管理學(xué)中有一個(gè)非常知名的管理理論——冰山模型，指的是一個(gè)人表現(xiàn)出來的能力只是自身很少的一部分，大量的潛能沒有被激發(fā)出來，如同一座冰山一樣，浮出水面的只是冰山一角，而主體部分卻隱藏在水面之下。在企業(yè)里也是一樣，老板重視的往往都是能力爆發(fā)出來的關(guān)鍵人才，而很少關(guān)注潛在人才。有些人才在企業(yè)里雖然看似能力一般，職位平平，似乎只能做些基層事務(wù)，不堪重用。其實(shí)，只要把他們培養(yǎng)起來，將他們的潛能開發(fā)出來，他們一樣是關(guān)鍵性人才。

許多公司在用人時(shí)，往往都會(huì)陷入一個(gè)用人誤區(qū)：只有見到員工做過這個(gè)職位，且有過不凡表現(xiàn)，才認(rèn)定員工具備這個(gè)能力，才放心把職位或工作交付給員工去做，否則，便是不信任的。于是，員工只要沒做過這個(gè)職位，企業(yè)往往寧愿外聘，也不會(huì)把這些關(guān)鍵職位交付給員工。這也是許多員工在公司工作多年，卻一直被限制在基層崗位上的原因所在，因?yàn)樗麄儧]有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，也沒有被培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。其實(shí)，這個(gè)用人邏輯是錯(cuò)誤的，員工沒做過這份工作或職位，就判定員工不具備做這份工作的能力。那么，反過來，既然沒有嘗試讓員工去做，又怎么能斷定他做不了呢？其實(shí)，有些工作做一陣子就熟悉了，只要員工能把這項(xiàng)重要工作做起來，那他就已經(jīng)是一名人才了。

成功的企業(yè)往往是把每個(gè)員工都看成人才，很注重員工的潛能開發(fā)，通過一系列的工作鍛煉和職業(yè)培訓(xùn)，把員工的綜合技能逐步提升上來，讓員工的職位隨著技能的提升而不斷升遷，也讓員工的技能隨著崗位的變遷而提升，如此相互促進(jìn)，步入良性循環(huán)。

微軟公司非常注重員工潛能的開發(fā)工作，作為在軟件行業(yè)最有影響力的公司之一，微軟公司提出了一個(gè)目標(biāo)：激發(fā)個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)潛力。所謂“激發(fā)個(gè)人潛能”，就是讓每一個(gè)員工做他最感興趣的工作。因?yàn)槲④浌鞠嘈牛挥邪褑T工放在他最感興趣的工作崗位上，他才會(huì)調(diào)動(dòng)所有的才智和熱情去對待工作，當(dāng)他把那份重要的工作做好了的時(shí)候，他就成才了。當(dāng)每個(gè)員工都把潛能發(fā)揮出來的時(shí)候，那企業(yè)也就激發(fā)出了最大的潛能，從而獲得了最大的收益。

人才是可以塑造的，如果把一個(gè)員工放在一個(gè)他不感興趣的工作崗位上，長期做一些事務(wù)性工作，他是沒有熱情的，從而表現(xiàn)得能力平平。而如果換個(gè)用人思路，根據(jù)員工的興趣和特長，把他安排在他想做的崗位上，往往會(huì)表現(xiàn)得判若兩人。一個(gè)對員工負(fù)責(zé)任的公司，一個(gè)善于經(jīng)營人才的公司，一定善于發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)和利用人才。

聯(lián)想集團(tuán)就是一家善于開發(fā)人才潛能的公司。聯(lián)想集團(tuán)的前總裁柳傳志先生曾打了一個(gè)生動(dòng)的比喻：“培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型的人才如同培養(yǎng)一個(gè)裁縫一樣，原理是相通的。剛學(xué)縫紉的時(shí)候，不應(yīng)拿上等的毛料去做西服，而應(yīng)該先學(xué)縫鞋墊。通過一段時(shí)間的實(shí)踐和學(xué)習(xí)，才能培養(yǎng)出手藝，最后做出上等的西服。企業(yè)培養(yǎng)人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。”聯(lián)想集團(tuán)在開發(fā)人才方面，貫徹的正是這一理念。聯(lián)想集團(tuán)的新總裁楊元慶就是一個(gè)很好的例子。當(dāng)年從中國科技大學(xué)研究生畢業(yè)后，楊元慶在聯(lián)想集團(tuán)并不是直接走上重要崗位的，而是先當(dāng)了一名推銷員，又慢慢提拔成業(yè)務(wù)部經(jīng)理，后來又調(diào)到最重要的微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，他的才華到充分的發(fā)揮，從而被公司提拔為新的領(lǐng)袖。

正是采用穩(wěn)扎穩(wěn)打的培養(yǎng)方式，聯(lián)想集團(tuán)才將一批批潛在人才，鍛煉成了經(jīng)驗(yàn)豐富、見識(shí)卓越的聯(lián)想精英。自上世紀(jì)九十年代以來，聯(lián)想就一直大量起用新人，幾乎每年都要提拔上百名年輕人。往往都是先讓年輕人到副職上工作，給他們一個(gè)鍛煉和發(fā)揮的機(jī)會(huì)，“從賽馬中識(shí)別好馬”“誰跑得快支持誰”。只要員工有能力，聯(lián)想集團(tuán)就會(huì)給予他們更多的機(jī)會(huì)，讓人才有充分的發(fā)揮空間。在與跨國公司的較量中，在一線展開生死搏斗的聯(lián)想精英，有９０％都是培養(yǎng)出來的新人，他們?yōu)槁?lián)想創(chuàng)下了輝煌的業(yè)績。

潛在人才其實(shí)是公司最大的財(cái)富，他們的能力如同冰山一樣，大部分潛藏在水面以下，沒有發(fā)揮出來。而潛在人才在公司的人才資源中，也恰如潛藏在水面下的冰山一樣，沒有被挖掘出來。人才是具有可塑性的，也是能不斷增值的。培養(yǎng)人才的最好方法，就是在工作中鍛煉，把他們安排在感興趣、有挑戰(zhàn)性的崗位上，讓他們的熱情和才能充分發(fā)揮出來，從而茁壯成長。在工作中培養(yǎng)出來的人才，才是最適合企業(yè)需要的人。而識(shí)別人才的最好方法，也是在工作中觀察，在動(dòng)態(tài)的過程中，通過實(shí)踐、識(shí)別、再實(shí)踐、再識(shí)別地不斷循環(huán)，就能不斷挖掘和培養(yǎng)出人才。