愛，是在發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)之后，給予真誠(chéng)的認(rèn)可。沒有人不喜歡被賞識(shí)，員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)之后，往往會(huì)充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司做貢獻(xiàn)。善于賞識(shí)員工是領(lǐng)導(dǎo)者管理智慧的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力，也是員工盡職盡忠為企業(yè)奉獻(xiàn)的最大動(dòng)力。
報(bào)業(yè)大亨默多克曾創(chuàng)辦了澳大利亞人報(bào)，這份報(bào)紙被稱為“正派的報(bào)紙”，為他贏得了很多榮譽(yù)。然而，這份報(bào)紙連續(xù)數(shù)十年處于虧損狀態(tài)，默多克為此十分苦惱。就在他躊躇之際，他發(fā)現(xiàn)了馬克斯·牛頓。
馬克斯·牛頓是何許人也？此人在１９６９年被指控為日本的間諜，被澳大利亞聯(lián)邦警察搜查。在被證明是清白的之后，他開辦了一份礦業(yè)報(bào)紙，還買下了一份地方小報(bào)，名叫每日商業(yè)和運(yùn)輸新聞，之后又在墨爾本創(chuàng)辦了星期日觀察家報(bào)，開始了報(bào)業(yè)生涯。
盡管他經(jīng)營(yíng)下的星期日觀察家報(bào)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但由于婚姻失敗，他變得墮落起來(lái)。他開始不務(wù)正業(yè)，很長(zhǎng)一段時(shí)間，把自己搞得非常狼狽。很多人認(rèn)為他的一生就這樣毀了，他自己也承認(rèn)“我的世界末日到了，我一無(wú)所有”。
然而，１９７９年他的命運(yùn)發(fā)生了改變，因?yàn)槟嗫丝催^(guò)他一系列關(guān)于政治和經(jīng)濟(jì)的分析文章，對(duì)他十分賞識(shí)，并請(qǐng)他吃飯。當(dāng)時(shí)的默多克，已經(jīng)是十分有名的大人物。牛頓受寵若驚，簡(jiǎn)直不敢相信這是真的。
默多克對(duì)牛頓說(shuō)：“你現(xiàn)在的政治觀點(diǎn)很適合在報(bào)紙上做專欄評(píng)論?！迸ｎD的觀點(diǎn)是什么呢？他認(rèn)為只有徹底的自由市場(chǎng)才能使世界變得安全和繁榮。后來(lái)，在默多克的重用下，牛頓在經(jīng)濟(jì)學(xué)方面和紐約郵報(bào)辦報(bào)方向性的問(wèn)題上擔(dān)當(dāng)顧問(wèn)。再后來(lái)，牛頓擔(dān)任紐約郵報(bào)的首席商業(yè)專欄作家。他所寫的評(píng)論使紐約郵報(bào)在華爾街獲得一席之地，他的專欄文章在默多克的商業(yè)帝國(guó)內(nèi)，被多家報(bào)紙同時(shí)發(fā)表。
對(duì)于默多克的賞識(shí)和重用，牛頓一直都懷著感激之情，他說(shuō)：“是默多克把我從頹廢麻木中拯救了出來(lái)，我會(huì)永遠(yuǎn)追隨我的老板，繼續(xù)為他效力?！?/p>
默多克對(duì)牛頓的用人策略是成功的，通過(guò)欣賞和重用，他讓一個(gè)墮落的人才，變成報(bào)業(yè)一顆璀璨的星星。這就是賞識(shí)的魔力所在，他可以徹底改變一個(gè)人，哪怕那個(gè)人曾經(jīng)是一個(gè)自暴自棄的人。只要你懂得用心賞識(shí)他，他就會(huì)用自己的行動(dòng)回報(bào)你。
賞識(shí)可以讓團(tuán)隊(duì)成員變得更為積極。在賞識(shí)的作用下，員工的自信心與責(zé)任心能被有效地激發(fā)出來(lái)。同時(shí)，賞識(shí)可以促使員工積極地挖掘自身的潛力，不斷激發(fā)各種能力，最終成為高效的員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的能量。
賞識(shí)可以讓落后的員工不斷進(jìn)步。賞識(shí)管理提倡鼓勵(lì)與支持，當(dāng)員工做錯(cuò)了一些事情時(shí)，管理者不是批評(píng)他，而是鼓勵(lì)他，引導(dǎo)他尋找失敗的原因，這樣可以保護(hù)員工的自信心和自尊心，促使他不斷超越自我，超越其他同事。
賞識(shí)可以使公司內(nèi)部形成良性的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)氣。賞識(shí)是通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，并且放大優(yōu)點(diǎn)，可以促使員工與自己過(guò)去的表現(xiàn)作比較，不斷超越自我，不斷改進(jìn)自我。這樣一來(lái)，就不容易形成內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，避免產(chǎn)生內(nèi)耗。
賞識(shí)可以得到員工卓越的回報(bào)。當(dāng)一個(gè)員工在領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)下工作時(shí)，每獲得一些成就，都會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)而放大成就感，最后轉(zhuǎn)化為一種“我要做得更好來(lái)回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)”的動(dòng)力。在這種情況下，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時(shí)，他們往往會(huì)加倍地努力。
３別忘了，員工多數(shù)時(shí)候需要以薪換心
得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長(zhǎng)久地留住人才。說(shuō)到留人才，我們就不得不提一個(gè)字——錢。中國(guó)有句俗話說(shuō)“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對(duì)人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤(rùn)，企業(yè)必須拿出真正的誠(chéng)意，只有用“薪”才有可能換來(lái)員工的心。
不要覺得這個(gè)觀點(diǎn)太過(guò)現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樯鐣?huì)就是這般現(xiàn)實(shí)的。生活需要成本，大到買房、買車、結(jié)婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個(gè)員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個(gè)老板都能理解。如果企業(yè)無(wú)法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。
近幾年，谷歌的員工頻繁跳槽。據(jù)新聞報(bào)道，ｇｏｏｇｌｅ的員工中，有８０％的人在跳槽之前都與ｆａｃｅｂｏｏｋ（美國(guó)的一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站）接觸過(guò)，而且其中大部分員工跳槽至ｆａｃｅｂｏｏｋ。原因何在？相當(dāng)一部分人認(rèn)為，在谷歌無(wú)法獲得公司的期權(quán)，但是在ｆａｃｅｂｏｏｋ可以獲得期權(quán)。當(dāng)然，還有人認(rèn)為，ｆａｃｅｂｏｏｋ的工作環(huán)境更有利于發(fā)揮自己的才能。由此可見，在跳槽事件中，薪水是首要的問(wèn)題。
在馬斯洛需求層次理論中，物質(zhì)需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無(wú)法滿足員工物質(zhì)方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀，公司的環(huán)境再和諧，也無(wú)法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實(shí)需要、不得不追求物欲的心。
２０１１年，中國(guó)從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團(tuán)得益于獨(dú)特的文化戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬(wàn)變，成功繞過(guò)了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。
紅豆集團(tuán)到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對(duì)此，我們可以從紅豆集團(tuán)的總裁周海江常說(shuō)的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果?！敝芎＝J(rèn)為，員工是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會(huì)充滿干勁，企業(yè)才會(huì)充滿活力。
２０１０年，紅豆集團(tuán)已經(jīng)兩次上調(diào)員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團(tuán)的員工工資平均漲幅高達(dá)４９６％，最高達(dá)到６４％。而在２０１１年春節(jié)后，紅豆管理層多次召開會(huì)議，討論如何進(jìn)一步提高一線員工的待遇，激發(fā)他們的工作積極性。隨后，公司下發(fā)關(guān)于熟練工年收入超４萬(wàn)元的規(guī)定，文中指出：企業(yè)生產(chǎn)一線熟練工（學(xué)徒工、輔助工除外）年收入必須達(dá)到４萬(wàn)元以上。
在漲薪的同時(shí)，紅豆集團(tuán)還給員工股權(quán)，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團(tuán)的股權(quán)，這在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)中實(shí)屬罕見，這一舉措進(jìn)一步激發(fā)了員工的干勁，增強(qiáng)了員工的歸屬感。
薪水是基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再營(yíng)造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上面的案例中，我們看到了紅豆集團(tuán)在贏得員工之心方面表現(xiàn)出的誠(chéng)意。在這種誠(chéng)意的感化下，員工怎么會(huì)不賣力地工作呢？
與紅豆集團(tuán)的做法相同，美國(guó)著名的軟件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重視提高員工的薪水。這種舉措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，這在軟件市場(chǎng)勞動(dòng)力緊缺的情況下，在同行企業(yè)人才平均流動(dòng)率高達(dá)２０％的行業(yè)背景下，４％的人才流動(dòng)率稱得上是個(gè)奇跡。
有人問(wèn)Ｓａｓ公司的員工：“為什么公司的人員流動(dòng)率那么低？”員工是這樣回答的：“我們?cè)谶@里享受到了獨(dú)特的獎(jiǎng)金，在工作中，公司為我們提供了先進(jìn)的設(shè)備；在承擔(dān)的項(xiàng)目中，我們可以享受很多有吸引力的獎(jiǎng)金政策；在與同事共事時(shí)，大家相互配合，相處愉快……”
靠著物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，Ｓａｓ公司在人才的積極付出下，保持高速發(fā)展。Ｓａｓ公司的總裁表示，員工們的積極性很高，大家都有自主的工作意識(shí)，甚至很多員工還有忘我的工作精神，這讓公司十分欣慰。
誠(chéng)然，沒有一家公司是完美無(wú)缺的，但是公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什么。在這個(gè)物質(zhì)生活成本居高不下的時(shí)代，員工最大的渴望莫過(guò)于多賺一些錢，讓自己和家人過(guò)上好的生活。因此，企業(yè)最應(yīng)該做的，就是想方設(shè)法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。
要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如今，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，發(fā)展企業(yè)，與當(dāng)年將領(lǐng)帶領(lǐng)士兵攻城拔寨，其實(shí)本質(zhì)上是一個(gè)道理，那就是要學(xué)會(huì)激勵(lì)人，才能得到人才的輔佐，團(tuán)隊(duì)才能打下江山。如果你舍不得下本留人才，企業(yè)就不可能有美好的未來(lái)。
４關(guān)于股份制、分紅與年終獎(jiǎng)
２０世紀(jì)５０年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業(yè)模式就風(fēng)靡整個(gè)美國(guó)。很多人對(duì)此十分疑惑：?jiǎn)T工享有股份，真的能解決公司效率的問(wèn)題嗎？
事實(shí)上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發(fā)展成果的計(jì)劃付諸實(shí)施，并成功地將公司７２％的股權(quán)，分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)８年的時(shí)間，凱爾索終于完成了股權(quán)從管理層向普通職工轉(zhuǎn)移的過(guò)程，這一舉動(dòng)在美國(guó)的企業(yè)管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚(yáng)和支持。
截止１９７５年，從民意測(cè)驗(yàn)專家哈特的調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：有超過(guò)６６％的美國(guó)人對(duì)“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測(cè)驗(yàn)也得出了類似的結(jié)果：有６４％的美國(guó)職員認(rèn)為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展利潤(rùn)，那么自己的工作效率肯定會(huì)有所提高。
如今員工股份制已經(jīng)從最初的誕生地美國(guó)，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運(yùn)用。實(shí)事求是地說(shuō)，這種制度在企業(yè)的最大限度內(nèi)給予員工最為可靠的保障，再加上具有競(jìng)爭(zhēng)力的高工資，沒有哪個(gè)員工不會(huì)充滿工作干勁。
除了股份制這一科學(xué)合理的模式，分紅和年終獎(jiǎng)也成為許多中小公司競(jìng)相效仿的激勵(lì)方式。上世紀(jì)９０年代，上海的一家紡織廠為了調(diào)動(dòng)員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個(gè)具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：超額完成正常工作任務(wù)２０％的員工將在年終獲得獎(jiǎng)金１萬(wàn)元；超額４０％及以上則可獲得獎(jiǎng)金２萬(wàn)元；為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)過(guò)董事會(huì)集體商議，可獲得３％—１０％的原始股份；員工對(duì)所持股份有自主支配權(quán)，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，在未來(lái)幾年里迎來(lái)了發(fā)展的高峰。
古語(yǔ)說(shuō)：“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往?！鼻О倌陙?lái)，商人們的形象就是“無(wú)利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經(jīng)營(yíng)者，一定要明白這一點(diǎn)：懂得通過(guò)與人分享利益來(lái)激勵(lì)別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。
李嘉誠(chéng)曾將自己的用人之道，總結(jié)成這樣幾個(gè)字：“以誠(chéng)感人者，人亦以誠(chéng)應(yīng)之?！崩罴握\(chéng)認(rèn)為：只有真誠(chéng)地善待下屬，將股份制、分紅的好處讓渡于員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業(yè)內(nèi)，人才濟(jì)濟(jì)，新人輩出，而且跳槽率很低。說(shuō)到李嘉誠(chéng)欣賞人才、真誠(chéng)待人，就不得不提到馬世民。當(dāng)年，英國(guó)人馬世民的才能深得李嘉誠(chéng)的賞識(shí)，為了讓馬世民心甘情愿地輔佐自己，李嘉誠(chéng)不惜買下馬世民的整個(gè)公司，只給了馬世民１０％的股份。為了增強(qiáng)馬世民及其公司下屬對(duì)集團(tuán)的歸屬感，李嘉誠(chéng)又給他們最低的優(yōu)惠價(jià)格，讓他們購(gòu)買長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的股票。結(jié)果，馬世民在和黃的年薪及分紅有１０００萬(wàn)港元。這個(gè)數(shù)額相當(dāng)于港督彭定康年薪的４倍多。此外，馬世民還有非經(jīng)常性的收入，這是難以計(jì)算的。
雖然后來(lái)馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠(chéng)給他低價(jià)購(gòu)買長(zhǎng)實(shí)股票的機(jī)會(huì)，讓他獲得豐厚的利潤(rùn)。李嘉誠(chéng)曾經(jīng)不無(wú)欣慰地說(shuō)：“在我的公司，職員都能忠誠(chéng)地為公司服務(wù)，我自己也經(jīng)常會(huì)考慮他們的處境，并利用薪資激勵(lì)的方式幫助他們?！笨梢娎罴握\(chéng)多么體恤下屬，多么愿意與下屬分享利益，這自然也極大地增強(qiáng)了集團(tuán)的凝聚力。
在任何一家公司，員工都是企業(yè)利潤(rùn)的真正創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進(jìn)而降低工作效率，影響整個(gè)組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎(jiǎng)的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，通過(guò)與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。
作為老板，一定要明白：與員工分享利益，才是保證企業(yè)終極利益的根本。許多著名的企業(yè)都有與員工分享利益的具體措施，１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽車，一時(shí)間非常受美國(guó)人歡迎，真正成為普通人的汽車。后來(lái)，福特汽車的銷售形勢(shì)一片大好，但福特公司并沒有趁機(jī)上漲車子的售價(jià)，而是堅(jiān)守“薄利多銷”的商業(yè)宗旨，與內(nèi)部的員工分享成功的果實(shí)。亨利·福特主動(dòng)提出：如果年底整體效益翻倍，在保證工資不變的前提下，每人可領(lǐng)到年薪酬總額的３０％，外加２％到５％不等的紅利。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作激情高漲，工作效率極高，從而推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。
在中國(guó)，華為集團(tuán)也是一家重視與員工利益分享的企業(yè)。多年以來(lái)，華為公司取得了非凡的成績(jī)，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認(rèn)為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)增加，公司應(yīng)該增加他們的報(bào)酬，并以年終獎(jiǎng)的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企業(yè)短期利潤(rùn)，忽視員工利益，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)模式無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性。華為公司的管理者正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才在保證員工利益的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤(rùn)。
企業(yè)的效益與員工的收益是相互依存的，企業(yè)的利益依靠員工實(shí)現(xiàn)，如果企業(yè)只把眼光停留在眼前，看不到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不愿意通過(guò)股份制、分紅、年終獎(jiǎng)的形式與員工分享利益，那么，員工的積極性就難以被調(diào)動(dòng)起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)識(shí)到員工的價(jià)值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關(guān)系，從而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，僅僅靠高工資，是很難達(dá)到效益共贏的。只有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的干勁逼出來(lái)，達(dá)到效益的最大化。管理者可以依據(jù)自身企業(yè)的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓高保障與高工資并行，下屬們自然會(huì)充滿干勁，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力。
５沒有什么比批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心
１９２１年，美國(guó)鋼鐵公司的第一任總裁查爾斯·考比年薪高達(dá)１００萬(wàn)美元。鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么給他如此高薪呢？對(duì)此，考比表示這主要是因?yàn)樗瞄L(zhǎng)與人相處。那么，考比與人相處的秘訣是什么呢？
考比說(shuō)：“我認(rèn)為，我能把員工鼓舞起來(lái)的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，就是贊賞和鼓勵(lì)！再也沒有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心了。我從來(lái)不批評(píng)任何人，因此我喜歡稱贊、討厭挑錯(cuò)?！?/p>
心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深刻的渴求就是贊美。通過(guò)真誠(chéng)的贊美，可以讓人的熱情和潛能得以激發(fā)。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識(shí)下屬、鼓勵(lì)下屬，而不是批評(píng)下屬。在贊美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，并用更好的工作成果回報(bào)你。所以，即使下屬犯錯(cuò)了，也不要批評(píng)他。
有一次，美國(guó)著名的試飛駕駛員鮑勃·胡佛從圣地亞哥表演完后，準(zhǔn)備飛回洛杉磯。不幸的是，在返回的途中，飛機(jī)側(cè)翼的兩個(gè)引擎同時(shí)出現(xiàn)了故障。萬(wàn)幸的是，胡佛反應(yīng)靈敏，操控得當(dāng)，平安降落。雖然沒有人員傷亡，但飛機(jī)卻面目全非。
在緊急降落之后，胡佛首先檢查了飛機(jī)用油，他感覺似乎是燃油出了問(wèn)題。果然不出他的所料，那架螺旋槳飛機(jī)裝的是噴氣機(jī)用油，這明顯是負(fù)責(zé)保養(yǎng)的機(jī)械工的工作失誤?；氐綑C(jī)場(chǎng)，那位機(jī)械工早已緊張得說(shuō)不出話來(lái)，而且一臉的痛苦不堪，眼淚沿著面頰流下來(lái)。
然而，胡佛并沒有責(zé)備機(jī)械工，只是伸出雙手，拍了拍工人的肩膀，說(shuō)：“為了證明你不會(huì)再犯錯(cuò)，我要你明天幫我修復(fù)我的Ｆ５１飛機(jī)?！?/p>
相信胡佛的做法足以讓那名機(jī)械工銘記一生，相信在今后的工作中，他不會(huì)再犯類似的錯(cuò)誤。如果這樣的事情發(fā)生在你身上，你會(huì)像胡佛那樣做嗎？還是怒氣沖沖地批評(píng)和責(zé)罵下屬呢？然而，你清楚地知道：責(zé)備和怒罵已經(jīng)于事無(wú)補(bǔ)，既然下屬已經(jīng)知錯(cuò)，何不給他一個(gè)面子，保護(hù)他的自尊，不再深究？
在工作中，下屬犯錯(cuò)是很常見的事情，錯(cuò)誤并不那么可怕，相反，犯錯(cuò)之后，下屬會(huì)獲得成長(zhǎng)。因此，英明的管理者應(yīng)該善于利用下屬犯錯(cuò)來(lái)鼓勵(lì)下屬，幫助下屬獲得進(jìn)步。
全球最大的調(diào)研公司蓋洛普公司曾花費(fèi)２５年的時(shí)間，針對(duì)全球１００萬(wàn)個(gè)普通員工、８萬(wàn)個(gè)經(jīng)理人進(jìn)行調(diào)查，最后總結(jié)出他們的管理之道，并寫成一本名為首先，打破一切常規(guī)的書。在書中有這樣一段話：
“如果你的上司根本不表?yè)P(yáng)你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激勵(lì)，那么你就可能在毫無(wú)表?yè)P(yáng)的情況下長(zhǎng)期生存。然而，大部分人很快就會(huì)感到心累——面對(duì)沒有表?yè)P(yáng)的環(huán)境，你可能考慮跳槽?！?/p>
針對(duì)這種現(xiàn)象，蓋洛普的專家建議管理者們：如果員工從遲到３０分鐘變?yōu)檫t到１０分鐘，你應(yīng)該夸獎(jiǎng)他。因?yàn)榭隙▎T工的進(jìn)步會(huì)讓員工有良好的自我感受，促使他更加認(rèn)真地對(duì)待工作。這句建議是典型的賞識(shí)激勵(lì)，對(duì)引導(dǎo)員工走向優(yōu)秀非常有益。
著名的排球教練郎平在美國(guó)擔(dān)任排球教練時(shí)，經(jīng)歷過(guò)一件讓她記憶深刻的事。當(dāng)時(shí)，郎平被一個(gè)排球?qū)W校邀請(qǐng)去教那些業(yè)余的小姑娘學(xué)習(xí)排球。在郎平看來(lái)，那些小姑娘的技術(shù)十分糟糕。她對(duì)她們要求嚴(yán)格，一絲不茍地指出她們的錯(cuò)誤。一段時(shí)間后，學(xué)員們都很怕郎平，上課的時(shí)候特別緊張，教學(xué)效果很差。
后來(lái)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)郎平去看一個(gè)受歡迎的美國(guó)排球教練是怎樣授課的。雖然這個(gè)女教練的水平比不上郎平，但是她的教學(xué)效果非常出色。郎平過(guò)去一看，徹底震驚了。只見那個(gè)教練對(duì)學(xué)員們說(shuō)：“親愛的，你們已經(jīng)做得很好了，初學(xué)者都是這樣的，你們已經(jīng)很了不起了，但是如果手臂再高一點(diǎn)就更完美了?！被蛘邔?duì)學(xué)員們說(shuō)：“我從來(lái)沒見過(guò)像你這么有天賦的學(xué)員，你只需要加快速度就非常好了……”
試問(wèn)一下：有誰(shuí)喜歡被批評(píng)、被指出不足呢？你不喜歡，我也不喜歡，任何人都不喜歡?？墒?，很多管理者對(duì)待下屬，就像老師對(duì)待學(xué)生、父母對(duì)待孩子一樣，整天不停地挑下屬的毛病，盡管下屬做得夠好了，他們依然不滿足，絲毫不考慮對(duì)下屬的打擊和傷害。他們不知道，當(dāng)下屬遭受批評(píng)時(shí)，會(huì)感受到很大的壓力，更糟糕的是，沒有什么比批評(píng)更容易傷害一個(gè)人的自尊心和打擊一個(gè)人的自信心了。所以，如果你想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，成為下屬們都希望的領(lǐng)袖，請(qǐng)不要用批評(píng)對(duì)待下屬。
美國(guó)著名的廣告人大衛(wèi)·奧格威創(chuàng)立了世界上最大的廣告公司之一——奧美廣告。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在我所有的工作目標(biāo)中，這一目標(biāo)置于首位：竭盡全力使每一個(gè)員工在公司的工作生涯成為愉快、幸福的經(jīng)歷?！獙?duì)無(wú)能為力的問(wèn)題，我們的職責(zé)就是：改變嘴角的線條?！备淖冏旖堑木€條，用帶著微笑的賞識(shí)引導(dǎo)下屬吧，那樣下屬會(huì)變得更加出色。
６激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則
眾所周知，假如一個(gè)企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不會(huì)長(zhǎng)久。對(duì)此，作為老板往往負(fù)有一定的責(zé)任。他們往往認(rèn)為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術(shù)落后、發(fā)展不利。其實(shí)，問(wèn)題的根源在于激勵(lì)不當(dāng)，或者激勵(lì)缺失。
有人這樣評(píng)價(jià)沃爾瑪強(qiáng)大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與和睦。沃爾瑪?shù)膯T工聚在一起，就像噴發(fā)的火山一樣，氣勢(shì)非常兇猛?！蔽阌怪靡?，有效的激勵(lì)是保證員工工作熱情和工作態(tài)度的核心要素。那么作為企業(yè)的老板，又該如何激勵(lì)自己的員工、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)向心力呢？歸納起來(lái)，大致有以下五項(xiàng)原則：
第一，營(yíng)造歸屬感，收服人心。毫無(wú)疑問(wèn)，任何時(shí)候薪水都是員工奮斗的基礎(chǔ)，在滿足員工薪水要求、保障員工基本生活的同樣，在公司內(nèi)部積極地為員工營(yíng)造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問(wèn)：在如此有誠(chéng)意的感化下，員工又怎么會(huì)不賣力地工作呢？
有很多企業(yè)，薪酬與同類型企業(yè)相比并不具有競(jìng)爭(zhēng)力。但是較高的薪酬僅僅只是企業(yè)留住人才的必要條件之一，愉快的工作氛圍、強(qiáng)烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業(yè)周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業(yè)愿景，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現(xiàn)出懶散、敷衍的不良習(xí)氣，就說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題已經(jīng)很嚴(yán)重了。
第二，通過(guò)內(nèi)部聯(lián)歡、輕松對(duì)話的方式，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，往往能營(yíng)造出一種健康的人文環(huán)境，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系。員工們只有對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才能對(duì)企業(yè)和生產(chǎn)工作擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任。而當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益相沖突時(shí)，他們才能顧全大局，堅(jiān)定不移地和企業(yè)站在同一條戰(zhàn)壕里。
第三，福利到位，解決員工的后顧之憂。影響人才流動(dòng)的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫(yī)療、子女教育方面的保障，不僅能使員工感受到企業(yè)給予的溫暖，還能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的依賴性?？梢?，僅僅提高員工對(duì)福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵(lì)性。
第四，注重企業(yè)文化建設(shè)，讓員工與企業(yè)同呼吸。作為老板，如果能夠從“以人為本”的角度出發(fā)進(jìn)行管理，又怎么會(huì)失信于員工呢？只有發(fā)自內(nèi)心地尊重、信任和關(guān)心每個(gè)員工，才能讓員工們更有責(zé)任感、主動(dòng)地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個(gè)發(fā)表意見、交流心聲的園地。例如辦一個(gè)內(nèi)刊，或是多開交流會(huì)議，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展。最好讓所有的員工集體參加，讓他們將自己真實(shí)的想法坦誠(chéng)地表達(dá)出來(lái)，使老板能真實(shí)地把握員工的心理動(dòng)向，從而尋找管理上的差距，加強(qiáng)對(duì)員工的人性化管理。
此外，老板應(yīng)該對(duì)員工的生活動(dòng)向了如指掌。在員工過(guò)生日或恰逢喜事的時(shí)候，一束鮮花或一份祝福，都會(huì)讓員工深切感受到家一般的溫暖；在員工遇到困難的時(shí)候，讓大家一起幫忙，既讓受難的員工記住這份恩情，也增強(qiáng)了員工之間的團(tuán)結(jié)力，這往往比空洞的說(shuō)教更有說(shuō)服力。
第五，升職激勵(lì)，給員工提供廣闊的個(gè)人發(fā)展空間。許多員工都希望能有一個(gè)充分施展自己才能的機(jī)會(huì)，讓他們發(fā)揮自己的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，獲得老板和同事的認(rèn)可。如果公司愿意給員工搭梯子，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提升他們的職位，使員工的個(gè)人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長(zhǎng)，那么公司與員工的相互認(rèn)同感就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。
曹操是個(gè)善于識(shí)人才的領(lǐng)導(dǎo)者，最典型的一個(gè)例子就是對(duì)待荀彧。曹操見荀彧來(lái)投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當(dāng)時(shí)也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當(dāng)于是“參謀長(zhǎng)”的職務(wù)。一時(shí)間，荀彧得了張良的美譽(yù)，身居“參謀長(zhǎng)”的職位。這不禁讓荀彧?dú)J佩曹操的風(fēng)范和智慧，他能不感激涕零，對(duì)曹操忠心耿耿嗎？
后來(lái)，隨著曹操勢(shì)力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書令。盡管后來(lái)荀彧失去了曹操的信任，但他依然對(duì)曹操不離不棄。由此可見，曹操在留人才方面多么成功。在對(duì)待荀彧這樣的人才上，曹操表達(dá)出留人的極大誠(chéng)意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄，曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應(yīng)的官爵，為他們提供建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，給予他們好聽的封號(hào)，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后世。
其實(shí)，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務(wù)員想當(dāng)主管，當(dāng)了主管想當(dāng)經(jīng)理。所以，對(duì)待優(yōu)秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽(yù)和表彰是很有必要的。
總而言之，不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會(huì)有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結(jié)合本公司的具體制度以及現(xiàn)存的激勵(lì)機(jī)制，制定出有針對(duì)性的調(diào)整對(duì)策，只有這樣才能真正做好全員的激勵(lì)工作，把新老員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起，真正實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。
７讓千里馬站出隊(duì)列，成為團(tuán)隊(duì)榜樣
心理學(xué)家曾做過(guò)一項(xiàng)關(guān)于“榜樣模仿”的實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)對(duì)象是４～６歲的兒童，他們被分成三組，分別觀看一個(gè)成年男子暴打充氣娃娃的影片。不同的是，第一組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，獲得了獎(jiǎng)勵(lì)；第二組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，男子因此受到了嚴(yán)厲的懲罰；第三組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，既沒有獲得獎(jiǎng)勵(lì)，也沒有受到懲罰。
接下來(lái)，三組兒童被送入同一間游戲室，里面有一個(gè)同樣的充氣娃娃。第一組兒童看到充氣娃娃之后，攻擊行為最多。第二組兒童看到充氣娃娃之后，攻擊行為最少；第三組兒童居于中間。
這個(gè)心理實(shí)驗(yàn)充分說(shuō)明榜樣的力量是巨大的。當(dāng)榜樣人物得到獎(jiǎng)勵(lì)之后，就會(huì)激發(fā)出更多人以此為榜樣進(jìn)行學(xué)習(xí)；當(dāng)榜樣人物受到懲罰時(shí)，就會(huì)促使很多人避免做出榜樣人物類似的行為。由此可見，榜樣具有代表性、導(dǎo)向性、示范性，對(duì)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員向好的方面轉(zhuǎn)化，對(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)具有積極的作用。
某公司從１９９８年７月創(chuàng)辦以來(lái)，十分重視挖掘公司內(nèi)部的優(yōu)秀員工、先進(jìn)人物、先進(jìn)事跡。他們重視培養(yǎng)典型，宣傳典型，樹立典型，對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行立體化的宣傳，通過(guò)先進(jìn)事跡發(fā)揮典型效應(yīng)，從而達(dá)到“宣傳一人、帶動(dòng)一片”的效果。通過(guò)對(duì)優(yōu)秀員工的宣傳、表彰、示范，在員工中產(chǎn)生了巨大的激勵(lì)作用。員工可以清楚地知道，公司倡導(dǎo)什么、崇尚什么、追求什么，形成一股學(xué)習(xí)先進(jìn)、積極向上的良好氛圍。
２００７年６月２９日，公司發(fā)行了一套明信片，明信片上的圖案是公司一些優(yōu)秀員工的肖像。這些員工有的是基層員工，有的是高層領(lǐng)導(dǎo)，他們因?yàn)樵诠ぷ髦斜憩F(xiàn)優(yōu)秀，被公司聘為形象代言人。每一位形象代言人，都會(huì)得到公司不菲的獎(jiǎng)金。這件事一出，頓時(shí)轟動(dòng)了全公司，產(chǎn)生了很好的激勵(lì)作用。
被評(píng)為公司的形象代言人的小劉是公司一名普通的司機(jī)。他在公司工作了１０多年，用車印替代足跡，走遍全國(guó)幾十個(gè)省份，行駛１７００萬(wàn)公里，卻從來(lái)沒有偏離過(guò)軌道。這是公司形象代言人評(píng)委會(huì)給他的評(píng)語(yǔ)。
在企業(yè)中，樹立什么樣的人做榜樣，鼓勵(lì)什么樣的行為，關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值理念和企業(yè)文化的建設(shè)。一般來(lái)說(shuō)，在某些方面有特點(diǎn)、有特長(zhǎng)、有杰出表現(xiàn)的員工，才能成為大家學(xué)習(xí)的榜樣。榜樣通?？梢员灰暈椤扒Ю锺R”，它與普通馬匹不同，原因是他們能夠日行千里，有超強(qiáng)的能力和耐力。因此，樹立榜樣、宣傳榜樣，引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)榜樣，形象地說(shuō)，就是讓“千里馬”站出隊(duì)列，走到普通員工前面，成為大家進(jìn)步的帶頭人。
榜樣的力量是無(wú)窮的，在員工管理中，好榜樣可以使員工有樣學(xué)樣，從而積極地對(duì)待工作，最大限度地施展自己的聰明才智。不過(guò)，要注意的是，在評(píng)判一個(gè)榜樣時(shí)，要有標(biāo)準(zhǔn)，要重視過(guò)程，而不能只看表面的行為。就像阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說(shuō)的那樣：“為過(guò)程喝彩，為成果獎(jiǎng)勵(lì)。”
某公司的一個(gè)項(xiàng)目組有一段時(shí)間工作任務(wù)繁重，員工無(wú)法完成高額的工作任務(wù)，于是員工小李經(jīng)常在下班之后留在公司加班，認(rèn)真地編寫和檢查代碼，并多次被總經(jīng)理看見。
半年后，小李所在的項(xiàng)目組的主管離職了，總經(jīng)理提拔小李做項(xiàng)目主管，并且給他加了薪。而且總經(jīng)理在公司會(huì)議上說(shuō)：“小李是個(gè)勤奮工作的員工，他經(jīng)常在下班之后依然加班工作，這種精神值得每一位員工學(xué)習(xí)。”
此后不久，公司中主動(dòng)加班的人多了起來(lái)。然而，很多人表面上是在加班，但實(shí)際上卻是在上網(wǎng)玩游戲、聊天、干私活……總之，辦公室里“人氣”旺了不少，但真像小李一樣真心忙工作的人，卻沒有幾個(gè)人。
在這個(gè)案例中，總經(jīng)理本意是提拔勤奮工作的小李，同時(shí)激勵(lì)其他員工向小李看齊。但是他的錯(cuò)誤在于，他應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)小李編寫代碼這個(gè)行為（如果可以，應(yīng)按小李的勞動(dòng)成果，給小李相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)），而不是獎(jiǎng)勵(lì)小李加班這個(gè)行為?？偨?jīng)理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“小李總是在規(guī)定的時(shí)間之前，上交代碼程序，雖然工作任務(wù)很重，但是他總能完成任務(wù)”，而不是說(shuō)“小李每天總是最后一個(gè)離開公司”，這樣才能讓小李真正成為團(tuán)隊(duì)的榜樣，否則，只會(huì)引來(lái)加班假象。
為了更好地發(fā)揮榜樣的作用，在樹立榜樣時(shí)，管理者應(yīng)注意幾點(diǎn)：
（１）從員工中選拔榜樣。以身邊的人為榜樣，更易于其他人了解榜樣、認(rèn)同榜樣、學(xué)習(xí)榜樣，這樣可以有效地縮小心理距離，增強(qiáng)員工趕超榜樣的積極性。
（２）根據(jù)員工的長(zhǎng)處設(shè)立榜樣。榜樣不是全才，而是在某些方面，有一技之長(zhǎng)，比如，銷售業(yè)績(jī)最好、客戶滿意度最高等，這些閃光點(diǎn)都可以成為大家學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)。
（３）榜樣行為不能設(shè)置過(guò)高。如果榜樣的行為需要通過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間、很大的精力才能做到，那么要想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)就遙遙無(wú)期，這樣對(duì)大家就會(huì)失去激勵(lì)作用。
