帶團(tuán)隊(duì)就是帶野心、帶欲望、帶狀態(tài)；會(huì)帶人的領(lǐng)導(dǎo)，帶出一群“狼”，不會(huì)帶人的領(lǐng)導(dǎo)，只會(huì)帶出一群“羊”，不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的領(lǐng)導(dǎo)。管理者的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人，并依靠他們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)。企業(yè)說(shuō)到底是人，管理說(shuō)到底是借力。只有集眾人之力、之智慧，企業(yè)才會(huì)成功。失敗的管理者事必躬親，靠一己之力解決管理問(wèn)題；成功的領(lǐng)導(dǎo)者能把身邊的庸才變成干將，人盡其才、集眾人的力量與智慧把企業(yè)做強(qiáng)做大。

１帶隊(duì)伍的過(guò)程就是不斷激勵(lì)員工的過(guò)程

每一位領(lǐng)導(dǎo)者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強(qiáng)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍?？蛇z憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者在帶隊(duì)伍的過(guò)程，一味地?fù)]鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內(nèi)在的需求，忘了激勵(lì)員工。殊不知，這是一個(gè)非常嚴(yán)重的失誤。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明白一點(diǎn)：不管你管理的是大型的跨國(guó)集團(tuán)，還是小型的企業(yè)，抑或是小作坊，不管你是注重企業(yè)利潤(rùn)，還是追求社會(huì)效益，你都不要忘了一點(diǎn)：?jiǎn)T工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質(zhì)需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團(tuán)隊(duì)是不可能有戰(zhàn)斗力的。

其實(shí)說(shuō)到底，帶隊(duì)伍的過(guò)程，就是不斷激勵(lì)員工的過(guò)程，如果你把員工激勵(lì)得一個(gè)個(gè)斗志昂揚(yáng)，員工的工作效率就會(huì)大大提升，企業(yè)的效益也就有了保障。所以，一定要重視激勵(lì)員工。

激勵(lì)的方式多種多樣，有情感激勵(lì)、有物質(zhì)激勵(lì)、有榮譽(yù)激勵(lì)，還有晉升激勵(lì)、表?yè)P(yáng)激勵(lì)等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵(lì)。

在微軟，員工可以帶著孩子來(lái)上班。這樣可以讓孩子感受父母的工作環(huán)境和個(gè)人成就，理解并以父母的工作為榮，而員工能從中得到溫暖和激勵(lì)，這比任何形式的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更催人奮進(jìn)。

在微軟，當(dāng)員工生日或結(jié)婚時(shí)，公司會(huì)為他們舉辦生日或婚禮慶祝會(huì)，這充分表達(dá)了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心和重視，員工可以從中獲得激勵(lì)。微軟公司還特別重視員工的愿望，他們會(huì)記錄員工的愿望并幫助員工去實(shí)現(xiàn)愿望，這對(duì)員工也是非常好的激勵(lì)。

微軟公司還邀請(qǐng)員工的父母來(lái)公司參觀，或給員工的家屬寄送禮品，讓員工的家屬為員工感到驕傲。父母、父子之間的感情是人世間最珍貴的感情，當(dāng)員工的父母、孩子對(duì)員工所在的公司感到滿意時(shí)，員工自然會(huì)更加努力地工作。

與微軟公司的激勵(lì)方式有些不同，著名的海爾集團(tuán)重視用榮譽(yù)激勵(lì)員工。在他們看來(lái)，榮譽(yù)是員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的象征，當(dāng)員工獲得某種榮譽(yù)時(shí)，他們的自信心會(huì)明顯增強(qiáng)，這會(huì)使他們對(duì)企業(yè)更加充滿熱情，同時(shí)，體會(huì)到自我價(jià)值所在。因此，滿足員工的榮譽(yù)感，可以使他們迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。

海爾的員工的工資也許不是行業(yè)最高的，但是他們每個(gè)人都有一種自豪感。公司會(huì)給員工頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)，會(huì)借助榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒來(lái)激勵(lì)員工。通過(guò)記錄員工的輝煌成績(jī)，將員工為企業(yè)的貢獻(xiàn)載入海爾發(fā)展的史冊(cè)，可以很好地激勵(lì)員工的積極性。

海爾還重視以員工的名字來(lái)命名某項(xiàng)事物，這種做法在科學(xué)界由來(lái)已久，是對(duì)貢獻(xiàn)者最好的紀(jì)念。比如，諾貝爾獎(jiǎng)。同樣，在企業(yè)中，為了紀(jì)念員工在某方面作出的貢獻(xiàn)，用員工的名字來(lái)命名某項(xiàng)事物，對(duì)員工也會(huì)產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。

除了情感激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)，在日常的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者最常用、最簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)方式恐怕非表?yè)P(yáng)莫屬了。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)，及時(shí)給他口頭上的贊揚(yáng)，而不是等到年末總結(jié)時(shí)再表?yè)P(yáng)，可以保護(hù)員工的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，員工有任何出色的表現(xiàn)，他們都會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和表?yè)P(yáng)。

也許有人要問(wèn)了：“有什么好表?yè)P(yáng)的？到底要表?yè)P(yáng)員工什么？”其實(shí)，員工身上值得表?yè)P(yáng)的未必一定是驚天動(dòng)地的大事，況且員工干著平凡的工作，也很難有驚天動(dòng)地的表現(xiàn)。因此，表?yè)P(yáng)員工要針對(duì)一些細(xì)微之處，比如，員工主動(dòng)把地上的廢紙撿起來(lái)扔進(jìn)垃圾桶，這個(gè)行為就值得表?yè)P(yáng)。再比如，公司的清潔工把地打掃得很干凈，這也值得表?yè)P(yáng)。在這一點(diǎn)上，有一個(gè)經(jīng)典的案例，值得領(lǐng)導(dǎo)者們深思：

一天晚上，韓國(guó)一家企業(yè)遭賊了，公司的一位清潔工發(fā)現(xiàn)了小偷，并與小偷進(jìn)行了殊死搏斗，最后保護(hù)了公司的財(cái)產(chǎn)。事后媒體采訪這位清潔工，問(wèn)他為什么有那么強(qiáng)大的勇氣面對(duì)小偷。他的回答讓人驚訝不已，他說(shuō)：“因?yàn)榭偨?jīng)理每次經(jīng)過(guò)我身邊時(shí)，都會(huì)夸我地打掃得干凈?！?/p>

這個(gè)案例表明，一些看似微不足道的表?yè)P(yáng)，可以激發(fā)員工的責(zé)任感和對(duì)企業(yè)的歸屬感。因此，千萬(wàn)不要忽視贊美的力量。

值得注意的是，在贊美員工的同時(shí)，也不要忘了批評(píng)的重要性。當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠巧妙批評(píng)員工，也能對(duì)員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)。在這一點(diǎn)上，玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱就做得很好，她推崇“三明治式”的批評(píng)。什么是三明治式的批評(píng)呢？它指的是用厚厚的兩層表?yè)P(yáng)，夾著一層薄薄的批評(píng)，即先表?yè)P(yáng)，再批評(píng)，最后再表?yè)P(yáng)。這樣員工就不容易產(chǎn)生反感。

玫琳凱在管理中，一直遵守這樣的原則：無(wú)論批評(píng)哪個(gè)員工，都必須先找出他身上值得表?yè)P(yáng)的地方，絕不會(huì)只批評(píng)不表?yè)P(yáng)。另外，她還特別強(qiáng)調(diào)，批評(píng)應(yīng)對(duì)事不能對(duì)人。

有一次，玫琳凱手下的一位女秘書(shū)在打印文件的時(shí)候，總是不注意標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，這令玫琳凱很苦惱。一天，她對(duì)女秘書(shū)說(shuō)：“你今天穿的這身衣服很合身，顯示了你的美麗大方。”女秘書(shū)聽(tīng)到董事長(zhǎng)的表?yè)P(yáng)，滿臉喜悅。

接著，玫琳凱對(duì)她說(shuō)：“尤其是這排紐扣點(diǎn)綴得恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會(huì)更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣”

女秘書(shū)聽(tīng)到這里，意識(shí)到不注重標(biāo)點(diǎn)符號(hào)是不對(duì)的，于是誠(chéng)懇地接受了批評(píng)，改正了缺點(diǎn)。后來(lái)，這位女秘書(shū)成為了玫琳凱最得力的助手。

最后，我們要強(qiáng)調(diào)的是，除了情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、表?yè)P(yáng)激勵(lì)之外，企業(yè)還必須拿出實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，用于激勵(lì)員工。因?yàn)樵谶@個(gè)物質(zhì)的年代，空談感情是無(wú)濟(jì)于事的，只有在薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)方面，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵(lì)。

２領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力

我們常說(shuō)：“士為知己者死，女為悅己者容?！逼鋵?shí)，這句話出自戰(zhàn)國(guó)策·趙策一，里面有這樣一個(gè)故事：

戰(zhàn)國(guó)時(shí)期著名的四大刺客之一豫讓，最初投奔過(guò)范氏和中行氏，但一直默默無(wú)聞，難以成名。后來(lái)，他躋身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和賞識(shí)，主臣關(guān)系十分親密。正當(dāng)他境遇越來(lái)越好時(shí)，智伯卻不幸在攻打趙襄子時(shí)被趙襄子和韓、魏合謀而殺。智伯死后，他們３家瓜分了智伯的國(guó)土。豫讓雖然逃走，但由于思念智伯對(duì)他的知遇之恩，發(fā)誓要為智伯報(bào)仇，于是他決定行刺趙襄子。

豫讓改名換姓，潛入趙襄子后宮，但是行刺失敗，被趙襄子抓住了。在受審時(shí)，豫讓坦白了刺殺趙襄子的原因。趙襄子聽(tīng)后十分感動(dòng)，決定寬容他一次。然而，被釋放后的豫讓不甘心，他傷身毀容，不修邊幅，目的是不讓別人認(rèn)出自己，以便再次刺殺趙襄子。然而，第二次刺殺又以失敗告終。

趙襄子十分不解地問(wèn)豫讓：“你也曾侍奉過(guò)范、中行氏，為什么智伯滅了他們，你不替他們報(bào)仇，反而屈節(jié)投靠智伯。而智伯死后，你卻如此替他報(bào)仇？”

豫讓說(shuō)：“范、中行氏只把我當(dāng)做普通的人看待，我就用普通人的態(tài)度報(bào)答他們；但是智伯把我當(dāng)成國(guó)士看待，所以我就用國(guó)士的態(tài)度報(bào)答他。”

最后，豫讓請(qǐng)求趙襄子把華服脫下來(lái)，讓他用劍刺下去，以示為智伯報(bào)了仇。趙襄子答應(yīng)了他這個(gè)道義上的要求，豫讓刺破趙襄子的華服之后，仰天大笑起來(lái)，最后他橫劍自刎。

哲人詹姆士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！蓖瑯樱绹?guó)心理學(xué)家馬斯洛的需求層級(jí)理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級(jí)需求，而賞識(shí)的過(guò)程正是肯定一個(gè)人的表現(xiàn)。豫讓屢次冒著生命危險(xiǎn)，不惜一切代價(jià)為死去的智伯報(bào)仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見(jiàn)，欣賞可以讓人產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。

身為企業(yè)管理者，一定要認(rèn)識(shí)到賞識(shí)對(duì)員工的巨大激勵(lì)性。賞識(shí)是一種肯定，是一種關(guān)愛(ài)，是在發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)之后，給予真誠(chéng)的認(rèn)可。沒(méi)有人不喜歡被賞識(shí)，員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)之后，往往會(huì)充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司作貢獻(xiàn)。善于賞識(shí)員工是領(lǐng)導(dǎo)者管理智慧的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力，也是員工盡職盡忠為企業(yè)奉獻(xiàn)的最大動(dòng)力。

報(bào)業(yè)大亨默多克曾創(chuàng)辦了澳大利亞人報(bào)，這份報(bào)紙被稱為“正派的報(bào)紙”，為他贏得了很多榮譽(yù)。然而，這份報(bào)紙連續(xù)數(shù)十年處于虧損狀態(tài)，默多克為此十分苦惱。就在他躊躇之際，他發(fā)現(xiàn)了馬克斯·牛頓。

馬克斯·牛頓是何許人也？此人在１９６９年被指控為日本的間諜，被澳大利亞聯(lián)邦警察搜查。在被證明是清白的之后，他開(kāi)辦了一份礦業(yè)報(bào)紙，還買下了一份地方小報(bào)，名叫每日商業(yè)和運(yùn)輸新聞，之后又在墨爾本創(chuàng)辦了星期日觀察家報(bào)，開(kāi)始了報(bào)業(yè)生涯。

盡管他經(jīng)營(yíng)下的星期日觀察家報(bào)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但由于婚姻失敗，他變得墮落起來(lái)。他開(kāi)始不務(wù)正業(yè)，很長(zhǎng)一段時(shí)間，把自己搞得非常狼狽。很多人認(rèn)為他的一生就這樣毀了，他自己也承認(rèn)“我的世界末日到了，我一無(wú)所有”。

然而，１９７９年他的命運(yùn)發(fā)生了改變，因?yàn)槟嗫丝催^(guò)他一系列關(guān)于政治和經(jīng)濟(jì)的分析文章，對(duì)他十分賞識(shí)，并請(qǐng)他吃飯。當(dāng)時(shí)的默多克，已經(jīng)是十分有名的大人物。牛頓受寵若驚，簡(jiǎn)直不敢相信這是真的。

默多克對(duì)牛頓說(shuō)：“你現(xiàn)在的政治觀點(diǎn)很適合在報(bào)紙上做專欄評(píng)論?！迸ｎD的觀點(diǎn)是什么呢？他認(rèn)為只有徹底的自由市場(chǎng)才能使世界變得安全和繁榮。后來(lái)，在默多克的重用下，牛頓在經(jīng)濟(jì)學(xué)方面和紐約郵報(bào)辦報(bào)方向性的問(wèn)題上擔(dān)當(dāng)顧問(wèn)。再后來(lái)，牛頓擔(dān)任紐約郵報(bào)的首席商業(yè)專欄作家。他所寫的評(píng)論使紐約郵報(bào)在華爾街獲得一席之地，他的專欄文章在默多克的商業(yè)帝國(guó)內(nèi)，被多家報(bào)紙同時(shí)發(fā)表。

對(duì)于默多克的賞識(shí)和重用，牛頓一直都懷著感激之情，他說(shuō)：“是默多克把我從頹廢麻木中拯救了出來(lái)，我會(huì)永遠(yuǎn)追隨我的老板，繼續(xù)為他效力?！?/p>

默多克對(duì)牛頓的用人策略是成功的，通過(guò)欣賞和重用，他讓一個(gè)墮落的人才，變成報(bào)業(yè)一顆璀璨的星星。這就是賞識(shí)的魔力所在，他可以徹底改變一個(gè)人，哪怕那個(gè)人曾經(jīng)是一個(gè)自暴自棄的人。只要你懂得用心賞識(shí)他，他就會(huì)用自己的行動(dòng)回報(bào)你。

賞識(shí)可以讓團(tuán)隊(duì)成員變得更為積極。在賞識(shí)的作用下，員工的自信心與責(zé)任心能被有效地激發(fā)出來(lái)。同時(shí)，賞識(shí)可以促使員工積極地挖掘自身的潛力，不斷激發(fā)各種能力，最終成為高效的員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的能量。

賞識(shí)可以讓落后的員工不斷進(jìn)步。賞識(shí)管理提倡鼓勵(lì)與支持，當(dāng)員工做錯(cuò)了一些事情時(shí)，管理者不是批評(píng)他，而是鼓勵(lì)他，引導(dǎo)他尋找失敗的原因，這樣可以保護(hù)員工的自信心和自尊心，促使他不斷超越自我，超越其他同事。

賞識(shí)可以使公司內(nèi)部形成良性的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)氣。賞識(shí)是通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，并且放大優(yōu)點(diǎn)，可以促使員工與自己過(guò)去的表現(xiàn)作比較，不斷超越自我，不斷改進(jìn)自我。這樣一來(lái)，就不容易形成內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，避免產(chǎn)生內(nèi)耗。

賞識(shí)可以得到員工卓越的回報(bào)。當(dāng)一個(gè)員工在領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)下工作時(shí)，每獲得一些成就，都會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)而放大成就感，最后轉(zhuǎn)化為一種“我要做得更好來(lái)回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)”的動(dòng)力。在這種情況下，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時(shí)，他們往往會(huì)加倍地努力。

３讓千里馬站出隊(duì)列，成為團(tuán)隊(duì)榜樣

班杜拉是美國(guó)的心理學(xué)家，他曾做過(guò)一個(gè)榜樣模仿實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)對(duì)象是４～６歲的兒童，他們被分成三組，分別觀看一個(gè)成年男子暴打充氣娃娃的影片。不同的是，第一組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，獲得了獎(jiǎng)勵(lì)；第二組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，男子因此受到了嚴(yán)厲的懲罰；第三組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，既沒(méi)有獲得獎(jiǎng)勵(lì)，也沒(méi)有受到懲罰。

接下來(lái)，三組兒童被送入同一間游戲室，里面有一個(gè)同樣的充氣娃娃。第一組兒童看到充氣娃娃之后，攻擊行為最多。第二組兒童看到充氣娃娃之后，攻擊行為最少；第三組兒童居于中間。

這個(gè)心理實(shí)驗(yàn)充分說(shuō)明榜樣的力量是巨大的。當(dāng)榜樣人物得到獎(jiǎng)勵(lì)之后，就會(huì)激發(fā)出更多人以此為榜樣進(jìn)行學(xué)習(xí)；當(dāng)榜樣人物受到懲罰時(shí)，就會(huì)促使很多人避免做出榜樣人物類似的行為。由此可見(jiàn)，榜樣具有代表性、導(dǎo)向性、示范性，對(duì)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員向好的方面轉(zhuǎn)化，對(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)具有積極的作用。

某公司從１９９８年７月創(chuàng)辦以來(lái)，十分重視挖掘公司內(nèi)部的優(yōu)秀員工、先進(jìn)人物、先進(jìn)事跡。他們重視培養(yǎng)典型，宣傳典型，樹(shù)立典型，對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行立體化的宣傳，通過(guò)先進(jìn)事跡發(fā)揮典型效應(yīng)，從而達(dá)到“宣傳一人、帶動(dòng)一片”的效果。通過(guò)對(duì)優(yōu)秀員工的宣傳、表彰、示范，在員工中產(chǎn)生了巨大的激勵(lì)作用。員工可以清楚地知道，公司倡導(dǎo)什么、崇尚什么、追求什么，形成一股學(xué)習(xí)先進(jìn)、積極向上的良好氛圍。

２００７年６月２９日，公司發(fā)行了一套明信片，明信片上的圖案是公司一些優(yōu)秀員工的肖像。這些員工有的是基層員工，有的是高層領(lǐng)導(dǎo)，他們因?yàn)樵诠ぷ髦斜憩F(xiàn)優(yōu)秀，被公司聘為形象代言人。每一位形象代言人，都會(huì)得到公司不菲的獎(jiǎng)金。這件事一出，頓時(shí)轟動(dòng)了全公司，產(chǎn)生了很好的激勵(lì)作用。

被評(píng)為公司的形象代言人的小劉是公司一名普通的司機(jī)。他在公司工作了１０多年，用車印替代足跡，走遍全國(guó)幾十個(gè)省份，行駛１７００萬(wàn)公里，卻從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)軌道。這是公司形象代言人評(píng)委會(huì)給他的評(píng)語(yǔ)。

在企業(yè)中，樹(shù)立什么樣的人做榜樣，鼓勵(lì)什么樣的行為，關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值理念和企業(yè)文化的建設(shè)。一般來(lái)說(shuō)，在某些方面有特點(diǎn)、有特長(zhǎng)、有杰出表現(xiàn)的員工，才能成為大家學(xué)習(xí)的榜樣。榜樣通?？梢员灰暈椤扒Ю锺R”，原因是他們有超強(qiáng)的能力和耐力。因此，樹(shù)立榜樣、宣傳榜樣，引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)榜樣，形象地說(shuō)，就是讓“千里馬”站出隊(duì)列，走到普通員工前面，成為大家進(jìn)步的帶頭人。

榜樣的力量是無(wú)窮的，在員工管理中，好榜樣可以使員工有樣學(xué)樣，從而積極地對(duì)待工作，最大限度地施展自己的聰明才智。不過(guò)，要注意的是，在評(píng)判一個(gè)榜樣時(shí)，要有標(biāo)準(zhǔn)，要重視過(guò)程，而不能只看表面的行為。就像阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說(shuō)的那樣：“為過(guò)程喝彩，為成果獎(jiǎng)勵(lì)。”

某公司的一個(gè)項(xiàng)目組有一段時(shí)間工作任務(wù)繁重，員工無(wú)法完成高額的工作任務(wù)，于是員工小李經(jīng)常在下班之后留在公司加班，認(rèn)真地編寫和檢查代碼，并多次被總經(jīng)理看見(jiàn)。

半年后，小李所在的項(xiàng)目組的主管離職了，總經(jīng)理提拔小李做項(xiàng)目主管，并且給他加了薪。而且總經(jīng)理在公司會(huì)議上說(shuō)：“小李是個(gè)勤奮工作的員工，他經(jīng)常在下班之后依然加班工作，這種精神值得每一位員工學(xué)習(xí)?！?/p>

此后不久，公司中主動(dòng)加班的人多了起來(lái)。然而，很多人表面上是在加班，但實(shí)際上卻是在上網(wǎng)玩游戲、聊天、干私活……總之，辦公室里“人氣”旺了不少，但真像小李一樣真心忙工作的人，卻沒(méi)有幾個(gè)人。

在這個(gè)案例中，總經(jīng)理本意是提拔勤奮工作的小李，同時(shí)激勵(lì)其他員工向小李看齊。但是他的錯(cuò)誤在于，他應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)小李編寫代碼這個(gè)行為（如果可以，應(yīng)按小李的勞動(dòng)成果，給小李相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)），而不是獎(jiǎng)勵(lì)小李加班這個(gè)行為?？偨?jīng)理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“小李總是在規(guī)定的時(shí)間之前，上交代碼程序，雖然工作任務(wù)很重，但是他總能完成任務(wù)”，而不是說(shuō)“小李每天總是最后一個(gè)離開(kāi)公司”，這樣才能讓小李真正成為團(tuán)隊(duì)的榜樣，否則，只會(huì)引來(lái)加班假象。

為了更好地發(fā)揮榜樣的作用，在樹(shù)立榜樣時(shí)，管理者應(yīng)注意幾點(diǎn)：

（１）從員工中選拔榜樣。以身邊的人為榜樣，更易于其他人了解榜樣、認(rèn)同榜樣、學(xué)習(xí)榜樣，這樣可以有效地縮小心理距離，增強(qiáng)員工趕超榜樣的積極性。

（２）根據(jù)員工的長(zhǎng)處設(shè)立榜樣。榜樣不是全才，而是在某些方面，有一技之長(zhǎng)，比如，銷售業(yè)績(jī)最好、客戶滿意度最高等，這些閃光點(diǎn)都可以成為大家學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)。

（３）榜樣行為不能設(shè)置過(guò)高。如果榜樣的行為需要通過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間、很大的精力才能做到，那么要想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)就遙遙無(wú)期，這樣對(duì)大家就會(huì)失去激勵(lì)作用。

４引入“鯰魚(yú)”，讓團(tuán)隊(duì)“慌”起來(lái)

在開(kāi)篇之前，我們先來(lái)看一個(gè)企業(yè)案例：

有一家企業(yè)發(fā)展了將近１５年，團(tuán)隊(duì)成員大部分是當(dāng)年和老板創(chuàng)業(yè)的老員工。由于企業(yè)前期獲得了高速發(fā)展，這些老員工都躺在功勞簿上，安于現(xiàn)狀，缺少開(kāi)拓創(chuàng)新精神。老板意識(shí)到這種情況需要改變，于是引進(jìn)新的人才，但是沒(méi)過(guò)多久，這些新人就被這個(gè)氛圍影響了，也變得懶散。上班盼著下班，出門跑客戶也是走過(guò)場(chǎng)，蜻蜓點(diǎn)水，難以取得實(shí)效。跑不到客戶，拉不到訂單，就抱怨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，抱怨產(chǎn)品質(zhì)量缺少競(jìng)爭(zhēng)力等等，而不是考慮自身的原因。

老板急了，為了激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力，提高員工的工作積極性。他想盡了辦法，絞盡了腦汁。他先是提高員工的薪資待遇，提高銷售團(tuán)隊(duì)的提成比例，之后又實(shí)行末位淘汰制。這就是所謂的“一手拿著胡蘿卜，一手拿著大棒”，可是效果并不理想。因?yàn)楹芏鄦T工都有功勛元老做后臺(tái)，想淘汰也淘汰不掉……

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會(huì)碰到該案例中所揭示的問(wèn)題：元老級(jí)的員工自恃功高，開(kāi)始變得安于現(xiàn)狀，缺少開(kāi)拓精神；團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定，缺少活力和激情。對(duì)于這種現(xiàn)狀，企業(yè)老板該怎么去改變呢？其實(shí)，企業(yè)只需要幾條“鯰魚(yú)”，有了鯰魚(yú)，大家就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)感，就會(huì)跟著動(dòng)起來(lái)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡蘿卜加大棒的策略”，企業(yè)就很容易盤活。

什么是“鯰魚(yú)”呢？這里有一個(gè)關(guān)于鯰魚(yú)的故事，先來(lái)看一下：挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，市場(chǎng)上的活沙丁魚(yú)非常搶手，而且價(jià)格比死沙丁魚(yú)高很多?？墒牵瑵O民捕到沙丁魚(yú)之后，很難將它們活著帶回來(lái)。因?yàn)樵谕局?，大部分沙丁魚(yú)都會(huì)因窒息而死亡，但是有一個(gè)漁民總能把大部分的沙丁魚(yú)活著帶會(huì)漁港。他是怎么做的呢？

原來(lái)，他在裝滿沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了幾條鯰魚(yú)。鯰魚(yú)是食肉魚(yú)，進(jìn)入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，它們便四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，沙丁魚(yú)就能活蹦亂跳地回到漁港。這就是著名的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。

鯰魚(yú)效應(yīng)告訴我們，運(yùn)用鯰魚(yú)作為激勵(lì)手段，可以促使沙丁魚(yú)不斷游動(dòng)，以保證沙丁魚(yú)活著。在企業(yè)管理中，管理者也可以引進(jìn)“鯰魚(yú)型人才”，以此改變企業(yè)內(nèi)部，改變企業(yè)相對(duì)一潭死水、死氣沉沉的狀況。

無(wú)論是傳統(tǒng)型的團(tuán)隊(duì)，還是自我管理型的團(tuán)隊(duì)，一旦時(shí)間久了，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員相互熟悉了，團(tuán)隊(duì)就容易缺少活力和新鮮感，于是大家就容易產(chǎn)生厭倦、惰性、倚老賣老。這個(gè)時(shí)候，如果企業(yè)能從外部引入“鯰魚(yú)”，制造一些變動(dòng)的、不安定的氣氛，引起大家緊張，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)在這種刺激下爆發(fā)新的戰(zhàn)斗力。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

有一次，本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有三種類型的人才組成：一是干才，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可缺少，大概占了兩成；二是勤勞的人才，這種人約占六成；三是終日東游西蕩，拖公司后腿的蠢材，占兩成。

本田先生對(duì)照一下自己的公司，覺(jué)得自己公司第三種人更多一些。他想讓前兩種人才增多，讓大家更具有敬業(yè)精神，想讓第三種人減少。但是怎么做呢？如果將他們完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)的制裁，另一方面又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。而且這些人也有能力，只不過(guò)他們的工作態(tài)度不好，或能力與公司的要求有些差距。因此，完全淘汰他們，顯然行不通。

后來(lái)，本田先生從鯰魚(yú)效應(yīng)中受到啟發(fā)，于是實(shí)行了人事改革。首先，他從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念與公司的理念差距太遠(yuǎn)，而且他的思想守舊，嚴(yán)重影響了部屬工作。必須引入一條“鯰魚(yú)”，打破銷售部氣氛沉悶的現(xiàn)狀。

經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃和不斷地努力，本田先生選定了松和公司年僅３５歲的銷售部副經(jīng)理武太郎。武太郎擔(dān)任本田公司銷售部經(jīng)理之后，憑借豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、過(guò)人的學(xué)識(shí)，還有驚人的毅力和工作熱情，很好地帶動(dòng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。大家的情緒被帶動(dòng)起來(lái)，團(tuán)隊(duì)活力大增。很快，公司的銷售額直線上升，本田公司的產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)的知名度也不斷提高。

從此，本田公司每年都會(huì)從外部引入一些３０歲左右、精干的、思維敏捷的人才，有時(shí)候還會(huì)聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚(yú)”。這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚(yú)”都會(huì)有觸電般的感覺(jué)，大家都會(huì)“慌”起來(lái)，于是積極地對(duì)待工作，使得本田公司的效益蒸蒸日上。

值得注意的是，企業(yè)從外部引進(jìn)“鯰魚(yú)”，其職位一般不會(huì)太低。這種人才就是我們常說(shuō)的“空降兵”，他們一到公司，就被委以重任，負(fù)責(zé)某一塊具體的業(yè)務(wù)。盡管他們的到來(lái)能讓團(tuán)隊(duì)緊張起來(lái)，但是他們的到來(lái)也會(huì)在一定程度上阻礙了原成員晉升的機(jī)會(huì)，有可能扼殺原本就非常努力的員工的激情。因?yàn)檫@些人努力工作、表現(xiàn)突出，也是為了獲得晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，但是當(dāng)“空降兵”到來(lái)時(shí)，就容易打擊他們的積極性，甚至有可能把他們直接逼走。為了避免這種現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最好把眼光從企業(yè)外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)“鯰魚(yú)型人才”，這樣所產(chǎn)生的激勵(lì)性更大。

５讓每一位下屬都意識(shí)到自己的重要性

在人頭攢動(dòng)的大都市，“跳槽”已經(jīng)成為司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象。許多企業(yè)管理者滿腹委屈：“為什么給員工提供了不錯(cuò)的薪酬和待遇，還是留不住員工呢？”而離職的員工卻抱怨：“在公司不快樂(lè)，沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，沒(méi)有歸屬感！”

有一項(xiàng)調(diào)查顯示，７５％以上的員工跳槽并不是因?yàn)榇鰡?wèn)題，而是因?yàn)樵诠静皇苤匾?，沒(méi)有快樂(lè)的體驗(yàn)。微軟中國(guó)公司前總裁、現(xiàn)任上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司總裁的唐駿曾表示，在中國(guó)，人們追求更多的不僅是金錢，還有感覺(jué)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要給員工一種感覺(jué)——讓他覺(jué)得他在公司是很重要的。當(dāng)員工意識(shí)到自己的重要性時(shí)，他才會(huì)不遺余力地發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

第二次世界大戰(zhàn)后，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，日本工業(yè)非常不景氣。有一家食品公司瀕臨倒閉，為了挽救企業(yè)，公司老板決定裁員三分之一。這些被裁的員工主要有三類：一類是清潔工，一類是司機(jī)，一類是沒(méi)有任何技術(shù)的倉(cāng)庫(kù)管理人員，總數(shù)大概３０多名。

老板把這些人員找來(lái)談話，當(dāng)他把裁員的意圖說(shuō)出來(lái)時(shí)，清潔工代表說(shuō)：“公司不能裁我們，因?yàn)槿绻麤](méi)有我們打掃衛(wèi)生，公司就不可能有整潔有序的環(huán)境，大家怎么全身心工作呢？”接著司機(jī)代表發(fā)言了：“公司也不能裁我們，因?yàn)槿绻麤](méi)有我們，公司這么多產(chǎn)品怎么及時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)呢？”之后，倉(cāng)庫(kù)管理人員的代表發(fā)言了：“公司也不能裁我們，因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)剛過(guò)去，大家都在饑餓線上掙扎，如果沒(méi)有我們看守倉(cāng)庫(kù)，公司的食品豈不是要被偷光？”

老板順?biāo)浦?，說(shuō)：“你們說(shuō)的話都很有道理，公司考慮一下再做決定?！眱商旌?，老板對(duì)這些員工說(shuō)：“公司再三權(quán)衡，決定不裁你們了，因?yàn)槟銈儗?duì)公司很重要，希望你們也時(shí)刻記?。耗銈冋娴暮苤匾??！敝螅习逶趶S門口掛起了一張牌匾，上面寫著：“我很重要。”

從那以后，每天員工來(lái)工廠上班時(shí)，都能看到“我很重要”四個(gè)字。不管一線員工還是管理層，他們都認(rèn)識(shí)到自己很重要，意識(shí)到公司很重視他們，因此工作非常努力。一年后，這家公司的效益越來(lái)越好，成為日本有名的食品公司。

在以前那個(gè)年代，很多上班族認(rèn)為，自己就是打工的，他們意識(shí)不到自己的重要性。所以，公司的領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是喚起他們內(nèi)心的重要感。在上面的案例中，那位老板做得很對(duì)，他通過(guò)“假裁員”讓一些基層的員工意識(shí)到自己的重要性，之后又用一塊牌匾讓全公司的員工都意識(shí)到自己的重要性。當(dāng)員工有了這種意識(shí)之后，他們的工作激情、責(zé)任感、歸屬感就會(huì)徹底激發(fā)出來(lái)，公司效益也隨之提高。

身為企業(yè)管理者，應(yīng)該努力讓員工認(rèn)識(shí)到自己的重要性。無(wú)論員工做什么工作，不管他們處在什么職位上，你都要讓他們意識(shí)到對(duì)于團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)而言，他們是重要的一份子。當(dāng)團(tuán)隊(duì)取得成績(jī)時(shí)，你應(yīng)該為他們感到驕傲，并給他們相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣他們自然會(huì)覺(jué)得自己很重要，從而為企業(yè)的發(fā)展付出更多努力。

隨著時(shí)代的進(jìn)步，人們的精神需求越來(lái)越強(qiáng)烈，人們工作不僅是為了賺錢，還渴望得到公司的認(rèn)同和重視。因此，如果你能滿足員工這種期望，讓每個(gè)員工都感到自己的重要性，那么你將極大地激發(fā)他們的潛能，使他們變得更加出色，使公司變得更加有競(jìng)爭(zhēng)力。

１９６３年，退休后的阿什用５０００美元積蓄創(chuàng)辦了玫琳·凱化妝品公司。開(kāi)業(yè)時(shí)，公司僅有９人，但２０年后，阿什將它發(fā)展成員工多達(dá)５０００人、年銷售額超過(guò)３億美元的大公司。

阿什成功的秘訣是什么呢？因?yàn)樗种匾暼穗H關(guān)系，她懂得讓每個(gè)員工感受到自己的重要性。這與她多年以前的一次經(jīng)歷有關(guān)。

多年前，阿什還沒(méi)有創(chuàng)業(yè)。有一次，為了與公司的副總裁握手，她排了３個(gè)小時(shí)的隊(duì)伍。當(dāng)終于輪到她與副總裁握手時(shí)，她注意到副總裁的眼睛在瞧接見(jiàn)的隊(duì)伍有多長(zhǎng)。這一舉動(dòng)讓阿什感到很傷心。

阿什回憶道：“當(dāng)時(shí)我暗自對(duì)自己說(shuō)，假如有朝一日我成為被人們朝覲的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上?！焙髞?lái)阿什創(chuàng)辦了公司，她總是盡力使每個(gè)員工感到自己有多重要。

有人曾問(wèn)阿什：“你是怎么做到讓每個(gè)人都感到自己很重要的呢？你難道不覺(jué)得累嗎？”

阿什說(shuō)：“當(dāng)然，我往往累得精疲力竭，但我從不改變初衷，因?yàn)槲以H身體驗(yàn)被一個(gè)對(duì)于你來(lái)說(shuō)很重要的人冷遇是什么滋味。把精神集中到你面前的人身上永遠(yuǎn)是至關(guān)重要的。切記，永遠(yuǎn)不要用你不喜歡被對(duì)待的方式對(duì)待任何人。”

每個(gè)人都是重要的，管理者一定要讓員工意識(shí)到這一點(diǎn)，要讓員工覺(jué)得自己很好，這是一件非常重要的事。管理者可以通過(guò)以下幾點(diǎn)使員工意識(shí)到自己的重要性：

（１）聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)

當(dāng)員工表達(dá)意見(jiàn)時(shí)，你應(yīng)該尊重他們的想法，認(rèn)真地聆聽(tīng)，而不是粗魯?shù)卮驍唷＿@是對(duì)員工人格的侮辱，是對(duì)員工自尊心的極大傷害。有這樣一個(gè)例子：有一家零售公司的老板對(duì)手下的經(jīng)理說(shuō)：“你不可能告訴我那些我都沒(méi)想過(guò)的問(wèn)題，所以，除非我問(wèn)你，否則，你什么也不要告訴我，對(duì)嗎？”

試想一下，如果你是那位經(jīng)理，當(dāng)你聽(tīng)到老板那樣對(duì)你說(shuō)話，你的自尊心多么受打擊，你會(huì)多么沮喪？你對(duì)工作的積極性也會(huì)大大降低。反之，如果老板對(duì)你說(shuō)：“謝謝你為公司著想，主動(dòng)提出這些問(wèn)題，你的意見(jiàn)很重要，我會(huì)認(rèn)真考慮的?！蹦敲?，你一定會(huì)感到被認(rèn)可，在工作上也會(huì)充滿動(dòng)力。

（２）大膽授權(quán)給員工

當(dāng)員工被賦予責(zé)任時(shí)，他往往會(huì)覺(jué)得自己很重要。不過(guò)，如果只賦予員工責(zé)任，而不給員工相應(yīng)的權(quán)力，就會(huì)摧殘員工的自尊心。不知你是否注意到，當(dāng)一個(gè)小女孩被賦予照顧弟弟的責(zé)任時(shí)，她會(huì)多么興奮。然而，如果小女孩只被要求照顧小弟弟，卻不能在弟弟不聽(tīng)話時(shí)“教育”弟弟，那么小女孩的積極性就會(huì)下降。因此，當(dāng)你讓員工承擔(dān)某項(xiàng)工作時(shí)，一定要給他相應(yīng)的自主權(quán)，讓他自由地發(fā)揮。

（３）抓住機(jī)會(huì)贊賞員工

想讓員工感到自己很重要，最簡(jiǎn)單的辦法就是抓住一切機(jī)會(huì)贊賞員工。在這個(gè)世界上，還沒(méi)有人不喜歡被贊賞的，比如，當(dāng)員工準(zhǔn)時(shí)上班時(shí)，你可以稱贊他守時(shí)：“你每次都準(zhǔn)時(shí)來(lái)到公司，我真佩服能守時(shí)的人?！碑?dāng)你對(duì)下屬說(shuō)這些話時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他以后遲到的次數(shù)會(huì)越來(lái)越少。

６沒(méi)有什么比批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心

１９２１年，美國(guó)鋼鐵公司的第一任總裁查爾斯·史考伯年薪高達(dá)１００萬(wàn)美元。鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么給他如此高薪呢？對(duì)此，史考伯表示這主要是因?yàn)樗瞄L(zhǎng)與人相處。那么，史考伯與人相處的秘訣是什么呢？

史考伯說(shuō)：“我認(rèn)為，我能把員工鼓舞起來(lái)的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，就是贊賞和鼓勵(lì)！再也沒(méi)有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心了。我從來(lái)不批評(píng)任何人。我贊成鼓勵(lì)別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡什么的話，就是我誠(chéng)于嘉許，寬于稱道。”

心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深刻的渴求就是贊美。通過(guò)真誠(chéng)的贊美，可以讓人的熱情和潛能得以激發(fā)。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識(shí)下屬、鼓勵(lì)下屬，而不是批評(píng)下屬。在贊美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，并用更好的工作成果回報(bào)你。所以，即使下屬犯錯(cuò)了，也不要批評(píng)他。

有一次，美國(guó)著名的試飛駕駛員鮑勃·胡佛從圣地亞哥表演完后，準(zhǔn)備飛回洛杉磯。不幸的是，在返回的途中，飛機(jī)側(cè)翼的兩個(gè)引擎同時(shí)出現(xiàn)了故障。萬(wàn)幸的是，胡佛反應(yīng)靈敏，操控得當(dāng)，平安降落。雖然沒(méi)有人員傷亡，但飛機(jī)卻面目全非。

在緊急降落之后，胡佛首先檢查了飛機(jī)用油，他感覺(jué)似乎是燃油出了問(wèn)題。果然不出他的所料，那架螺旋槳飛機(jī)裝的是噴氣機(jī)用油，這明顯是負(fù)責(zé)保養(yǎng)的機(jī)械工的工作失誤?；氐綑C(jī)場(chǎng)，那位機(jī)械工早已緊張得說(shuō)不出話來(lái)，而且一臉的痛苦不堪，眼淚沿著面頰流下來(lái)。

然而，胡佛并沒(méi)有責(zé)備機(jī)械工，只是伸出雙手，拍了拍工人的肩膀，說(shuō)：“為了證明你不會(huì)再犯錯(cuò)，我要你明天幫我修復(fù)我的Ｆ５１飛機(jī)。”

相信胡佛的做法足以讓那名機(jī)械工銘記一生，相信在今后的工作中，他不會(huì)再犯類似的錯(cuò)誤。如果這樣的事情發(fā)生在你身上，你會(huì)像胡佛那樣做嗎？還是怒氣沖沖地批評(píng)和責(zé)罵下屬呢？然而，你清楚地知道：責(zé)備和怒罵已經(jīng)于事無(wú)補(bǔ)，既然下屬已經(jīng)知錯(cuò)，何不給他一個(gè)面子，保護(hù)他的自尊，不再深究？

在工作中，下屬犯錯(cuò)是很常見(jiàn)的事情，錯(cuò)誤并不那么可怕，相反，犯錯(cuò)之后，下屬會(huì)獲得成長(zhǎng)。因此，英明的管理者應(yīng)該善于利用下屬犯錯(cuò)來(lái)鼓勵(lì)下屬，幫助下屬獲得進(jìn)步。在這一點(diǎn)上，美國(guó)石油大王洛克菲勒為管理者們樹(shù)立了一個(gè)好榜樣。

有一次，洛克菲勒的助手貝特福特經(jīng)營(yíng)失誤，導(dǎo)致公司在南美的投資失敗，損失４０％?；氐焦荆愄馗Ｌ刈龊昧税ちR的準(zhǔn)備，但洛克菲勒卻沒(méi)有罵他，而是拍著他的肩膀說(shuō)：“全靠你處置有方，替我們保全了剩下６０％的投資成本，你干得很出色，這已經(jīng)出乎我們的意料了?！痹谶@種賞識(shí)下，貝特福特后來(lái)為公司屢創(chuàng)佳績(jī)，成為洛克菲勒石油帝國(guó)中的中堅(jiān)人物。

洛克菲勒的做法是明智的，他懂得從下屬的錯(cuò)誤中發(fā)現(xiàn)下屬的成績(jī)，通過(guò)賞識(shí)而不是批評(píng)來(lái)保護(hù)下屬的自信心，激發(fā)下屬的干勁。這一招非常值得管理者們學(xué)習(xí)。

全球最大的調(diào)研公司蓋洛普公司曾花費(fèi)２５年的時(shí)間，針對(duì)全球１００萬(wàn)個(gè)普通員工、８萬(wàn)個(gè)經(jīng)理人進(jìn)行調(diào)查，最后總結(jié)出他們的管理之道，并寫成一本名為首先，打破一切常規(guī)的書(shū)。在書(shū)中有這樣一段話：

“如果你的上司根本不表?yè)P(yáng)你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激勵(lì)，那么你就可能在毫無(wú)表?yè)P(yáng)的情況下長(zhǎng)期生存。然而，大部分人很快就會(huì)感到心累——面對(duì)沒(méi)有表?yè)P(yáng)的環(huán)境，你可能考慮跳槽?！?/p>

針對(duì)這種現(xiàn)象，蓋洛普的專家建議管理者們：如果員工從遲到３０分鐘變?yōu)檫t到１０分鐘，你應(yīng)該夸獎(jiǎng)他。因?yàn)榭隙▎T工的進(jìn)步會(huì)讓員工有良好的自我感受，促使他更加認(rèn)真地對(duì)待工作。這句建議是典型的賞識(shí)激勵(lì)，對(duì)引導(dǎo)員工走向優(yōu)秀非常有益。

著名的排球教練郎平在美國(guó)擔(dān)任排球教練時(shí)，經(jīng)歷過(guò)一件讓她記憶深刻的事。當(dāng)時(shí)，郎平被一個(gè)排球?qū)W校邀請(qǐng)去教那些業(yè)余的小姑娘學(xué)習(xí)排球。在郎平看來(lái)，那些小姑娘的技術(shù)十分糟糕。她對(duì)她們要求嚴(yán)格，一絲不茍地指出她們的錯(cuò)誤。一段時(shí)間后，學(xué)員們都很怕郎平，上課的時(shí)候特別緊張，教學(xué)效果很差。

后來(lái)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)郎平去看一個(gè)受歡迎的美國(guó)排球教練是怎樣授課的。雖然這個(gè)女教練的水平比不上郎平，但是她的教學(xué)效果非常出色。郎平過(guò)去一看，徹底震驚了。只見(jiàn)那個(gè)教練對(duì)學(xué)員們說(shuō)：“親愛(ài)的，你們已經(jīng)做得很好了，初學(xué)者都是這樣的，你們已經(jīng)很了不起了，但是如果手臂再高一點(diǎn)就更完美了?！被蛘邔?duì)學(xué)員們說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)像你這么有天賦的學(xué)員，你只需要加快速度就非常好了……”

試問(wèn)一下：有誰(shuí)喜歡被批評(píng)、被指出不足呢？你不喜歡，我也不喜歡，任何人都不喜歡?？墒?，很多管理者對(duì)待下屬，就像老師對(duì)待學(xué)生、父母對(duì)待孩子一樣，整天不停地挑下屬的毛病，盡管下屬做得夠好了，他們依然不滿足，絲毫不考慮對(duì)下屬的打擊和傷害。他們不知道，當(dāng)下屬遭受批評(píng)時(shí)，會(huì)感受到很大的壓力，更糟糕的是，沒(méi)有什么比批評(píng)更容易傷害一個(gè)人的自尊心和打擊一個(gè)人的自信心了。所以，如果你想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，成為下屬們都希望的領(lǐng)袖，請(qǐng)不要用批評(píng)對(duì)待下屬。

美國(guó)著名的廣告人大衛(wèi)·奧格威創(chuàng)立了世界上最大的廣告公司之一——奧美廣告。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在我所有的工作目標(biāo)中，這一目標(biāo)置于首位：竭盡全力使每一個(gè)員工在公司的工作生涯成為愉快、幸福的經(jīng)歷。對(duì)無(wú)能為力的問(wèn)題，我們的職責(zé)就是：改變嘴角的線條?！备淖冏旖堑木€條，用帶著微笑的賞識(shí)引導(dǎo)下屬吧，那樣下屬會(huì)變得更加出色。

７別忘了，多數(shù)員工需要以薪換心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長(zhǎng)久地留住人才。說(shuō)到留人才，我們就不得不提一個(gè)字——錢。中國(guó)有句俗話說(shuō)“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對(duì)人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤(rùn)，企業(yè)必須拿出真正的誠(chéng)意，只有用“薪”才有可能換來(lái)員工的心。

不要覺(jué)得這個(gè)觀點(diǎn)太過(guò)現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樯鐣?huì)就是這般現(xiàn)實(shí)的。生活需要成本，大到買房、買車、結(jié)婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個(gè)員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個(gè)老板都能理解。如果企業(yè)無(wú)法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開(kāi)得越快。

近幾年，谷歌的員工頻繁跳槽。據(jù)新聞報(bào)道，ｇｏｏｇｌｅ的員工中，有８０％的人在跳槽之前都與ｆａｃｅｂｏｏｋ（美國(guó)的一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站）接觸過(guò)，而且其中大部分員工跳槽至ｆａｃｅｂｏｏｋ原因何在？相當(dāng)一部分人認(rèn)為，在谷歌無(wú)法獲得公司的期權(quán)，但是在ｆａｃｅｂｏｏｋ可以獲得期權(quán)。當(dāng)然，還有人認(rèn)為，ｆａｃｅｂｏｏｋ的工作環(huán)境更有利于發(fā)揮自己的才能。由此可見(jiàn)，在跳槽事件中，薪水是首要的問(wèn)題。

在馬斯洛需求層次理論中，物質(zhì)需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無(wú)法滿足員工物質(zhì)方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀，公司的環(huán)境再和諧，也無(wú)法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實(shí)需要、不得不追求物欲的心。

２０１１年，從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團(tuán)得益于獨(dú)特的文化戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬(wàn)變，成功繞過(guò)了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。

紅豆集團(tuán)到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對(duì)此，我們可以從紅豆集團(tuán)的總裁周海江常說(shuō)的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果。”周海江認(rèn)為，員工是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會(huì)充滿干勁，企業(yè)才會(huì)充滿活力。

２０１０年，紅豆集團(tuán)已經(jīng)兩次上調(diào)員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團(tuán)的員工工資平均漲幅高達(dá)４９６％，最高達(dá)到６４％。而在２０１１年春節(jié)后，紅豆管理層多次召開(kāi)會(huì)議，討論如何進(jìn)一步提高一線員工的待遇，激發(fā)他們的工作積極性。隨后，公司下發(fā)關(guān)于熟練工年收入超４萬(wàn)元的規(guī)定，文中指出：企業(yè)生產(chǎn)一線熟練工（學(xué)徒工、輔助工除外）年收入必須達(dá)到４萬(wàn)元以上。

在漲薪的同時(shí)，紅豆集團(tuán)還給員工股權(quán)，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團(tuán)的股權(quán)，這在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)中實(shí)屬罕見(jiàn)，這一舉措進(jìn)一步激發(fā)了員工的干勁，增強(qiáng)了員工的歸屬感。

薪水是基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再營(yíng)造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上面的案例中，我們看到了紅豆集團(tuán)在贏得員工之心方面表現(xiàn)出的誠(chéng)意。在這種誠(chéng)意的感化下，員工怎么會(huì)不賣力地工作呢？

與紅豆集團(tuán)的做法相同，美國(guó)著名的軟件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重視提高員工的薪水。這種舉措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，這在軟件市場(chǎng)勞動(dòng)力緊缺的情況下，在同行企業(yè)人才平均流動(dòng)率高達(dá)２０％的行業(yè)背景下，４％的人才流動(dòng)率稱得上是個(gè)奇跡。

有人問(wèn)Ｓａｓ公司的員工：“為什么公司的人員流動(dòng)率那么低？”員工是這樣回答的：“我們?cè)谶@里享受到了獨(dú)特的獎(jiǎng)金，在工作中，公司為我們提供了先進(jìn)的設(shè)備；在承擔(dān)的項(xiàng)目中，我們可以享受很多有吸引力的獎(jiǎng)金政策；在與同事共事時(shí)，大家相互配合，相處愉快……”

靠著物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，Ｓａｓ公司在人才的積極付出下，保持高速發(fā)展。Ｓａｓ公司的總裁表示，員工們的積極性很高，大家都有自主的工作意識(shí)，甚至很多員工還有忘我的工作精神，這讓公司十分欣慰。

誠(chéng)然，沒(méi)有一家公司是完美無(wú)缺的，但是公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什么。在這個(gè)物質(zhì)生活成本居高不下的時(shí)代，員工最大的渴望莫過(guò)于多賺一些錢，讓自己和家人過(guò)上好的生活。因此，企業(yè)最應(yīng)該做的，就是想法設(shè)法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。

要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如今，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，發(fā)展企業(yè)，與當(dāng)年將領(lǐng)帶領(lǐng)士兵攻城拔寨，其實(shí)本質(zhì)上是一個(gè)道理，那就是要學(xué)會(huì)激勵(lì)人，才能得到人才的輔佐，團(tuán)隊(duì)才能打下江山。如果你舍不得下本錢留人才，企業(yè)就不可能有美好的未來(lái)。