１好的管理者首先是一位心理學(xué)大師
有些管理者深得民心，走到哪里都能被歡聲笑語、掌聲鮮花圍繞。在他們下達(dá)命令之后，下屬絕對服從，立即執(zhí)行。而有些管理者不得人心，他們所到之處，周圍員工死氣沉沉，當(dāng)他們離開之后，大家背后議論、抱怨。在他們下達(dá)命令之后，下屬們磨磨蹭蹭，不愿意行動起來。同樣是在企業(yè)管理界“混”的兩種人，怎么受到的待遇差距這么大呢？
其實(shí)，他們的差距在于：前一種管理者懂管理，后一種管理者不懂管理。要想懂管理，必須懂人的心理，并根據(jù)人的不同心理，采取有針對性的管理方法，這樣才能管理好團(tuán)隊(duì)。世界上，但凡優(yōu)秀的管理大師，他們首先都是一個心理大師。因?yàn)橹挥卸说男睦?，管理者才能與下屬更好地相處、溝通，才能游刃有余地駕馭下屬，才能更好地激勵下屬。
１９８１年，由于市場萎縮，美國馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際紙板箱廠的效益糟糕，工人們十分擔(dān)心自己的前途，工作態(tài)度消極，一個個唉聲嘆氣、抱怨連連。
公司管理層看到這種狀況，心中十分擔(dān)憂。他們聘請專業(yè)的調(diào)查人員針對全體員工做了一場對企業(yè)滿意度的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：６５％的員工不愿意尊重公司的管理層；５６％的員工對工作感到悲觀；７９％的員工認(rèn)為自己的付出沒有得到應(yīng)有的報酬。
針對這個調(diào)查結(jié)果，管理層推出了“１００分俱樂部”計(jì)劃，即無論哪位員工，只要一年下來，所取得的工作績效高于公司規(guī)定的平均水平，就可以得到相應(yīng)的獎勵。業(yè)績高出平均水平越多，所獲得的獎勵額度越大，并且還能獲得一件印有公司標(biāo)志和“１００分俱樂部”臂章的淺藍(lán)色的夾克衫，這象征的是公司的認(rèn)可，是一種榮譽(yù)。
兩年后，工廠的生產(chǎn)效率提高了１６５％，產(chǎn)品質(zhì)量差錯率下降了４０％，員工對企業(yè)的不滿減少了７２％，公司生產(chǎn)事故造成的時間損失減少了４３７％，公司的利潤比往年增長了１００多萬美元。
這個案例充分說明，要想把企業(yè)管理好，把員工管理好，管理者就必須充分了解員工的心理，針對員工的心理需求下手，才能調(diào)動他們的工作積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。
心理學(xué)研究證明，一個人的心理需求是其動力的最大來源，每個人都希望被尊重、被信任和被重視。這種心理需求很容易產(chǎn)生，也很容易滿足。作為管理者，應(yīng)該在第一時間發(fā)現(xiàn)員工的心理，并采取有力的措施來滿足它，這樣員工才會產(chǎn)生很強(qiáng)的動力。
沃爾瑪公司十分重視關(guān)心員工，他們把員工稱為合伙人，并注意傾聽他們的意見。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓曾對公司的管理者們說：“管理的關(guān)鍵在于深入商店，聽一聽各個合伙人要講的是什么。那些最妙的主意都是店員和伙計(jì)們想出來的。”
在薩姆·沃爾頓看來，只有管理者真誠地尊敬和親切地對待自己的員工，了解員工的為人，了解他們的家庭，了解他們的困難和他們對公司的希望，尊重和欣賞他們，表現(xiàn)出對他們的關(guān)心，才能幫助他們成長和發(fā)展。他本人經(jīng)常飛往世界各地的分公司，詢問基層員工的想法，通過與他們聊天，了解他們的需要。這樣很好地讓員工感受到公司的尊重、重視和關(guān)心，從而把企業(yè)當(dāng)成自己的家，認(rèn)真對待工作。
作為一名企業(yè)管理者，貴在知道員工的需求，并懂得如何滿足他們的需求。每個員工都有不同的需求，公司無法一一滿足，但若能尋找他們的共性需求予以滿足，這就相當(dāng)于給他們吃了一顆定心丸。員工的共性需求得到了滿足，他們就會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，忠誠度也會大大提高，他們就會對企業(yè)產(chǎn)生一種割舍不斷的感情，心甘情愿、一如既往地為企業(yè)效力，最大限度地發(fā)揮自己的能量、做出自己最大的貢獻(xiàn)。那么，什么是員工的共性需求呢？
共性需求１：渴望有穩(wěn)定的、不錯的收入
工作是為了什么，這一點(diǎn)不言自明。說得俗一點(diǎn)，工作不過是為了混口飯吃，為了養(yǎng)家糊口，每個員工都渴望獲得理想的收入。怎樣才是理想的收入呢？一般來說，員工渴望現(xiàn)在的收入比過去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、親戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同崗位者的收入高。如果員工的收入能滿足這幾點(diǎn)，他們往往會感覺較好，可見，員工的收入除了滿足生存的條件外，更多的是一種比較之后的主觀感受。作為管理者，在給員工設(shè)定薪資時，有必要了解員工過去的收入、員工社交圈子的大概收入以及同行同一崗位的大概收入，這樣便于制定出讓員工滿意的薪資。
共性需求２：渴望一個能夠發(fā)揮自己能力的舞臺
在工作中，每個員工都渴望獲得成就感，即把自己的知識用在工作上，把自己的能力發(fā)揮出來，把自己的智慧彰顯出來。因此，每個員工都渴望有機(jī)會、有舞臺展示自己的能力，體現(xiàn)自己的價值。作為管理者，有必要結(jié)合員工的能力，把他們安排在適合自己的崗位上，使他們有機(jī)會解決實(shí)際工作中的問題，為企業(yè)創(chuàng)造價值。如果員工在自己不喜歡、不適合的崗位上工作，他們的能力也無法最大化發(fā)揮出來，他們是不會快樂的。
共性需求３：渴望有一個發(fā)展成長的空間
在員工把自己的知識、智慧、能力發(fā)揮出來的同時，他們還渴望學(xué)習(xí)新知識、提高自己的能力、增長自己的智慧，這樣他們才會感覺自己在成長、在進(jìn)步。否則，員工就會有一種被掏空的感覺，覺得企業(yè)在壓榨自己的思想精華，從而缺少安全感。
一個企業(yè)，如果不能成為一個學(xué)習(xí)型的組織，是很難留住人才的?，F(xiàn)實(shí)中，有這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，不少骨干紛紛跳槽，或自立門戶，原因就是企業(yè)不能滿足他們成長的需要，所以，管理者要重視員工培訓(xùn)，這比高薪留人更能滿足員工成長的需求。
共性需求４：獲得欣賞、認(rèn)可和贊美
心理學(xué)家威廉·杰姆斯曾經(jīng)說過：“人性最深層的需要就是渴望別人的贊賞?！泵總€員工都渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞、認(rèn)可和贊美，這可以激發(fā)他們的工作激情，使他們對工作更有信心、更有責(zé)任感、更有創(chuàng)造性。
共性需求５：要有一個健康愉快的工作環(huán)境
作為企業(yè)的員工，沒有人不希望自己所處的環(huán)境是和諧愉悅、輕松快樂的。如果生活在一個爾虞我詐、勾心斗角的企業(yè)環(huán)境中，即使員工有再多的收入，他們也不會快樂地工作，不會長久地為企業(yè)效力。這就是人們常說的“快樂是金錢買不到的”，所以，管理者要重視營造良好的企業(yè)環(huán)境，要把企業(yè)環(huán)境中不和諧的因素消除掉。
２管事先管人，帶人先帶心
有一句話說得好：“心有多大，舞臺就有多大?！蓖瑯?，老板心的境界有多高，管理的境界就有多高，管理的效果就會有多好。甚至可以說，老板心的境界決定了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。因此，老板要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，就不能忽視內(nèi)心的修煉和思想境界的提升。
作為老板或管理者，內(nèi)心的修煉首先要從尊重員工、關(guān)心員工開始，多給他們微笑和贊美，使他們保持愉悅的心情，以充分激發(fā)他們的潛能。要記住一句話，管理不是靠權(quán)力來壓制人，而是靠魅力來感動人，老板與員工是合作關(guān)系，老板不是上帝，員工更不是奴隸，尊重員工、關(guān)心員工是非常有必要的。你尊重員工才能贏得員工的尊重，你關(guān)心員工才能贏得員工的用戶，在員工心中你才有影響力。
老趙在一所小學(xué)當(dāng)校長多年，無論你什么時候去參觀他的學(xué)校，總能感覺到環(huán)境整潔、清新、優(yōu)雅，師生們朝氣蓬勃，精神狀態(tài)積極向上，讓人覺得這所學(xué)校的管理井井有條。再看學(xué)校的制度，和大部分學(xué)校一樣，沒有什么特別之處，學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)和普通老師一樣，也要任課，有的還要當(dāng)班主任，也就是說并沒有專人負(fù)責(zé)管理學(xué)校?？蔀槭裁丛撔Ｖ刃蚓?，教師個個盡職盡責(zé)，學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量在當(dāng)?shù)乜偸敲星懊┠兀?/p>
老趙的管理秘訣是什么呢？一次，老趙和幾位朋友閑聊時，有人問到這個問題，老趙笑著說：“我管理學(xué)校沒什么秘訣！我覺得只要你把老師當(dāng)人看，老師們都會自覺地完成教學(xué)任務(wù)，根本不需要誰管理。閑來無事時，我會和老師們打打乒乓球，見哪位老師心情不好，我會找他聊一聊?！?/p>
聽了老趙的話，幾位朋友頓時明白了，原來老趙的管理秘訣就是“管心”。這也難怪老趙學(xué)校的教師那么敬業(yè)，教學(xué)質(zhì)量那么高，因?yàn)槔馅w把教師們的心都拴在了一起。
說到管理，很多人往往會習(xí)慣性地想到“管人”，要么想到“管事”，很少有人想到真正的管理是“管心”。因?yàn)槿朔莿游铮卜菣C(jī)器，都有感情，一個人工作的好與壞，并不完全取決于能力，更重要的是取決于態(tài)度，而他的態(tài)度又取決于他的感情和心理。因此，只有想辦法讓員工心情愉快，從內(nèi)心里認(rèn)可你這個管理者，他們才會聽命于你，才會服從你的管理，按照公司的要求去認(rèn)真對待工作。
世界著名的哈佛商學(xué)院曾在教學(xué)中出示了一個測試性的案例：請根據(jù)下面三家企業(yè)的管理現(xiàn)狀，判斷他們的前途和命運(yùn)。
第一家公司：每天８點(diǎn)鐘上班，公司實(shí)行打卡制，每遲到或早退１分鐘扣５０元，以此類推。員工必須統(tǒng)一著裝，必須佩帶胸卡，公司每年給大家組織２次體育比賽，３次聯(lián)歡，２次聚會，１次旅游。每個員工每年必須給公司提供４項(xiàng)合理化建議。
第二家公司：每天９點(diǎn)上班，但不是不計(jì)考勤。每人有一個獨(dú)立的辦公室，員工可以根據(jù)自己的愛好布置辦公室。員工可以在走廊的白墻上信手涂鴉，公司給大家免費(fèi)供應(yīng)飲料和水果，員工可以在上班的時間去理發(fā)、游泳。
第三家公司：沒有上班時間的規(guī)定，你什么時候想來就來，什么時候想走就走；沒有專門的制服，你愛穿什么衣服就穿什么衣服，你可以把自家的小狗和孩子帶到公司，上班的時候你去度假也不會扣你工資，只要你能按時完成工作任務(wù)。
面對這個測試題，９６％的人認(rèn)為第一家公司的前景會更好，但是實(shí)際上呢？當(dāng)哈佛教授宣布這三家公司的真實(shí)身份時，大家都會為之震驚。因?yàn)榈谝患夜臼莿?chuàng)立于１９９７年的廣東金正電子有限公司，這是一家集科研制造為一體的多元化高科技企業(yè)?？墒且蚬芾聿簧疲冢玻埃埃的辏吩律暾埩似飘a(chǎn)，生存僅９年。
第二家公司是創(chuàng)立于１９７５年的美國微軟公司，是當(dāng)今全球最大的軟件公司和美國最有價值的企業(yè)，股票市值２８８３億美元。第三家公司是創(chuàng)立于１９９８年的美國Ｇｏｏｇｌｅ公司，如今每股股價４０２美元，上市一年翻了３倍，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老牌可口可樂。
從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，管理的境界決定了企業(yè)的命運(yùn)，而管理的境界又由管理者心的境界決定。海爾集團(tuán)的董事長張瑞敏曾說：“我經(jīng)營海爾主要是無為而治。我只抓大事，企業(yè)的大事就是文化、組織和戰(zhàn)略?！痹趶埲鹈艨磥恚盁o為”中有“有為”，他認(rèn)為“無為”就是企業(yè)的價值觀，它是無形的，但是非常重要。在這個無形價值觀的指導(dǎo)下，可以產(chǎn)生有形的企業(yè)發(fā)展成果。張瑞敏說：“所謂的‘超級領(lǐng)導(dǎo)’，就是當(dāng)你的下屬沒有你的管理，仍然能夠正常工作。”
可見，真正的管理不是管住人，也不是管事，而是管心。古人云：“得人心者得天下得天下?！弊鳛橐粋€管理者，只有當(dāng)你管住了人心，你才能管住了企業(yè)的效益，才能把握企業(yè)的命運(yùn)。所以說，管心才是企業(yè)管理的最高層次，才是企業(yè)管理最高的境界。
３對下屬要講原則更要講人情味
凡事講原則，會讓你顯得冷酷、古板、不通情理；凡事都講人情，會讓你顯得沒有原則，沒有底線，不講規(guī)矩。在企業(yè)管理中，過于堅(jiān)持原則的領(lǐng)導(dǎo)者，往往不受人歡迎，而過于講人情的領(lǐng)導(dǎo)者，往往沒有威嚴(yán)，這個兩種領(lǐng)導(dǎo)都稱不上優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣對待原則問題和人情問題呢？讓我們先來看一下戰(zhàn)國時期著名軍事家吳起是怎么做的。
吳起是戰(zhàn)國時期魏國的名將，他在鎮(zhèn)守河西地區(qū)的２７年中，與各諸侯國大戰(zhàn)７６次，全勝６４次，其余１２次打成平手。這樣的戰(zhàn)績可謂前無古人，后無來者。吳起為什么能取得如此驕人的戰(zhàn)績呢？這一方面歸功于他的軍事才能，另一方面歸功于他的領(lǐng)導(dǎo)力。吳起有一句名言：“用兵要狠，愛兵要深?！币簿驼f，他帶兵打仗時既講原則，又對士兵充滿人情味，讓士兵對他又愛又怕，對他心服口服。
有一次，吳起指揮軍隊(duì)與秦國作戰(zhàn)，兩軍在曠野上對峙，劍拔弩張，只要將帥一聲令下，一場慘烈的戰(zhàn)斗就會拉開序幕。在吳起的軍隊(duì)中，有一個士兵武藝高強(qiáng)、作戰(zhàn)驍勇，他未等吳起下令，就迫不及待地?fù)]刀沖向敵陣。大家還沒搞清楚是怎么回事，他就已經(jīng)斬殺了兩個敵兵。對于這樣勇猛的士兵，吳起卻當(dāng)即下令“斬之”。這時，軍吏勸說吳起不要斬殺這樣的人才，但吳起卻說：“材士則是也，非吾令也，斬之?！睆哪且院?，再也沒有士兵敢違抗吳起的命令。
在平時，吳起雖然身為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，但是他卻和士兵穿一樣的衣服，吃一樣的伙食，睡覺不鋪墊褥，行軍不乘車騎馬，親自背負(fù)著捆扎好的糧食和士兵們同甘共苦。甚至有個士兵患了惡性毒瘡，吳起還親自為他吸吮膿液。吳起對士兵的深切關(guān)懷，激起了士兵的以死相報，正是因?yàn)槿绱?，吳起的軍?duì)才會充滿凝聚力和戰(zhàn)斗力，才能戰(zhàn)無不勝。
管理企業(yè)、管理員工與帶兵打仗的道理如出一轍，既需要講原則，按原則辦事，按制度辦事，又要講究人情，表達(dá)對員工的關(guān)懷和疼愛。只有這樣，才能在企業(yè)中營造一種溫情，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而全身心地投入到工作中。
講原則、按制度辦事，是為了懲惡揚(yáng)善，為了根除員工不良的行為，保證企業(yè)正常地運(yùn)行。講人情、講溫情，是為了籠絡(luò)人心，加深員工對企業(yè)的感情，以激發(fā)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。這兩者對管理好企業(yè)來說缺一不可，兩者不可偏廢其一。要想做好這兩方面，關(guān)鍵是把握好什么時候該講原則，什么時候該講人情。
西洛斯·梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，是世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者，被人們稱為企業(yè)界的全才。他在幾十年的經(jīng)營生涯中，歷盡起落滄桑，但卻能屢屢得勝。
在公司里，梅考克是最高掌權(quán)者，有權(quán)左右任何一個員工的命運(yùn)，但是他從來不會濫用職權(quán)。相反，他懂得設(shè)身處地為員工著想，只要員工不觸犯公司的制度，他就不會傷害員工的熱情。而且即使在處罰員工時，他也能做到既講原則，又不失人情味。
有一次，一個老員工違反了公司制度，在工作期間，他酗酒鬧事，遲到早退。按照制度的規(guī)定，他應(yīng)該受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克毫不猶豫地批準(zhǔn)了。決定公布之后，這位老員工感到無法接受，他委屈地對梅考克說：“當(dāng)年公司面臨危機(jī)，債務(wù)累累時，我與您共患難，三個月都發(fā)不出工資，我毫無怨言。如今，我犯了點(diǎn)錯誤，你就要開除我，你真是一點(diǎn)情分也不講！”
梅考克聽完老員工的話，平靜地說：“這是公司，是個有規(guī)矩的地方，這不是我們兩個人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，不能有任何例外。”
事后，梅考克才得知老員工之所以酗酒鬧事是因?yàn)樗钠拮尤ナ懒耍疹檭蓚€孩子。一個孩子跌斷了一條腿，一個孩子因吃不到母親的奶水而不停地哭泣。老員工非常痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果耽誤了上班時間。
得知這一情況之后，梅考克立即找到這名老員工，安慰道：“你真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想了，趕緊回家，料理后事，照顧孩子吧！你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放心，我不會讓你走上絕路的。”說著，他從包里掏出一沓鈔票塞給老員工，囑咐道：“回家安心照顧孩子吧，不用擔(dān)心工作了?！?/p>
老員工聽梅考克這么說，立刻轉(zhuǎn)悲為喜，問道：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
梅考克反問道：“你希望我這樣做嗎？”
老員工說：“不，我不希望你為我破壞了制度。”
梅考克說：“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當(dāng)安排的?！?/p>
后來梅考克把這位老員工安排到一家牧場當(dāng)管家，那家牧場離老員工家很近，方便他照顧家里的孩子。
有的領(lǐng)導(dǎo)者做到了堅(jiān)持原則，但往往顯得無情無義。有的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了人情味，但是卻因此放棄了很多原則。梅考克既堅(jiān)持了原則，又表現(xiàn)出了人情味，這是難能可貴的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，有必要學(xué)習(xí)梅考克這種處理兩難事情的方法。只有兼顧了兩者，才能讓員工心服口服。在這方面，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫的做法，也值得管理者們借鑒。
有一次，索尼公司的一家分公司的產(chǎn)品包裝出了問題，被東南亞的分銷商投訴了。盛田昭夫非常生氣，在公司的董事會上，他把分公司的經(jīng)理痛斥了一頓，并要求公司以此為戒。這家分公司的經(jīng)理感到尷尬難堪，禁不住失聲痛哭。
會議結(jié)束后，該經(jīng)理情緒十分失落。這時盛田昭夫的秘書卻過來邀請他一起去喝酒，并表示這是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘書陪著經(jīng)理回到家。剛進(jìn)家門，經(jīng)理的妻子就迎上來了，說：“公司對你真重視?！痹瓉恚九扇怂蛠砹艘皇r花和一封賀卡，因?yàn)楫?dāng)天是該經(jīng)理和妻子結(jié)婚２０周年的紀(jì)念日。這讓那位經(jīng)理非常感動。
盛田昭夫認(rèn)為，為了公司的利益，對犯錯的員工不能有絲毫的款待，但是為了避免徹底打垮員工的自信心和工作熱情，批評之后予以安慰是非常必要的。這種方式被索尼公司的許多人稱之為“鮮花療法”。在鮮花療法中，我們既能看到盛田昭夫?qū)T工的嚴(yán)厲批評，又能看到他對員工的精神撫慰和貼心關(guān)懷。這與既講原則，又講人情味的管理智慧不謀而合。
４不要神化自己，偶爾暴露一下自己的缺點(diǎn)
俗話說：“樹活一張皮，人活一張臉?！惫芾砥髽I(yè)，在與員工打交道的過程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者往往竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點(diǎn)，以顧全臉面，在下屬面前樹立一個“高大全”的形象，把自己神化成“不食人間煙火”“不與員工同流”的光輝形象。
殊不知，掩飾自身缺點(diǎn)、刻意美化形象很容易在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間制造一條心理鴻溝，使員工對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種距離感，員工甚至?xí)@樣看待領(lǐng)導(dǎo)者：你不是很牛嗎？我偏不服你、不配合你，看你還能牛多久？這樣一來，團(tuán)隊(duì)凝聚力就無從談起，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力就難以體現(xiàn)。
其實(shí)，與其刻意神化自己，不如適當(dāng)暴露自己的缺點(diǎn)，讓員工知道你也是普通人，而不是神；讓員工知道，你也有不足，你也需要他們的支持和幫助；讓員工知道，你其實(shí)很謙虛，你希望向他們學(xué)習(xí)。如此一來，你的個人魅力就一下子增強(qiáng)了，你的領(lǐng)導(dǎo)力也會變得強(qiáng)大起來。這一點(diǎn)在著名的ＮＢＡ球星邁克爾·喬丹身上表現(xiàn)得特別典型。
眾所周知，邁克爾·喬丹被譽(yù)為“世界籃壇巨人”，他的成就至今無人能及。喬丹在球隊(duì)里是毫無爭議的領(lǐng)袖，在廣大球迷以及很多隊(duì)友眼中，他被神化成無所不能的球星?？墒菃痰げ贿@么認(rèn)為，他意識到如果要想芝加哥公牛隊(duì)連續(xù)奪得總冠軍，就必須推倒“喬丹偶像”這一形象，以證明公牛隊(duì)不是他一個人的球隊(duì)，而是整個團(tuán)隊(duì)的球隊(duì)。
喬丹的隊(duì)友斯科蒂·皮蓬也是ＮＢＡ中的一名超級球星，當(dāng)人們狂熱地追捧喬丹時，皮蓬的心理無疑會受到不良的影響。畢竟，一山難容二虎，為了打造一個有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，喬丹主動向皮蓬暴露了自己的缺點(diǎn)，指出了皮蓬的優(yōu)點(diǎn)，激發(fā)了皮蓬的自信心。
在一次訓(xùn)練中，喬丹主動與皮蓬聊了起來，他問皮蓬：“咱倆的３分球誰的更好？”
皮蓬說：“那還用說，當(dāng)然是你?！?/p>
“不，是你！”喬丹肯定地說，“雖然我投３分的命中率比你高一點(diǎn)，可是你投３分的動作比我要規(guī)范、自然得多，在這方面，你的天賦遠(yuǎn)勝過我，相信以后你還會做得更好，而我投３分是個弱點(diǎn)，以后必須改善一下。”
接著，喬丹說：“我扣籃的時候習(xí)慣性地用右手，即便是左手扣籃，也會習(xí)慣性地用右手幫一下。我左手扣籃能力不好，這是我的一個重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣籃，甚至左手扣籃比右手還要好一些?！?/p>
這些細(xì)節(jié)皮蓬從來都沒發(fā)現(xiàn)，通過這次對話，皮蓬對喬丹有了更多的敬佩，他明白自己與喬丹相比有哪些優(yōu)勢。從此以后，在喬丹的鼓勵下，皮蓬的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識越來越強(qiáng)，在球場上表現(xiàn)得越來越好，和喬丹的關(guān)系也變得越來越融洽。正因?yàn)槿绱?，ＮＢＡ的歷史上才會有“公牛王朝”。
領(lǐng)導(dǎo)者主動暴露弱點(diǎn)，毫無保留地向他人展示真實(shí)的自我，這體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的坦蕩和謙遜。這樣做可以讓團(tuán)隊(duì)成員明白，領(lǐng)導(dǎo)者雖然優(yōu)秀，但并非完美的，也有缺點(diǎn)和不足，需要支持和幫助。暴露了缺點(diǎn)和不足，可以向團(tuán)隊(duì)成員表明：你是一個真實(shí)的、可接近的人，而不是一個無所不能的神。
每個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己手下都是精兵強(qiáng)將，這樣大家才能助你的事業(yè)不斷飛躍，你才能獲得更大的提升空間。因此，你不妨借鑒一下喬丹的做法，主動暴露自己的缺陷和不足，肯定別人的閃光點(diǎn)，或者出點(diǎn)小洋相，表明自己不是一個高高在上、十全十美的人，這樣不但可以使你變得更容易接近，有時候還會使別人不與你為敵。
有一位記者去拜訪一位企業(yè)家，目的是獲得有關(guān)他的一些丑聞。因此，他帶著一連串的質(zhì)問氣勢洶洶而來。簡單的寒暄之后，這位企業(yè)家對記者說：“時間還很充足，我們可以慢慢聊?！边@種從容不迫的姿態(tài)讓記者大感意外。
片刻之后，秘書端來咖啡，這位企業(yè)家端起咖啡喝了一口，立即驚慌失措地把咖啡放下來，嘴里嚷道：“??！好燙啊！”咖啡灑了一桌子。等秘書收拾好之后，企業(yè)家拿了一支香煙放入嘴里，但是記者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家居然從過濾嘴一頭點(diǎn)火。于是他趕緊提醒道：“先生，你的香煙拿倒了。”企業(yè)家聽到提醒，才慌忙地把香煙拿好，不料又將煙灰缸碰翻在地。
在商界中叱咤風(fēng)云的企業(yè)家，居然出了一連串的洋相，讓記者大感意外。不知不覺中，記者原來的那種挑戰(zhàn)情緒完全消失了，甚至覺得企業(yè)家也不過如此。其實(shí)，這些都是企業(yè)家刻意安排的，他就是想以此弱化記者的挑戰(zhàn)情緒——他的目的達(dá)到了。
在很多人的印象中，領(lǐng)導(dǎo)人物總是“高大全”的印象，如果領(lǐng)導(dǎo)人物能主動暴露自己的缺點(diǎn)，就很容易消除普通人對領(lǐng)導(dǎo)人物的仰視姿態(tài)，甚至?xí)︻I(lǐng)導(dǎo)人物產(chǎn)生一種親近感。因此，身為領(lǐng)導(dǎo)人，你應(yīng)該讓部下看清你也是一個普通人，這對融洽部屬關(guān)系、團(tuán)結(jié)部下會有很好的效果。
在企業(yè)界，職位越高的人往往越容易相信自己比別人更重要，或者更聰明。ＳＧＳ湯普生微電子公司的總裁比爾·馬尼拉曾經(jīng)說過：“當(dāng)務(wù)之急是我們應(yīng)該把自己從職位、頭銜以及過去的成見中抽身出來。從新的角度去看，其實(shí)每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者?！倍s翰·羅賓遜更明確地說：“我們應(yīng)該提醒自己，除了擁有顯赫的頭銜之外，其實(shí)他跟其他同事和部屬之間毫無區(qū)別?！?/p>
約翰·羅賓遜回憶道：“我３０歲出頭就當(dāng)上了銀行總裁，那時覺得自己實(shí)在是個了不起的人物?？墒敲看挝一丶視r，寶寶的尿片濕了，我還是得幫他換尿片。我忽然間回到了現(xiàn)實(shí)，對自己有了新的認(rèn)識，并得以保持自我平衡，免于自我膨脹。”
這些優(yōu)秀的成功人士都在提醒我們：身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有必要把自己視為一個普通人，一個與員工毫無區(qū)別的普通人，而不要自以為是，高高在上，甚至刻意地神化自己。這樣，才能成為一個有親和力的領(lǐng)導(dǎo)者。
當(dāng)然，在暴露自身弱點(diǎn)的時候，要有所選擇，對于那些致命的缺點(diǎn)，永遠(yuǎn)不要暴露，刻意被暴露出來的弱點(diǎn)，應(yīng)該是那些無關(guān)緊要的缺點(diǎn)；或者挑選從某種意義上可被視為優(yōu)點(diǎn)的“弱點(diǎn)”來暴露。
５懂得為下屬著想，讓你贏得下屬的尊重
在成功的管理法則中，有一條最偉大的定律——多站在下屬的立場上思考問題，懂得為下屬著想。這樣你身上就會散發(fā)出一種善意，影響和感染下屬。這種善意最終會回饋到你身上，那就是你很容易得到下屬的尊重、理解和支持，這對你提高管理效率非常有幫助。
很多優(yōu)秀的管理者對下屬體貼入微，想下屬之所想，急下屬之所急，以至于下屬對他們感激涕零、心悅誠服。這樣的管理者在下屬心目中會產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力和號召力，使公司上下一心、團(tuán)結(jié)一致，成為一個相處和睦、高效工作的團(tuán)隊(duì)。
利維是美國一家影片進(jìn)出口公司的老板，弗蘭克是他的一個下屬。在影片行業(yè)，弗蘭克是一個行家，他的專業(yè)技能出眾，利維非常欣賞他。但是弗蘭克有一個明顯的缺點(diǎn)：脾氣暴躁，動不動就與人爭吵。利維多次勸他克制自己的暴躁脾氣，但是都沒什么效果。
一天，弗蘭克為了一個實(shí)驗(yàn)問題和研制組的一位助手發(fā)生了激烈的爭執(zhí)，爭執(zhí)中，他用力地拍桌子，還扔?xùn)|西，利維趕忙勸阻，但仍無法使弗蘭克恢復(fù)平靜。一旁的弗蘭克的小女兒安妮見爸爸兇神惡煞的樣子，嚇得大哭起來。弗蘭克見狀，馬上停止了爭吵，然后趕緊賠著笑臉逗小安妮。
利維看到這一情景，馬上意識到弗蘭克對小安妮有多么重視。為了讓弗蘭克有充實(shí)的精神生活，利維在公司附近為他租了一幢非常漂亮的房子，讓他和小女兒在一起生活。弗蘭克得知這件事后內(nèi)心十分感動，因?yàn)樗览S的資金十分緊張，因此他心里過意不去。
利維對弗蘭克說：“安妮非常同意搬入新居，她說你心境不好，經(jīng)常發(fā)脾氣，這對身體不好，如果她能住在附近陪著你，你就不會發(fā)脾氣了。小安妮還說：‘我爸爸多可憐呀，我不能再讓他忍受孤獨(dú)了！’”
聽完了這番話，弗蘭克眼里滿是淚水。在以后的工作中，每當(dāng)弗蘭克想發(fā)火的時候，他就會想到利維為他所做的事情，然后立即克制了自己。在他的幫助下，利維的公司迎來了一個又一個新的輝煌。
為什么弗蘭克以前發(fā)火的時候，不聽利維的勸說，而后來卻自覺地克制自己的脾氣呢？因?yàn)槔S在資金困窘的時候，仍然為弗蘭克著想，幫他解決現(xiàn)實(shí)的問題，深深感動了弗蘭克，贏得了弗蘭克的敬意。所以，弗蘭克才會做利維希望他做的事情——克制壞脾氣，為公司的發(fā)展竭盡全力。
真心為下屬著想，關(guān)愛下屬，遇事考慮下屬的實(shí)際情況，幫下屬解決實(shí)際困難，這是管理者打動下屬，贏得下屬尊重的重要手段。人與動物的最大區(qū)別，就是人有感情，當(dāng)你真心為下屬著想時，下屬可以拿出十分甚至十二分的力氣來工作，為公司發(fā)展帶來倍增的效益。
身為管理者，在為下屬著想方面，需要做好以下幾件事：
（１）用真心與下屬交心
當(dāng)年項(xiàng)羽英勇無比，縱橫無敵、城必攻、敵必克，但最后卻自刎于烏江，為什么呢？因?yàn)樗簧朴谂c下屬交心，不善于經(jīng)營人心。在這種情況下，他的下屬不會為他披肝瀝膽、努力征戰(zhàn)。只有拿出真心，才能籠絡(luò)住下屬的心，才能得到下屬的衷心擁戴。
管理者應(yīng)該發(fā)揮情商，多與下屬交心，在下屬有困難的時候，對下屬表達(dá)體恤，并提供實(shí)實(shí)在在的幫助。俗話說：“人心都是肉長的?！蹦銓ο聦俪錆M體恤，下屬自然會把你的好放在心上，將來用實(shí)際行動來回報你。
（２）設(shè)身處地為下屬著想
日本“經(jīng)營之神”松下幸之助事業(yè)急速成長的秘訣是：遇事替下屬著想。他曾說：“我在生意場上曾與人發(fā)生糾紛，當(dāng)時有人出面勸和說：‘松下先生，這件事你就認(rèn)輸好了，要贏是可以贏的，但你應(yīng)考慮到你的屬下。為了自己的屬下，你可以輸?shù)暨@場糾紛?！?dāng)時我很感動：他說得很有道理?！痹谒上驴磥?，下屬的事是頭等大事，為了下屬，管理者應(yīng)該受得起辛苦、經(jīng)得起委屈，這樣才容易換來下屬的回報。
（３）對下屬多一些關(guān)心
有一位管理者每次向下屬布置任務(wù)時，總不忘問一句：“你們看一看還有什么困難嗎？如果在執(zhí)行中遇到困難，可以隨時告訴我，我會和你們一起來解決。”這句看似平常的話，總能讓下屬的心頭產(chǎn)生一股溫暖。
６要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大
很多企業(yè)管理者在選擇人才時，認(rèn)為人品、能力等是最重要的。然而，人品、能力雖重要，但如果員工的價值觀與企業(yè)不符，他們也不能給企業(yè)帶來效益。舉個例子，某些員工來公司，就是想來“打醬油”、“混日子”、“濫竽充數(shù)”的，他們?nèi)似吠?、不害人，他們能力出眾，但卻不積極發(fā)揮，試問，這樣的員工你要嗎？
再舉個例子，某些員工來到企業(yè)，就是想來賺錢的，而你的企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)階段，無法給他們滿意的薪水，你對他說：“你是一個有才華的人，我們企業(yè)可以為你提供一個展示才華的舞臺，在這里你會有美好的前景，將來公司實(shí)力增強(qiáng)了，那時你就是公司的元老，公司一定給你股份?！痹谀阏\懇的勸說下，員工留下來了。但每個月員工拿著可憐的薪水，他會甘于現(xiàn)狀嗎？恐怕他很難留下來與你同舟共濟(jì)。
每個企業(yè)都有自己的價值觀，對于風(fēng)險性的企業(yè)，比如投資公司，很多時候領(lǐng)導(dǎo)者本人的價值觀就代表著公司的價值觀。如果領(lǐng)導(dǎo)是保守、謹(jǐn)慎的人，那么公司的價值觀就偏向謹(jǐn)慎，這個時候如果你所選擇的人才是一個崇尚冒險的人，顯然與你公司的價值觀不符；如果你公司的價值觀是實(shí)干，而人才的價值觀是得過且過，顯然兩者也不相符。
老板在選擇人才時，一定要重視其價值觀和人生態(tài)度。當(dāng)員工的價值觀與公司的價值觀一致時，企業(yè)團(tuán)隊(duì)才能展現(xiàn)出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。阿里巴巴的價值觀是樸實(shí)不炫耀、節(jié)約不鋪張、真實(shí)不浮夸、崇尚實(shí)干。有馬云的原話為證：
很多企業(yè)剛開張，人還沒幾個，就在一個高檔寫字樓租下了一個很大的辦公室。這樣，新招的員工看到這環(huán)境，就會覺得這家公司肯定不錯，好好在這里發(fā)展，會出人頭地的。這就是讓新員工對公司有過高的心理期望值。其實(shí)，剛辦的企業(yè)要發(fā)展，本身肯定有許多的困難，而新來的人卻是沖著你的好、你的規(guī)模來的，對面臨的困難總是估計(jì)不足。于是，久而久之，這家公司的人會變得越來越少，最后撐不下去。
我們在寧波招聘員工時，有一個女孩子，找到當(dāng)?shù)匾粋€很偏僻、又黑又破的居民區(qū)單元房的５樓時，不相信大名鼎鼎的分公司會在這上面的７樓，于是，又跑下樓打電話給她的男朋友，吩咐說“要是半小時后我沒打電話給你的話，你就到這來找我”。
就目前來說，可以說我們并不缺錢，而我們大多數(shù)分公司的辦公地點(diǎn)，卻都是在居民點(diǎn)的單元房里。不要說是福州，就是東京、紐約，我們都有能力租當(dāng)?shù)刈钯F的辦公地點(diǎn)，而我們沒有。為什么？我們要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大，把分公司的辦公室從小單元房搬到當(dāng)?shù)刈罡呒壍膶懽謽恰?/p>
馬云的思維與眾不同，創(chuàng)業(yè)多年以來，他一直堅(jiān)持在居民樓辦公，這種節(jié)約精神是當(dāng)年留存下來的。在他看來，員工的價值觀與企業(yè)的價值觀不匹配是一種巨大的不幸。看看現(xiàn)實(shí)中，“為什么公司給員工加薪，員工還會離去？”這種不對稱的離職，讓很多管理者困惑，這個困惑背后所折射出來的問題大多是員工不喜歡這個企業(yè)，或者這個企業(yè)對員工沒有吸引力。
對企業(yè)而言，如果價值觀含糊不清，那么要想吸引優(yōu)秀的人才，也是一件非常困難的事情。員工價值觀與企業(yè)價值觀的匹配，就像婚姻中的兩個人是否志同道合一樣，只有當(dāng)員工認(rèn)同你的企業(yè)文化、認(rèn)同你的價值觀時，大家在一起合作才會有默契，甚至他們愿意為了這份事業(yè)而犧牲小我的需求。這就是價值觀的力量。
通過企業(yè)價值觀所形成的模式，可以在短時間內(nèi)讓員工做出正確的判斷：哪些事情是企業(yè)允許做的，哪些事情是企業(yè)不允許做的。那些優(yōu)秀的企業(yè)價值觀告訴我們：當(dāng)員工的價值觀與企業(yè)的價值觀匹配時，制度的約束機(jī)制就會變成員工自覺的行為，員工的行為體現(xiàn)就會成為企業(yè)的形象標(biāo)簽。這一點(diǎn)在沃爾瑪體現(xiàn)得特別明顯。
沃爾瑪?shù)睦习迕看巫w機(jī)，都是坐經(jīng)濟(jì)艙，住酒店，也是住常規(guī)的酒店。公司的復(fù)印紙，更是兩面都使用。每一分錢，都要去節(jié)儉，這種近乎苛刻的節(jié)儉，通過老板的率先垂范，達(dá)到了上行下效。這種看似很“摳”的老板，正是源于他的價值觀：為顧客節(jié)省每一分錢。在相同利潤率的前提下，這樣可以使沃爾瑪為顧客提供更多的優(yōu)惠。因?yàn)槿绻髽I(yè)不崇尚節(jié)儉，企業(yè)成本就會增加，這個成本必然會通過提高產(chǎn)品售價來彌補(bǔ)，如此一來，最終受損的是顧客。顯然，正是全體員工對沃爾瑪價值觀的認(rèn)同，才有了沃爾瑪?shù)拈L青基業(yè)。
馬云說：“員工是否喜歡這個公司一下就能看出來。如果員工對公司信心特別強(qiáng)，那么每一件小事他都會努力想辦法，他會想著怎樣為公司省錢。”因此，看一個員工是否喜歡企業(yè)，管理者完全可以根據(jù)員工日常的言行來判斷。這樣可以避免招來不合適的人才，也便于及時發(fā)現(xiàn)與公司價值觀不匹配的員工，免得賠了夫人又折兵。
７適度關(guān)心員工的個人問題，他們就會拿你當(dāng)“自己人”
孟子說：“得人心者得天下?！逼髽I(yè)與員工的關(guān)系，就像魚和水的關(guān)系，企業(yè)要想發(fā)展好，就離不開員工的支持。身為企業(yè)經(jīng)營和管理者，一定要想辦法與員工處好關(guān)系，搞好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。而要達(dá)到這一目的，最好的辦法之一就是關(guān)心員工的個人問題，幫員工分擔(dān)憂愁和困難。
員工的個人問題，首當(dāng)其沖的應(yīng)該是身體狀況。在這方面，摩托羅拉總裁保羅·高爾文就做得非常出色。在他成功經(jīng)營和管理企業(yè)的過程中，他特別關(guān)心員工的身體健康，為此付出了真心，感動了很多員工，從而贏得了員工的真心。
在摩托羅拉公司，當(dāng)員工生病時，保羅·高爾文會在第一時間問候員工：“你的病情怎么樣？有沒有看醫(yī)生？如果你需要我，我可以向你推薦最好的醫(yī)生?！碑?dāng)他把醫(yī)生推薦給生病的員工時，他會督促醫(yī)生：“幫我的員工看完病之后，請把賬單直接交給我?！?/p>
在經(jīng)濟(jì)不景氣的年代，員工最怕失業(yè)，生病之后，他們會保密，怕領(lǐng)導(dǎo)知道后擔(dān)心他們無法勝任工作。摩托羅拉公司有一名采購員叫比爾·阿諾斯，有一年他患上了嚴(yán)重的牙病，疼得他實(shí)在無法工作。很快，高爾文就得知了他的病情。
高爾文見他表情痛苦不堪，非常心疼地說：“趕緊去看病，不要想工作的事，治療費(fèi)的事我來替你想辦法?！卑⒅Z斯去醫(yī)院做了手術(shù)，手術(shù)非常成功，他知道手術(shù)費(fèi)比較貴，但奇怪的是，他卻從未見到賬單，因?yàn)楦郀栁囊呀?jīng)替他支付了這筆手術(shù)費(fèi)。他多次向高爾文提起這筆手術(shù)費(fèi)，得到的回答都是：“我會讓你知道的?！?/p>
阿諾斯知道手術(shù)費(fèi)的細(xì)節(jié)嗎？當(dāng)然知道，不過那是他勤奮工作了幾年之后的事。當(dāng)他生活有了很大的改善時，他再次找到高爾文，說：“我一定要償還你為我支付的手術(shù)費(fèi)?！钡歉郀栁膮s說：“你呀，不必這么關(guān)心這件事。忘了吧！朋友，好好干?！?/p>
阿諾斯說：“我會干得很出色的，但我還是要還您的錢……是為了使您能幫助其他員工醫(yī)好牙病……當(dāng)然還有別的什么病?！?/p>
高爾文說：“你有這樣的想法我就很開心了，謝謝你，我先代他們向你表示感謝！”
事實(shí)上，當(dāng)年高爾文只是替阿諾斯支付了２００美元的手術(shù)費(fèi)，這筆錢對他來說是一個小數(shù)目，但是對員工來說卻是不少的錢，更重要的是，這筆錢代表的價值是對員工的關(guān)懷和尊重?？上驳氖牵@樣的故事在摩托羅拉公司實(shí)在是再平常不過的事情。
作為一家大公司的總裁，高爾文能如此真摯地關(guān)心和愛護(hù)員工，其真意自然令每一位被關(guān)心的員工感激涕零。為了報答總裁的深情厚誼，員工會加倍地努力工作，以表達(dá)對企業(yè)的忠心。
俗話說：“將心比心，以心換心。”在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者如果能像家長關(guān)心孩子那樣關(guān)心員工，那么員工肯定會像孩子一樣熱愛家長、熱愛企業(yè)。因?yàn)槿朔遣菽?，孰能無情，你用真心呵護(hù)員工，員工自然會用真心回報企業(yè)，把領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)成“自己人”，把公司當(dāng)成自己的家。
員工不是機(jī)器而是人，是有情感、有思想的人，如果企業(yè)內(nèi)部缺少人文關(guān)懷，缺少人情味，那么工作氛圍就會變得枯燥，上下級之間也會變得冷漠。這么一來，企業(yè)發(fā)展還有什么希望呢？所以，管理者要趕緊放下“企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)”那種冷人心的觀念，從今天開始，適度關(guān)心員工的個人問題吧，表達(dá)對員工的關(guān)心和愛護(hù)，激發(fā)出員工“自己人”的意識。下面幾種方式便值得借鑒：
（１）留意員工的生日及每個節(jié)日
在員工生日那天，如果管理者懂得表達(dá)對員工的關(guān)心和問候，往往能給員工帶去積極的影響，比如，送一份精致的禮物給員工，準(zhǔn)許員工一天假，讓他有時間與家人一起過生日。當(dāng)然，公司也可以為員工舉辦一個別開生面的生日晚會，并附上一個紅包，這樣能很好地打動員工。還有一些節(jié)日，比如“六一”、“中秋”等，公司可以為員工的孩子準(zhǔn)備一份禮物，送上月餅，向員工表達(dá)一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)懷。
（２）關(guān)心員工的健康，員工住院時，親自探望
一位普通員工住院了，公司的領(lǐng)導(dǎo)前去探望，說：“平時你在公司的時候，感覺不出來你有多重要，這幾天你生病了，公司沒有你，我就感覺工作沒了頭緒，大家也都亂了手腳，你真的很重要，安心把病養(yǎng)好吧，公司需要你！”這番話把這位員工感動得哭得稀里嘩啦，出院后他工作十分賣力，以報答領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛之恩。
值得一提的是，探望生病的員工千萬不能走過場，有些領(lǐng)導(dǎo)者探望員工時，表現(xiàn)得心不在焉，草草了事，這樣做的負(fù)面影響非常大。員工可能會想：“原來領(lǐng)導(dǎo)是假仁假義，平時我干得好，那些表揚(yáng)肯定也是假的，現(xiàn)在我病倒了，他也不把我放在心上，真是沒良心的家伙。”作為管理者，千萬不要讓員工產(chǎn)生這樣的看法。
（３）利用工作餐，與員工拉拉家常
在午餐時間，領(lǐng)導(dǎo)者輪流和不同的員工一起進(jìn)餐，在用餐的同時，與員工拉拉家常，了解員工的家庭情況，看員工是否有困難需要幫忙，看員工是否有煩惱需要開導(dǎo)，看員工是否有建議需要探討等等，既可以拉近員工與領(lǐng)導(dǎo)者的距離，又可以加強(qiáng)情感交流和工作交流，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的重視，這對員工是一種必不可少的關(guān)心。
要注意的是，關(guān)于員工的個人問題，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該堅(jiān)持適度關(guān)心的原則，以表達(dá)對員工的充分尊重。有些個人問題涉及員工的隱私，員工可能會避而不談，對此，領(lǐng)導(dǎo)者沒必要刨根究底，以免弄巧成拙，適得其反。
８越是危機(jī)，越不能輕易拋棄下屬
在如今這個追求利益最大化的時代，公司裁員是常有的事，也許你們公司沒有經(jīng)歷過裁員，但你應(yīng)該明白裁員對員工而言意味著什么。裁員一方面會給無辜的被裁者帶來生活的壓力和內(nèi)心的痛苦，另一方面也反映出決策者不負(fù)責(zé)任，為了利益拋棄員工的行為。假設(shè)你是一位高層管理者，有一天你被公司無情地“拋棄”了，你的內(nèi)心會不會五味雜陳？作為管理者，如果你經(jīng)常思考這個問題，相信你就能將心比心地體會到員工的感受了。
大凡成就卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，往往越是在危急關(guān)頭，越把員工的生死存亡放在心上。俗話說“危難之時見真情”，領(lǐng)導(dǎo)者在危急關(guān)頭不拋棄、不放棄任何一名員工，一定會感動每一位員工，從而贏得大家的真心擁護(hù)。當(dāng)然，這并不是說企業(yè)不能裁員。如果企業(yè)面臨破產(chǎn)的危機(jī)，不裁員就真的無法生存下去了，這個時候裁員也是無奈之舉。
世界華人首富李嘉誠在經(jīng)營企業(yè)的過程中，就曾有一次無奈的裁員舉動，不過他并不是隨便拋棄員工，他到底是怎么做的呢？下面來看一下他當(dāng)年的經(jīng)歷吧！
當(dāng)年李嘉誠的倉庫里堆滿因質(zhì)量欠佳和延誤交貨退回的玩具成品。有些客戶上門索賠，有些客戶上門考察生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量，見到這種情況后，馬上扭頭就走。李嘉誠知道，客戶是企業(yè)的衣食父母，失去了客戶就沒生意可做，因此，李嘉誠急得像熱鍋上的螞蟻。
果真是墻倒眾人推，銀行得知長江塑膠廠陷入了危機(jī)，馬上派人來催貸款。李嘉誠焦頭爛額，痛苦不堪，只好賠著笑臉接待，懇求寬限還款期限。但是怎樣才能從根本上應(yīng)對企業(yè)破產(chǎn)危機(jī)呢？李嘉誠思前想后，最后決定裁員，因?yàn)楣S開工嚴(yán)重不足，裁員是節(jié)省成本的唯一辦法。
不過，李嘉誠的做法充分表達(dá)了溫情，他召開集體員工大會，坦誠地承認(rèn)自己經(jīng)營犯下的錯誤，不僅拖垮了工廠，還損害了工廠的信譽(yù)，最不能原諒的是連累了員工。他向那些被裁的員工賠禮道歉，并表示企業(yè)一旦有轉(zhuǎn)機(jī)，就會把他們召回來上班。如果到時候被裁的員工找到了更好的去處，他也不會勉強(qiáng)。
裁員之后，李嘉誠通過一系列的具體措施，穩(wěn)定了企業(yè)的局勢。他拜訪銀行、原料商、客戶，向他們坦誠地表達(dá)歉意，承認(rèn)自己的錯誤，請求原諒。同時，絲毫不隱瞞工廠的危機(jī)，懇求他們幫忙想對策。李嘉誠的誠意打動了很多人，得到了大多數(shù)人的諒解，危機(jī)一步步地解除。最后，長江塑膠廠走出了危機(jī)。
公司走出危機(jī)之后，李嘉誠兌現(xiàn)了之前的承諾，把原來被裁的員工招了回來，并且在公司的集體會議上，李嘉誠向全體員工表達(dá)了感謝，肯定了他們在危機(jī)時，與公司同甘共苦的做法。然后，他通報了公司的收支情況，告訴大家：公司已經(jīng)走出了危機(jī)，將迎來柳暗花明。會議結(jié)束后，李嘉誠給每個員工一個紅包，以表達(dá)對員工的獎勵，讓員工們非常受感動。
我們倡導(dǎo)：危機(jī)時，不輕易拋棄員工，但不代表永遠(yuǎn)不拋棄員工、不裁員。因?yàn)槠髽I(yè)面臨的危機(jī)各種各樣，有時候是企業(yè)經(jīng)營不善導(dǎo)致的，有時候是市場大環(huán)境決定的。這些時候員工是沒有過錯的，如果輕易裁掉他們，那么他們是最無辜的。因此，在這種情況下，企業(yè)如果裁員，一定要充分安撫員工的內(nèi)心。
用通用公司ＣＥＯ杰克·韋爾奇的話來說：“一家公司有２０％的人卓越，有７０％的人合格，可以接受，另外１０％的人要淘汰。”如果可以把這１０％的員工，培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才，那么最好努力去培養(yǎng)。如果無法將他們培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他們就是必然的。否則，對那２０％的卓越員工和７０％的合格員工，就是不公平。
