沒有溝通就沒有管理，美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾說過一句名言：“管理就是溝通，溝通，再溝通?！睂τ诠芾碚邅碚f，有了溝通，工作才能交辦清楚，才能有效地把握下屬執(zhí)行的情況；對下屬來說，有了溝通，下屬才能明白領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，才知道執(zhí)行的方向、達(dá)到的效果。尤其是在出現(xiàn)重大問題時(shí)，唯有溝通才能保證信息的上傳下達(dá)。所以，一言以蔽之，溝通是管理的生命線。

１管理之道，在于把握員工的心聲

員工在公司工作，他們除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，內(nèi)心會有什么想法呢？他們對公司滿意嗎？他們對公司還有哪些期盼？他們對公司的管理有什么意見和建議？對此，作為管理者，你是否試圖去了解過呢？只有主動(dòng)去了解，你才能把握員工的思想動(dòng)態(tài)和心聲，才能有的放矢地管理企業(yè)。在這方面，沃爾瑪集團(tuán)的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓做得十分到位。

“你在想些什么？”“你最關(guān)心什么？”這是薩姆·沃爾頓在視察分店時(shí)，經(jīng)常向員工提到的問題。在視察的過程中，沃爾頓經(jīng)常與基層員工溝通，通過聊天了解他們的需要和困難，以此把握員工的心聲。

據(jù)一位沃爾瑪公司的職員回憶：“我們盼望董事長來商店參觀時(shí)的感覺，就像等待一位偉大的運(yùn)動(dòng)員、電影明星或政府首腦一樣。但他一走進(jìn)商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結(jié)束后，商店里的每一個(gè)人都清楚，他對我們所作的貢獻(xiàn)懷有感激之情，不管那些貢獻(xiàn)是多么微不足道。每個(gè)員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣?！?/p>

薩姆·沃爾頓曾在一篇文章中寫過這樣一句話：“我們都是人，都有不同的長處和短處。因此，真誠的幫助加上很大程度的理解和交流，一定會幫助我們?nèi)〉脛倮Ｓ涀?，老板必須總是把員工放在他們自己的前面。如果你能做到這一點(diǎn)，你的事業(yè)將會一帆風(fēng)順?！?/p>

俗話說：“人生不如意事十之八九?！眴T工除了在工作上會遇到困難之外，在生活上是否有苦惱呢？作為管理者，一定要認(rèn)識到：員工發(fā)牢騷、吐苦水是很常見的事情，不要以為員工表達(dá)不滿，就表示對公司甚至對你個(gè)人有成見，是不愛公司的表現(xiàn)。

恰恰相反，員工愛公司、把公司當(dāng)家，才會抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他們這樣做無外乎讓領(lǐng)導(dǎo)者重視這些問題，想辦法改變不良的現(xiàn)狀。而且通過員工的抱怨、不滿、意見或建議，你還可以意識到其他人也有這樣的感受。如此一來，你就能很好地把握員工們的心聲，這對管理企業(yè)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)是十分有益的。

所以，管理者不能對員工的抱怨充耳不聞，對員工的意見和建議置之不理，更不能對這類員工產(chǎn)生偏見。而應(yīng)該像薩姆·沃爾頓那樣，主動(dòng)放低姿態(tài)，走近員工，與員工心貼心地溝通，了解他們的所思所想，了解他們的需求和困難，這樣才能體現(xiàn)企業(yè)對員工們的人性化關(guān)懷，使員工感受到被尊重、被重視，從而激發(fā)員工的工作積極性。

著名的玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱曾在玫琳凱談人的管理一書中談到傾聽的重要性。玫琳凱從一家小公司發(fā)展成一家擁有２０萬名美容顧問的化妝品大公司，其成功的秘訣之一就是重視傾聽每一位員工的心聲。

玫琳凱本人非常清楚地了解到，員工真正需要的不只是金錢、地位，他們更需要一位能真正傾聽他們意見的管理者。因此，她始終要求自己、要求公司的管理者記住一條金科玉律：傾聽是首要的事情，尤其是傾聽員工的心聲與抱怨。

除了公司管理者重視了解員工的心聲之外，企業(yè)更應(yīng)該將了解員工的心聲制度化。通過制度規(guī)范，建立了解員工心聲的渠道和機(jī)制，保證公司上下溝通暢通。這樣才能讓公司的每一位管理者都重視溝通和了解員工的心聲，重視傾聽員工的意見和建議。這對推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。

百安居集團(tuán)是一家相對保守、等級森嚴(yán)的英國公司，但是他們的管理者們十分重視與員工直接溝通。當(dāng)員工在工作中遇到了麻煩，可以直接找管理者幫忙解決。百安居（中國）公司的副總裁、人力資源總監(jiān)胡蔚雁舉例說，有一次公司籌建物流中心，當(dāng)時(shí)有一名員工被解聘，在新領(lǐng)導(dǎo)沒有到任時(shí)，他被要求離開公司。于是，他找到胡蔚雁投訴。

胡蔚雁先了解他的想法，然后要求部門給出一個(gè)合理的解釋報(bào)告。后來，胡蔚雁了解到，這個(gè)員工平時(shí)工作態(tài)度很好，只是在技能方面有些欠缺。最后，他與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通，達(dá)成了一個(gè)共識：公司花一些精力和時(shí)間去培養(yǎng)他，并設(shè)立了６個(gè)月的觀察期，看他是否能夠在培訓(xùn)中達(dá)到公司要求。事實(shí)證明公司的這種做法是正確的，經(jīng)過培訓(xùn)，這位員工達(dá)到了公司的要求，而且工作十分努力。

除了直接與管理者溝通，以尋求幫助。百安居還有相關(guān)的制度來保證員工發(fā)表意見，尤其是在百安居的英國總部，有一個(gè)“草根會議”，一些來自基層的員工和總部的各個(gè)員工每個(gè)月都會召開一次會議。每個(gè)員工都可以在會議上提出問題和建議，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者會面對面地了解員工的想法、公開對話。

如果員工的問題和建議有價(jià)值，那么管理層和相關(guān)部門就會制訂行動(dòng)計(jì)劃，然后去推行解決。在下一次草根會議上，管理層會通報(bào)解決情況，繼續(xù)了解員工的反饋，看他們對結(jié)果是否滿意，還有什么意見。這種溝通方式讓員工感覺到重視，極大地滿足了員工的參與心理和被重視心理。

如果沒有到草根會議召開的時(shí)間，員工也有其他反映問題的渠道。如果員工覺得面對面向管理者反映問題比較尷尬，或他們離總部比較遠(yuǎn)，不方便面對面反映問題，那么他們還可以通過寫信或打電話反應(yīng)問題。公司有一個(gè)對員工免費(fèi)的２４小時(shí)錄音電話，員工可以通過它跟總裁或總經(jīng)理反應(yīng)任何問題。公司的管理者每天都會接聽整理，然后匯報(bào)給高層，也會定期給反應(yīng)問題的員工回饋。

了解員工的心聲，并不是簡單地聽，更要主動(dòng)地去詢問，真正重視員工的反饋，及時(shí)解決問題、消除員工的不滿。當(dāng)然，管理者還可以詢問員工意見和建議，讓他們參與問題的解決過程，這樣可以縮短上下級的距離，讓員工獲得滿足感。

２良好的溝通是管理的生命線

說到溝通問題，有一個(gè)因溝通不暢導(dǎo)致機(jī)毀人亡的案例，它用血的教訓(xùn)告訴管理者們：良好的溝通是管理的生命線。下面我們就來看看這個(gè)案例：

１９９０年１月２５日１９４０分，在美國新澤西海岸上空３７萬英尺的高空，阿維安卡５２航班正常飛行。當(dāng)時(shí)預(yù)測，機(jī)上的油量可以維持兩個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下，將會在半小時(shí)之后降落到紐約肯尼迪機(jī)場。

然而，在２０００分，由于發(fā)生了嚴(yán)重的交通問題，肯尼迪機(jī)場航空交通管理部門通知５２航班的飛行員，要求他們在空中盤旋待命。這一盤旋就是４５分鐘，當(dāng)時(shí)飛行員向機(jī)場交通管理部門報(bào)告“燃料快用完了?！?/p>

機(jī)場航空交通管理部門收到這一信息后，卻沒有及時(shí)批準(zhǔn)飛機(jī)降落，一直拖到２１２４分，５２航班才被允許第一次試降。但由于當(dāng)時(shí)的能見度太差，飛機(jī)無法安全著陸，試降失敗。隨即，肯尼迪機(jī)場指示５２航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組人員又發(fā)出信息“燃料將要用盡?！?/p>

２１３２分，５２航班的兩個(gè)引擎失靈，１分鐘后，另外兩個(gè)引擎也停止了工作，燃料耗盡的５２航班在２１３分墜毀于長島，飛機(jī)上的７３名人員全部遇難。

事后，調(diào)查部門從飛機(jī)的座艙中找到了黑匣子，并與當(dāng)時(shí)的航空交管部門取得了溝通，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場悲劇發(fā)生的原因是溝通障礙。一個(gè)簡單的信息，既然被清楚地表達(dá)出來，又為何未被充分地接受呢？

首先，我們來看飛行員的那句“燃料快用完了”。這句話竟然沒有引起機(jī)場交管部門的重視，他們讓飛機(jī)在空中盤旋太久，最終耗盡了燃料。可笑的是，飛行員明知道燃料即將用盡，在交管部門沒有及時(shí)做出試降決定前，并未繼續(xù)發(fā)出“燃料危急”的呼聲，這才是機(jī)毀人亡的根本原因。如果當(dāng)時(shí)他們針對“燃料問題”溝通清楚，那么這場災(zāi)難完全可以避免。

同樣，在企業(yè)管理中，很多問題的發(fā)生，與溝通不暢有很大的關(guān)系。這主要來自于兩個(gè)方面：一方面是上情下達(dá)出現(xiàn)障礙；一方面是下情上達(dá)出現(xiàn)障礙。因此，企業(yè)管理需要良好的溝通作保障，管理者必須重視溝通問題。

諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官沙瑪·奧里拉曾在自己的管理箴言中寫道：“我覺得有兩個(gè)技能很重要，第一是溝通能力，第二是人才管理能力。但沒有好的溝通能力，一切都無從談起?！比毡舅上码姎夤緞?chuàng)始人松下幸之助認(rèn)為：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”

事實(shí)上，很多優(yōu)秀的企業(yè)家已經(jīng)形成共識：沒有什么比良好的溝通更重要。溝通是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，如果沒有良好的溝通，管理者就不能及時(shí)、準(zhǔn)確地了解下屬的想法，也就不能及時(shí)了解事情的進(jìn)展，及時(shí)作出反應(yīng)；如果沒有良好的溝通，下屬就不能正確執(zhí)行上司的旨意，就無法有效地執(zhí)行到位?？梢哉f，沒有良好的溝通，企業(yè)就無從發(fā)展。而一切優(yōu)秀的企業(yè)，都是良好溝通的典范。

１９９２年，摩托羅拉公司在天津經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)破土興建尋呼機(jī)、電池、基站等５個(gè)工廠，工人人數(shù)從不到１００人快速增加到８０００多人，年產(chǎn)值高達(dá)２８億美元，這是一個(gè)在華投資取得巨大成功的企業(yè)。

之所以取得這樣的成績，與摩托羅拉公司良好的溝通機(jī)制是分不開的。公司規(guī)定，所有管理者必須敞開辦公室的門，任何職位的員工任何時(shí)候，都可以直接進(jìn)門，與任何級別的管理者面對面、平等地交流。

公司還規(guī)定，每個(gè)季度的第一個(gè)月，從１號至２１號，中層管理者都要與下屬和自己的上司進(jìn)行一次對話，回答：“在過去的３個(gè)月里，你受到了尊重嗎？”等６個(gè)問題。

另外，公司的員工可以通過管理者為他們準(zhǔn)備的１１條表達(dá)意見的途徑，來向公司反饋?zhàn)约旱南敕ê徒ㄗh。比如，

我建議（ＩＲｅｃｏｍｍｅｎｄ）——通過書面形式提出對公司的意見和建議；

暢所欲言（Ｓｐｅａｋｏｕｔ）——保密的雙向溝通渠道，員工在隱去姓名的前提下，對公司的問題進(jìn)行評論和投訴；

總經(jīng)理座談會（ＧＭＤｉａｌｏｇｕｅ）——每個(gè)星期四召開座談會，員工提出的問題大部分都可以當(dāng)場得到答復(fù)，管理者在７個(gè)工作日內(nèi)反饋處理結(jié)論；

５８９信箱（５８９ＭａｉｌＢｏｘ）——如果員工通過以上幾個(gè)渠道反映的問題無法得到充分、及時(shí)地解決，員工可以直接寫信，這個(gè)信箱由中國區(qū)人力資源總經(jīng)理管理。

從這幾種溝通渠道上來看，摩托羅拉公司對溝通十分重視，這為摩托羅拉的發(fā)展構(gòu)架起到了良好的溝通橋梁，管理者可以及時(shí)了解員工的心理狀態(tài)，獲得員工的意見和建議。

你希望團(tuán)隊(duì)變成一盤散沙，還是希望團(tuán)隊(duì)充滿凝聚力呢？毫無疑問，你希望團(tuán)隊(duì)充滿凝聚力，實(shí)現(xiàn)１１＞２的凝聚力和戰(zhàn)斗力。那么，從現(xiàn)在開始，就不要總坐在電腦前了，不要總是待在辦公室里了，而要出去多走走，哪怕是每天抽出１５分鐘，走出辦公室，走到下屬中去，與下屬溝通交流，都會對下屬產(chǎn)生非常大的影響。這在管理學(xué)上叫“走動(dòng)管理”，它既有利于了解員工的執(zhí)行情況，又便于了解員工的心聲，發(fā)現(xiàn)一線的問題。

美國汽車制造業(yè)在沒有引進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理之前，雖然各個(gè)零件在行業(yè)內(nèi)都是最好的。但是組合起來之后，汽車的性能卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上單個(gè)零件比較落后的日本汽車。為什么會這樣呢？因?yàn)槊绹總€(gè)汽車制造廠的各個(gè)員工，在生產(chǎn)過程中，沒有與其他部門保持溝通與合作，這才導(dǎo)致他們生產(chǎn)的汽車不如日本汽車。

身為管理者，在營造溝通氛圍、建立溝通機(jī)制方面責(zé)任重大。你要相信，原本每個(gè)下屬都是一顆珍珠，但是你要想辦法把他們串起來，怎么串聯(lián)他們呢？最好的辦法就是走動(dòng)和溝通，通過溝通引導(dǎo)大家相互了解、團(tuán)結(jié)協(xié)作，這樣你的團(tuán)隊(duì)才會成為一條精美的項(xiàng)鏈。

３換位溝通，相互理解了什么事都好辦

人與人之間，在思維方式、處事方法、對問題的看法等多個(gè)方面都有很多不同，還有脾氣秉性、生活習(xí)慣等的不同。因此，在相處過程中，出現(xiàn)摩擦、隔閡、分歧、矛盾和沖突是非常正常的。因此，人與人之間渴望相互理解，于是有人說“理解萬歲”。

有這樣一個(gè)故事，值得每一位領(lǐng)導(dǎo)者思考：

女孩小王是上海人，嫁給了湖南的男孩小陳，兩人感情尚可，但經(jīng)常因“吃菜問題”鬧矛盾。上海人愛吃甜食，小王也不例外，因此，她做菜時(shí)喜歡放糖；湖南人嗜辣如命，小陳也是如此，菜不辣他吃不下飯。就這樣，兩人經(jīng)常吵架，導(dǎo)致婚姻出現(xiàn)了裂痕，最后離婚了。

后來，小王與小張結(jié)婚，小張是四川人，也愛吃辣。這一次，小王犯難了，她經(jīng)歷了第一次婚姻失敗的痛苦，經(jīng)過深思熟慮，她覺得有必要換位思考。

婚后第一餐飯，她就搶著買菜做飯，每一道菜里她都放辣椒，小張吃得津津有味。吃著吃著，他突然發(fā)現(xiàn)小王被辣得滿頭大汗，就說：“既然你不愛吃辣椒，就少放點(diǎn)辣椒吧！”

小王聽罷，心中泛起絲絲甜意，笑著說：“因?yàn)槟銗鄢岳苯钒?！?/p>

小張有些感動(dòng)，第二天，他搶著買菜做飯，他在每道菜里都加了糖。小王一吃，挺對胃口的，就問丈夫：“你不愛吃甜的，為什么每道菜里都放糖呢？”

小張笑著說：“我向你學(xué)習(xí)，處處替對方著想?。　?/p>

小王一聽，感動(dòng)得流出了淚水。她暗想，如果當(dāng)年和小陳能夠多一些換位思考，也不至于鬧得不歡而散。

換位思考才能實(shí)現(xiàn)有效的溝通，上文中的小王和小張，若不是相互站在對方的立場思考問題、滿足對方的需求，他們很可能像小王和小陳一樣，兩人生活不到一塊兒。其實(shí)，不只是戀人、夫妻之間需要相互理解，管理者與員工之間也需要相互理解，有了相互理解，溝通就變得容易許多，工作就會順利地開展。

要想和員工實(shí)現(xiàn)相互理解，領(lǐng)導(dǎo)者就有必要學(xué)會換位思考，把自己設(shè)想成員工，想員工之所想。比如，當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要想到：員工希望獲得領(lǐng)導(dǎo)的諒解和寬容，于是領(lǐng)導(dǎo)者這么做了，員工自然會感動(dòng)。

在管理中，領(lǐng)導(dǎo)者也有必要將心比心、設(shè)身處地地為員工著想，這樣可以更好地理解員工，表達(dá)對員工的關(guān)愛。員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的理解、感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛之后，通常也會投之以桃、報(bào)之以李地去為領(lǐng)導(dǎo)著想。這樣一來，工作中再棘手的問題都好解決。

某大型企業(yè)的董事長安德斯·伯格倫是員工們非常喜歡的、十分受員工尊敬的領(lǐng)導(dǎo)。如果你讓公司的員工評價(jià)伯格倫，他們往往會用“平易近人”、“以他人為中心”、“體諒他人”等詞來形容他。而伯格倫本人經(jīng)常掛在嘴邊的管理秘訣只有四個(gè)字：“嘗試錯(cuò)誤?！?/p>

什么叫“嘗試錯(cuò)誤”呢？伯格倫的解釋是：從別人對自己的反應(yīng)（反饋）中認(rèn)識自己的錯(cuò)誤，然后不斷調(diào)整自己的行為，讓別人更好地理解自己。為了更好地說明自己的管理秘訣，伯格倫講述了一件事：

有一次，伯格倫去國外的一家分公司視察工作。一天，他給分公司的秘書一疊文件，讓秘書打印出來：“請把這些文件打一份，謝謝！”秘書接過文件之后，就把文件壓在一大堆文件的下面。時(shí)間慢慢過去了，兩個(gè)小時(shí)、三個(gè)小時(shí)、四個(gè)小時(shí)……一天過去了，伯格倫見秘書還沒有把打印的文件送過來，就忍不住去問秘書。結(jié)果秘書告訴他：“我以為你不急著用這份文件，所以我先做比較急的工作了?！?/p>

聽秘書這么說，伯格倫才明白原來分公司所在的國家的文化與總公司所在地的文化是不同的。在自己的國家，如果伯格倫把一份文件交給秘書，讓秘書打印出來，秘書知道要立刻完成。但是，在分公司顯然不是這樣。因此，伯格倫沒有任何生氣，他笑著對秘書說：“對不起，這是我的錯(cuò)誤，是我沒有交代清楚，才讓你那么認(rèn)為?！泵貢牭蕉麻L這么說，頓時(shí)覺得不好意思，忙說：“對不起，董事長先生，是我沒有及時(shí)完成你交代的工作，我現(xiàn)在馬上去完成?！?/p>

這件事讓伯格倫意識到，在交代任務(wù)的時(shí)候，一定不能想當(dāng)然地認(rèn)為下屬聽懂了，而要站在下屬的立場想一想：下屬聽到怎樣的交代，才會明白上司的意圖？從那以后，伯格倫再也沒有犯過類似的錯(cuò)誤。

伯格倫以這種謙虛、誠懇、敢于認(rèn)錯(cuò)的姿態(tài)，為自己樹立了強(qiáng)大的人格魅力，深深贏得了員工的信任，大家有了什么想法，都愿意積極地與他分享；對公司有什么不滿，也愿意坦誠地向他傾訴。而每次伯格倫都能設(shè)身處地地為員工著想，這很好地表達(dá)了對員工的尊重和理解，極大地激發(fā)了員工的積極性。在他的英明領(lǐng)導(dǎo)下，公司發(fā)展得越來越好。

安德斯·伯格倫為什么廣受員工的好評呢？因?yàn)樗朴趽Q位思考、換位溝通，努力去理解員工的想法。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)身處地地去理解下屬時(shí)，下屬會感到遇見了知心人，下屬就會親近領(lǐng)導(dǎo)，就愿意與領(lǐng)導(dǎo)溝通。這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)就可以從與下屬的溝通中感知下屬的需求，了解公司中存在的問題，及時(shí)地加以解決。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者在理解下屬的同時(shí)，也要讓下屬理解自己。經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)者抱怨：“下屬不理解我的意圖，我交代給他的任務(wù)，他不積極執(zhí)行。”“下屬執(zhí)行不到位，做出的結(jié)果不是我想要的?！敝詴霈F(xiàn)這些問題，就在于下屬?zèng)]有理解領(lǐng)導(dǎo)者。因此，在下達(dá)任務(wù)的時(shí)候，一定要站在下屬的角度，用下屬聽得懂的話語、用下屬愿意聽的語氣去下達(dá)任務(wù)。這樣才能贏得下屬的積極配合、心甘情愿地服從和支持。

４跟員工溝通：多用建議，少用命令

在企業(yè)日常管理中，領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通是最常見的管理行為。那么，怎樣與員工溝通呢？也許你會說：“這還不簡單？不就是針對某些問題和員工交流想法嗎？”話是這么說，但具體怎么做呢？我們先來看一個(gè)案例吧：

某企業(yè)的生產(chǎn)車間里比較臟亂，原因是生產(chǎn)任務(wù)比較繁重，大家都忙著搞生產(chǎn)，無暇顧及衛(wèi)生情況。這天，生產(chǎn)部門主管來到車間，見地上比較臟亂，非常不滿意，他把車間主任叫到跟前，大聲地說：“看看你的車間，又臟又亂，還不趕緊收拾一下！”

車間主任不高興地說：“生產(chǎn)任務(wù)這么重，我們忙得連上廁所的時(shí)間都沒有，哪還有時(shí)間收拾這些？”

生產(chǎn)部主任一聽，覺得車間主任說的也有道理，于是悶聲不響地離開了。

過了一會兒，生產(chǎn)部經(jīng)理來到車間，也發(fā)現(xiàn)車間比較臟亂。他先在車間里四處巡視一番，然后找到車間主任，關(guān)切地問：“最近忙壞了吧？”

車間主任說：“還好了，幸虧大部分已經(jīng)完工了，剩下的任務(wù)可以按部就班地進(jìn)行了?！?/p>

生產(chǎn)部經(jīng)理說：“我在車間轉(zhuǎn)了一圈，感覺里面有點(diǎn)亂啊，能不能抽個(gè)時(shí)間收拾一下？”

車間主任說：“我也注意到了，我馬上安排人整理?！?/p>

大概過了半個(gè)小時(shí)，生產(chǎn)部經(jīng)理來到車間，發(fā)現(xiàn)里面已經(jīng)井然有序，地上非常干凈。

為什么生產(chǎn)部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理分別給車間主任下達(dá)了相同含義的命令，但結(jié)果卻大相徑庭呢？是因?yàn)樯a(chǎn)部主任的職位比生產(chǎn)部經(jīng)理的職位低、說話不管用嗎？當(dāng)然不是，而是因?yàn)樗麄兿逻_(dá)命令的方式不對，他們的不同在哪兒呢？

生產(chǎn)部主任說“還不趕緊收拾一下”，語氣中帶有責(zé)怪、硬性要求的含義，給人一種壓迫感，讓人覺得沒有得到尊重，因此，容易激起車間主任的逆反，于是車間主任以頂撞來回應(yīng)。而生產(chǎn)部經(jīng)理說：“感覺里面有點(diǎn)亂啊，能不能抽個(gè)時(shí)間收拾一下？”語氣中充滿了協(xié)商的口吻，意思是：如果你有時(shí)間，就收拾一下，沒有時(shí)間，推后收拾也無妨，你自己看著辦！這種有彈性的命令，帶有建議性的口吻，讓車間主任感受到了一種平等感、被尊重感，因此，車間主任欣然應(yīng)允，馬上安排人收拾。

由此可見，同樣的溝通，語氣不同，溝通的效果卻大相徑庭。所以，不要以為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，就表現(xiàn)得高高在上、頤指氣使，就用強(qiáng)硬的命令壓你的員工。要知道，每一個(gè)員工都有自尊心，他們希望被領(lǐng)導(dǎo)者平等相待。如果你忽視員工的這層心理，采用命令的口氣與他們溝通，要求他們?nèi)プ鍪拢麄冏疃嘀皇前咽虑樽鐾?。但如果你采用商量的口氣、建議的口吻與下屬溝通，下屬往往會把事情做好。

“做完”和“做好”，一字之差，執(zhí)行效果也許相差甚遠(yuǎn)，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好則是做到位、做圓滿，讓你無可挑剔，可以稱得上是“優(yōu)質(zhì)”。試問，你希望下屬給你怎樣的執(zhí)行效果呢？

人是情感動(dòng)物，而不是機(jī)器，人會有情緒、有感受、有自尊心，而機(jī)器沒有。當(dāng)你向機(jī)器下達(dá)命令時(shí)，你要做的就是用力地按下某個(gè)按鈕，而當(dāng)你向員工下達(dá)命令時(shí)，如果你語氣“重”了，就容易使員工感受到壓迫感，他們會本能地抗拒。如果你輕聲一點(diǎn)，多一點(diǎn)協(xié)商，多一點(diǎn)建議，他們就會舒服地接受命令，做到你想要的效果。

美國管理專家帕特里克·蘭西奧尼曾說過：“企業(yè)中無窮無盡的管理危機(jī)，往往并不是表面上的戰(zhàn)略失誤、營銷不利、競爭威脅、技術(shù)開發(fā)上的不智決策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又沒有引起正視的錯(cuò)誤，才導(dǎo)致危機(jī)的爆發(fā)。”其實(shí)，命令性的口吻和語氣，就是一個(gè)基本的但是又沒有被引起正視的錯(cuò)誤，它是造成管理危機(jī)的一個(gè)導(dǎo)火索。

這是發(fā)生在某大型企業(yè)的一件事：

一天，總裁先生回辦公室取東西，走到門口時(shí)，突然意識到自己沒有帶鑰匙。這個(gè)時(shí)候，他的秘書早已下班。他給秘書打電話，但是秘書沒有及時(shí)接聽。他感到非常氣憤，于是不停地?fù)艽驅(qū)Ψ降碾娫?，終于，秘書接聽電話了。

在電話中，總裁帶著滿腔的怒火斥責(zé)對方，并命令道：“你給我馬上來公司，我在這里等你開門?！?/p>

面對總裁的要求，秘書當(dāng)即反駁道：“我憑什么去公司？我已經(jīng)下班了，我不再受你的指使，你沒有資格對我吼叫……”

第二天，秘書來到公司人事部，要求辦理離職手續(xù)。

日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾表示：“不論是企業(yè)或團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，要使屬下高高興興，自動(dòng)自發(fā)地做事，我認(rèn)為最重要的，要在用人和被用人之間，建立雙向的，也就是精神與精神，心與心的契合、溝通。”在他看來，精神與精神、心與心的平等溝通十分重要，要做到這一點(diǎn)，最好就是用建議和商量的口吻和下屬溝通。

一般來說，在與員工溝通時(shí)，有這樣幾個(gè)細(xì)節(jié)值得領(lǐng)導(dǎo)者注意：

（１）放平語氣，不要頤指氣使。有些領(lǐng)導(dǎo)者有事就扯著大嗓門兒對下屬吼，自認(rèn)為這是雷厲風(fēng)行的表現(xiàn)，能產(chǎn)生好的效果，其實(shí)恰恰相反，這樣非常令人反感。

（２）在溝通中，多用“請”。請是一種溫和的要求，作為領(lǐng)導(dǎo)者，原本要求下屬做某件事實(shí)屬正常，但若領(lǐng)導(dǎo)者懂得用“請”字，那么下屬會受寵若驚，會感到尊重。比如，你讓下屬收拾辦公桌，說：“請大家把辦公桌收拾一下?！边@樣效果就比“把辦公桌收拾一下”的效果好。

（３）溝通中，詢問下屬的看法：“你有怎樣的想法呢？”所謂溝通，講究的是相互，當(dāng)你說出想法之后，下屬不一定會認(rèn)同你，因?yàn)樗麄兛赡苡凶约旱南敕?。這個(gè)時(shí)候，你不妨用征詢的口吻問他：“你有什么想法呢？”引導(dǎo)他說出來，便于你們更好地溝通。

（４）用建議的口吻下命令。下達(dá)命令是很常見的管理行為，但你要知道：沒有誰喜歡被呼來喚去，因此，當(dāng)你向下屬下達(dá)命令時(shí)，不妨建議道：“你是否可以抽個(gè)時(shí)間，把車間收拾一下呢？”這樣下屬更愿意接受你的建議。

５循循善誘，才能有力說服下屬

在管理中，領(lǐng)導(dǎo)工作在很大程度上就是說服工作。要知道，無論是決策的制定，還是決策的執(zhí)行和監(jiān)督，任何一個(gè)階段都少不了說服工作。領(lǐng)導(dǎo)者要做的，就是說服下屬堅(jiān)決貫徹執(zhí)行公司的決策。

也許有人會說：“領(lǐng)導(dǎo)者可以通過下命令迫使下屬服從，無所謂說服和不說服的問題?！逼鋵?shí)，如果沒有強(qiáng)有力的說服，不能讓下屬認(rèn)同，再強(qiáng)硬的命令，也沒有實(shí)質(zhì)的意義。因?yàn)楫?dāng)下屬不理解、不認(rèn)同你時(shí)，在執(zhí)行過程中就容易出現(xiàn)偏差、發(fā)生錯(cuò)誤。況且，下屬也有自尊心，需要被尊重，他們需要獲得平等的對待。所以，說服是領(lǐng)導(dǎo)者管理團(tuán)隊(duì)的唯一手段。

說服是一種高超的語言技巧，需要良好的語言素質(zhì)、口頭表達(dá)能力。同時(shí)，說服時(shí)還要針對不同的說服對象，細(xì)心地琢磨對方的心理，靈活地把握原則，因人制宜、因時(shí)制宜，循循善誘，這樣才能實(shí)現(xiàn)有效的說服。在這方面，戰(zhàn)國策里觸龍說趙太后的故事可以稱得上是“循循善誘說服他人”的范本，對領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬有非常好的借鑒意義。故事的大意是：

秦國攻打趙國，處于危難之際的趙國向齊國求救。但齊國提出了一個(gè)條件：必須把趙太后的小兒子長安君作為人質(zhì)，留在齊國，他們才肯出兵。趙太后十分溺愛長安君，所以堅(jiān)決不同意。大臣們紛紛勸諫，但是沒有說服趙太后，反而惹惱趙太后。在這種情況下，左師觸龍出面去勸說趙太后。

觸龍蹣跚地來到趙太后面前，先是問長問短，和趙太后拉家常。趙太后原以為觸龍是來說服自己的，沒想到觸龍并未提及長安君的事，也就放下了抵觸情緒，怒氣也消退了很多。隨后，觸龍循循善誘，說父母都疼愛孩子，但真正愛孩子就應(yīng)該讓孩子得到鍛煉，而不應(yīng)該溺愛孩子，這樣的話引起了趙太后的強(qiáng)烈共鳴。

最后，觸龍轉(zhuǎn)入正題，對趙太后說，只有讓長安君為國建功立業(yè)，才能鞏固他將來的地位。怎樣才能讓長安君為國建功立業(yè)呢？很明顯，觸龍的意思是：讓長安君出使齊國為人質(zhì)，保趙國安危。

盡管在整個(gè)說服過程中，觸龍只字未提讓長安君去齊國做人質(zhì)，但是趙太后不知不覺間，已經(jīng)心悅誠服地接受了他的主張，并付諸了行動(dòng)。最后，趙國的危機(jī)得以化解。

在這個(gè)故事里，觸龍循循善誘的說服技巧體現(xiàn)得淋漓盡致，對領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬，有非常好的參考價(jià)值，其參考價(jià)值主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（１）適度褒揚(yáng)，順?biāo)浦?/p>

每個(gè)人都渴望得到他人的理解，受到別人的肯定和贊揚(yáng)。身為領(lǐng)導(dǎo)者，在勸說下屬之前，不妨先適度褒揚(yáng)下屬，引導(dǎo)他順?biāo)浦?，對你產(chǎn)生好感和認(rèn)同。比如，當(dāng)下屬找借口拖延執(zhí)行時(shí)，為了調(diào)動(dòng)他的積極性，你可以這么勸說他：“我知道你很忙，抽不開身，但這件事非常重要，只有你能勝任，我對其他人能否做好這件事沒把握，思前想后，覺得你才是最佳人選?！毕聦俾犃诉@話，明顯地感受到你對他的高度認(rèn)可，怎么還會拒絕呢？這一點(diǎn)在觸龍說趙太后的過程中也有體現(xiàn)，觸龍高度認(rèn)可趙太后對長安君的疼愛，表達(dá)了“可憐天下父母心”這種情懷，很好地贏得了趙太后的認(rèn)同，淡化了她的抗拒心理。

（２）設(shè)身處地，將心比心

俗話說：“人同此心，心同此理?！焙芏囝I(lǐng)導(dǎo)者在說服下屬的過程中失敗了，并不是因?yàn)樗麄儧]有把道理講清楚，而是由于他們沒有設(shè)身處地、將心比心地為下屬著想。如果換個(gè)位置，多站在下屬的立場進(jìn)行說服，溝通起來就會容易許多。這一點(diǎn)在觸龍說趙太后的過程中也有體現(xiàn)，觸龍和趙太后寒暄時(shí)，也表達(dá)了自己作為父親對孩子的疼愛。這就非常契合趙太后當(dāng)時(shí)的心理，很容易贏得趙太后的共鳴。

（３）求同存異，縮短差距

毫無疑問，觸龍不認(rèn)同趙太后溺愛孩子，不認(rèn)同他因溺愛而置國家安危于不顧。但是一開始，他并沒有表達(dá)這種觀點(diǎn)，而是采取求同存異的辦法，先說他與趙太后相同的理念——愛惜孩子，不舍得讓孩子受苦。趙太后一聽，覺得觸龍理解她，因此也就放下了逆反情緒。

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者在說服下屬的時(shí)候，也應(yīng)該采取求同存異的辦法，一開始千萬不要說出你與下屬有分歧的觀點(diǎn)，因?yàn)檫@樣很容易激起下屬的反感，而要一開始擺出與下屬某些相同的觀點(diǎn)，這樣可以讓下屬覺得你懂他，覺得找到了知己，這樣下屬的心態(tài)放平緩，愿意與你進(jìn)一步交流。這就為后面的說服工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（４）克己忍讓，以柔克剛

觸龍作為下屬，在說服趙太后的過程中，自然要字斟句酌，表現(xiàn)得非常溫和。而領(lǐng)導(dǎo)者在說服下屬的時(shí)候，由于領(lǐng)導(dǎo)是上級，下屬是下級，就很容易出現(xiàn)一種不好的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)為高下屬一等，于是表現(xiàn)得語氣強(qiáng)硬，甚至粗暴無理，這樣能行嗎？肯定不行，因?yàn)橄聦匐m然在職位上低于領(lǐng)導(dǎo)者，但是在說服工作中，領(lǐng)導(dǎo)者若想贏得下屬的認(rèn)同，首先就必須讓下屬對你有好感，否則，一切大道理都無濟(jì)于事。因此，領(lǐng)導(dǎo)者也要學(xué)會克己忍讓，溫和表達(dá)觀點(diǎn)，軟化下屬內(nèi)心的堅(jiān)冰，達(dá)到以柔克剛的目的。

（５）推心置腹，動(dòng)之以情

古人云：“感人心者，莫先乎情?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者要想說服下屬，就不得不動(dòng)感情。只有善于運(yùn)用感情技巧，動(dòng)之以情，曉之以理，才能打動(dòng)下屬的心。要知道，感情是溝通的橋梁，如果你想說服下屬，只有通過這座橋梁，才能走進(jìn)下屬的心里。否則，下屬的心門一直關(guān)閉著，你再怎么威脅、恐嚇都無效。

在這一點(diǎn)上，觸龍也為我們做了很好的示范。他在說服趙太后的時(shí)候推心置腹地表達(dá)了這樣的觀點(diǎn)：“如果你想讓長安君將來在趙國的地位穩(wěn)固，就要想辦法讓他建功立業(yè)?！蓖ㄟ^這種觀點(diǎn)，讓趙太后感覺到觸龍真心實(shí)意地為長安君著想，沒有任何私心。所以，趙太后才會被打動(dòng)。

６溝通到位，才能執(zhí)行到位

在企業(yè)管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)因溝通不到位，導(dǎo)致執(zhí)行不到位的情況。而由于執(zhí)行不到位的原因是溝通不到位，還會導(dǎo)致上下級之間產(chǎn)生誤會、矛盾、沖突，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，造成團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)內(nèi)耗。有這樣一個(gè)案例：

總經(jīng)理交給辦公室主任一個(gè)任務(wù)：“買草，買土，把廠區(qū)的荒地綠化一下。”

過了一段時(shí)間，總經(jīng)理見事情遲遲沒有動(dòng)靜，就問辦公室主任：“我交給你辦的事情怎么樣了？怎么不見動(dòng)靜??？難度很大嗎？”

辦公室主任說：“當(dāng)然難度大，一是過了種草的季節(jié)，二是花費(fèi)太大，你又沒有說好要投入多少錢，我怎么敢隨便做決定？”

總經(jīng)理不滿地說：“我是領(lǐng)導(dǎo)，我要求你做的，你就去做。至于花多少錢，你不知道問我一下嗎？”

辦公室主任振振有詞地說：“我是具體做事的人，我認(rèn)為現(xiàn)在種草不合適，我認(rèn)為不該去做?！?/p>

一時(shí)間，劍拔弩張，上下級之間怒氣沖天，關(guān)系陷入了僵局。

這個(gè)案例所揭示的現(xiàn)象，在很多企業(yè)都存在。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間溝通不到位，特別是缺乏信息反饋，領(lǐng)導(dǎo)者交代下屬做什么，下屬做了之后發(fā)現(xiàn)難度較大，就中斷執(zhí)行，卻不反饋給領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)交代給下屬之后，也不過問，等過了一段時(shí)間，就開始要結(jié)果。

更嚴(yán)重的是，在溝通中，領(lǐng)導(dǎo)者說得太粗略，有些該交代的重要信息卻不交代，下屬不好意思問，這樣就造成了溝通不到位。比如，上面的案例中，總經(jīng)理并未說明買草投入多少錢，導(dǎo)致下屬不敢輕易執(zhí)行。而沒有溝通到位，談何執(zhí)行到位呢？

事實(shí)上，企業(yè)存在的很多問題，本質(zhì)上都是因?yàn)闇贤ǔ隽藛栴}，溝通不到位是一切問題的根源。而溝通不到位，關(guān)鍵在于管理者的出發(fā)點(diǎn)與下屬的出發(fā)點(diǎn)不一樣，看問題的角度和心態(tài)也不一樣。下面這個(gè)案例就充分反映了這幾點(diǎn)：

總經(jīng)理對秘書說：“幫我查一下我們公司有多少人在洛杉磯分公司工作，下周一的會議上，董事長會問我這些情況，你幫我準(zhǔn)備詳細(xì)一點(diǎn)?！?/p>

秘書馬上給洛杉磯分公司的總經(jīng)理助理打電話，說：“董事長需要一份你們公司所有員工的名單和檔案，請準(zhǔn)備一下，我們３天內(nèi)需要?！?/p>

分公司的助理馬上找到人事部，調(diào)出了公司所有工作人員的名單和檔案，還有一些相關(guān)的材料，并通過空運(yùn)運(yùn)到了公司總部大樓。

這個(gè)案例反映的典型問題是，管理者在溝通中，語言不夠精確，一句“我希望你準(zhǔn)備得詳細(xì)一點(diǎn)”，引起了下屬誤解。其次，下屬?zèng)]有及時(shí)反饋也是個(gè)問題，比如，若下屬接到這個(gè)任務(wù)后，多問一句：“你需要哪些資料？”恐怕就不至于把分公司所有員工的檔案運(yùn)送到總部了，而是只給總經(jīng)理一組數(shù)據(jù)就可以了。

在企業(yè)管理中，正是因?yàn)檫@些細(xì)小問題上的溝通不暢，導(dǎo)致工作效率大大降低，嚴(yán)重干擾了公司的發(fā)展，有時(shí)候還會引起顧客的投訴。

一天中午，一位客人在某酒店的前臺退房，他把鑰匙交給前臺經(jīng)理，表示半小時(shí)后回來結(jié)賬。當(dāng)時(shí)前臺經(jīng)理正準(zhǔn)備去吃午餐，考慮到客人半小時(shí)后才回來，而她用餐時(shí)間不到半小時(shí)，于是她將客人交來的鑰匙放在柜臺里邊，并未告知下屬，就去吃飯了

不料，僅過了１５分鐘，客人就回到前臺，表示要退房。而另一名值班員要求客人上交鑰匙，但客人卻表示鑰匙已經(jīng)上交。由此，客人與值班員發(fā)生了矛盾，最后客人生氣地投訴了飯店。

酒店的前臺經(jīng)理缺乏溝通意識，她在離開時(shí)，并未與下屬交代清楚，這才是導(dǎo)致客人投訴的根本原因。由此可見，在管理中一定要強(qiáng)調(diào)溝通到位，溝通不到位或沒有溝通，對企業(yè)管理會產(chǎn)生很多負(fù)面的影響。那么，在溝通時(shí)，管理者應(yīng)該注意哪些問題呢？

首先，溝通要簡潔明確，切忌啰唆。

簡潔明確是指，言簡意賅地把任務(wù)交代清楚，要做什么、要做到什么樣的效果、什么時(shí)候完成等，一一告知清楚。而不要啰啰唆唆，像唐僧念經(jīng)一樣，那樣會削弱員工對關(guān)鍵因素的印象，不利于員工執(zhí)行到位。

其次，詢問員工：你有什么不明白的嗎？

很多管理者在溝通時(shí)，不重視這一點(diǎn)，他們認(rèn)為下屬明白，其實(shí)下屬明白了嗎？員工是否明白，管理者多問一句就可以了。這樣給員工一個(gè)表達(dá)疑問的機(jī)會，顯得管理者善解人意。

再次，讓員工重復(fù)一下你的意思。

當(dāng)你與員工溝通之后，你不妨對他說：“你說一下我要你做什么？”通過這種方式，可以考察員工是否真的明白你的意思。

最后，對員工說：“執(zhí)行過程中，有問題隨時(shí)問我?！?/p>

有時(shí)候，員工在執(zhí)行中出了問題，不好意思問領(lǐng)導(dǎo)者，硬著頭皮去執(zhí)行，到頭來執(zhí)行結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)者要求的相差甚遠(yuǎn)。其實(shí)，如果在遇到問題時(shí)，及時(shí)詢問領(lǐng)導(dǎo)者的意見，這種情況是很容易避免的。所以，管理者有必要提醒下屬一句：“有問題及時(shí)來問我?！?/p>

７忽視員工抱怨只會讓抱怨蔓延

抱怨是一種正常的心理情緒，不論在什么樣的公司，員工的抱怨都是客觀存在的。從薪酬福利到工作任務(wù)量，再到部門利益，再到企業(yè)制度等，都存在抱怨。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要看抱怨的背后是什么？是公司的制度存在不合理的地方，還是僅僅是一種抱怨而已？抱怨的存在是員工本身的問題？還是公司的問題？

管理者大可不必對員工的抱怨產(chǎn)生恐慌，但是一定要認(rèn)真對待。很多管理者忽視員工的抱怨，裝聾作啞，不重視員工的抱怨，認(rèn)為只要不去理會，員工的抱怨就會自然消失。殊不知，這種掩耳盜鈴般的自我安慰有多么可笑。要知道，抱怨就像一種慢性毒藥，時(shí)間越久，擴(kuò)散越大，甚至?xí)a(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”，毒性一波一波地?cái)U(kuò)散開來，最后造成難以彌補(bǔ)的后果。

擁有２０多年管理經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)任麥考林ＣＦＯ（財(cái)務(wù)總監(jiān)）的張先生表示，他聽多了員工的抱怨，也解決了很多抱怨。在他看來，針對不同的抱怨，要有相對應(yīng)的措施，這樣才能像打太極一樣，達(dá)到“四兩撥千斤”的效果。

張先生說：“有些員工只是抱怨公司不能吃東西，或者一些辦公設(shè)備老舊，這樣的抱怨只是抱怨而已。他們需要發(fā)泄，那就發(fā)泄好了；有些抱怨則涉及到公司的影響和利益，如果這樣就不能袖手旁觀了，必須及時(shí)解決，包括制定規(guī)范的工作流程、明確崗位職責(zé)、完善規(guī)章制度等?！?/p>

抱怨并不可怕，可怕的是作為領(lǐng)導(dǎo)者，沒有體察到員工的抱怨所折射出來的想法，或者對員工的抱怨反應(yīng)太慢，從而導(dǎo)致員工的抱怨情緒蔓延下去，最終導(dǎo)致管理混亂、矛盾激化。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要在第一時(shí)間注意到員工的抱怨，及時(shí)消除員工的抱怨。

有一位財(cái)務(wù)經(jīng)理上任伊始，就遇到了一件棘手的事情。原因是他在召開部門工作調(diào)整會議之前，事先沒有與員工進(jìn)行溝通，員工認(rèn)為他的做法過于自我、武斷，并由此產(chǎn)生了不滿和抱怨。他是怎么知道員工產(chǎn)生了抱怨呢？

原來，在他開完部門工作調(diào)整會議后，老板就把他叫到辦公室，說：“剛才你的部門有幾個(gè)員工找到我，抱怨你分配工作不公平?！甭犃死习宓脑挘?cái)務(wù)經(jīng)理的腦子“嗡”的一聲就大了，他自認(rèn)為分配工作很公平，而且在召開會議的時(shí)候，他也沒有發(fā)現(xiàn)員工有不滿的情緒。

老板沒有為難財(cái)務(wù)經(jīng)理，只是對他說：“你不用著急，回去思考一下，怎樣解決他們的抱怨吧！”

財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)過冷靜的思考，決定輪流找下屬談話。最后，他終于弄明白了，原來他們覺得他在工作調(diào)整會議之前，沒有和他們及時(shí)溝通，他們認(rèn)為他的決定是在拍腦門兒，是對他們的不尊重，是不負(fù)責(zé)任的。

找到下屬抱怨的癥結(jié)之后，財(cái)務(wù)經(jīng)理就要想辦法解決。在那段時(shí)間，他經(jīng)常會找那幾位抱怨的員工聊天，引導(dǎo)他們?nèi)ミm應(yīng)新的工作。慢慢地，他們也體會到財(cái)務(wù)經(jīng)理的良苦用心，抱怨逐漸消除了。

這位財(cái)務(wù)經(jīng)理的聰明之處在于，當(dāng)他意識到下屬存在抱怨之后，沒有忽視這種抱怨，而是非常積極地去找下屬抱怨的癥結(jié)，然后通過貼心的溝通化解員工的抱怨。如果他當(dāng)時(shí)沒有這么做，后果會怎樣呢？也許那些抱怨的員工會把對他的不滿情緒進(jìn)一步宣泄出來，演變成公然的不配合、不服從甚至是挑釁、作對，如此一來，團(tuán)隊(duì)就會陷入混亂。

員工的抱怨情緒有點(diǎn)像流感，具有傳染性。消除流感的做法是先把它們分類，分清是病毒性感冒還是普通感冒。對待員工的抱怨也應(yīng)該如此，分清到底是日常事務(wù)型的抱怨？還是屬于想改進(jìn)制度或?yàn)楣竞?？還是反映問題沒得到解決而抱怨？也就是說，化解員工抱怨的根本辦法是對癥下藥。

施布爾是一家大公司的員工。在工作上，他的能力突出，每次都能按時(shí)按質(zhì)地完成部門經(jīng)理交給他的任務(wù)，但是不知出于什么原因，部門經(jīng)理好像就是不喜歡他，對他有些反感。

為什么部門經(jīng)理反感他呢？原來，每次部門經(jīng)理交給他生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，他就會抱怨：“我每個(gè)月拿這么點(diǎn)薪水，要完成的任務(wù)卻這么多？”對于施布爾的抱怨，部門經(jīng)理根本不放在心上，他唯一做的就是對施布爾表現(xiàn)出反感的情緒。

后來，施布爾的抱怨傳到了公司總經(jīng)理的耳朵里，總經(jīng)理派人對施布爾的工作進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)施布爾的工作能力突出、工作盡職盡責(zé)、業(yè)績名列部門前茅，于是當(dāng)即提拔他做部門的經(jīng)理，代替原來的部門經(jīng)理，并且提高了他的薪酬水平。

果然，施布爾上任不久，就把這個(gè)原本效益不好的部門整頓得有條不紊，公司的利潤比原來多了很多。而且，對于公司交給他的任務(wù)，他再也不抱怨了。

看完這個(gè)故事，我們看到了一種良好的結(jié)局。如果回過頭去設(shè)想一下，假如公司的總經(jīng)理不提拔施布爾、不給他加薪，而是像部門經(jīng)理一樣，對他的抱怨不予以理睬，甚至以開除或降級相威脅，那么，公司將會損失一個(gè)優(yōu)秀的人才。

由此可見，施布爾的抱怨是有原因的，因?yàn)樗槐恢匾暋]有得到重用，而并非他本身懶惰、沒事找事去抱怨。對待這樣的員工，你一定要重視他，給他安排合理的職務(wù)，給他相應(yīng)的薪酬，他的抱怨自然會停止。

事實(shí)上，許多優(yōu)秀的企業(yè)都十分重視員工的抱怨。比如，在１２０多個(gè)國家擁有超過３００００家餐廳的麥當(dāng)勞公司，就特意為員工設(shè)立了抱怨、宣泄的正當(dāng)渠道。每一年，麥當(dāng)勞都會舉行一次不記名的“員工滿意度調(diào)查”，讓不同級別的員工都有機(jī)會表達(dá)自己對公司的意見和看法。公司在各分店還設(shè)立了“同仁意見箱”，或申訴、或提出新點(diǎn)子。毫無疑問，麥當(dāng)勞的做法值得我們深思。那么，我們應(yīng)該怎樣對待員工的抱怨情緒呢？

（１）建立一個(gè)反應(yīng)意見的平臺，讓員工有機(jī)會表達(dá)自己的意見、想法和不滿。請記住，給他們發(fā)言權(quán)，就是對員工的一種尊重。

（２）鼓勵(lì)員工合情合理的抱怨，從員工的抱怨中，領(lǐng)導(dǎo)者能察覺公司所存在的問題，繼而有針對性地改善。

（３）耐心地傾聽下屬的抱怨，了解下屬抱怨背后的原因，找到解決癥結(jié)問題的辦法，徹底消除員工的抱怨。