在任何一個(gè)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)里，往往需要各式各樣的人才。任何一個(gè)人，不可能方方面面都出色，也不可能每一個(gè)方面都差勁。因此，用人之道的根本在于善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮下屬的一技之長(zhǎng)，這樣往往能取得事半功倍的效果。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不在于自己有多大本事、能干多少事，而在于他清楚地了解每個(gè)下屬的優(yōu)缺點(diǎn)，將他們放在正確的位置上，讓他們做正確的事情。這樣才能輕松管好人才、用好人才，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
１劉邦拜將，曹操點(diǎn)兵——你找到最適合的人了嗎？
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。而人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是選人、用人層面的競(jìng)爭(zhēng)。用人層面的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于選人，從某種程度上來(lái)看，選人也是一種用人之道。我們常說(shuō)選人，其實(shí)指的就是針對(duì)某個(gè)職位、某項(xiàng)工作選人，選對(duì)了人，就意味著把這個(gè)人才放在了正確的位置上，這其實(shí)就是一種用人之道——讓對(duì)的人做對(duì)的事。
有一位馳騁商界的成功人士曾說(shuō)：“做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要做好３件事：用對(duì)人，做對(duì)事，分好錢(qián)?！毕胍幌脒@句話，其實(shí)非常精辟。劉邦為什么能夠奪得天下？曹操為什么能稱(chēng)雄一方？在很大程度上取決于他們對(duì)人才的重視，取決于他們找到了合適的人才。當(dāng)年劉邦拜韓信為大將軍，是因?yàn)閯钜庾R(shí)到韓信是軍事奇才。而曹操手下猛將如云，他才能夠稱(chēng)雄北方。
很多人長(zhǎng)篇大論地談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，談了很多高深的理念，卻忽視了“選對(duì)人”才是根本。只要你能找到“對(duì)的人”，那么做“對(duì)的事”就變得非常簡(jiǎn)單，那么，怎樣才能選對(duì)人呢？一家外資貿(mào)易公司的區(qū)域總經(jīng)理認(rèn)為，“選對(duì)人”主要是指根據(jù)工作的需要，選擇有能力勝任這項(xiàng)工作的人才，要使人才的能力與這項(xiàng)工作相匹配，這才叫選對(duì)人。
皮特·切寧是默多克新聞集團(tuán)的２號(hào)人物，他一直受到了默多克的重用。１９８９年，５３歲的切寧進(jìn)入了新聞集團(tuán)，起初在福克斯廣播公司娛樂(lè)部門(mén)擔(dān)任總裁（一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人），由于他的表現(xiàn)優(yōu)秀，僅過(guò)了３年，就被默多克提升為?？怂闺娪皧蕵?lè)部門(mén)的首席執(zhí)行官。
切寧在擔(dān)任?？怂闺娨暰W(wǎng)的首席執(zhí)行官期間，先后推出了幾檔優(yōu)秀的電視欄目。比如，辛普森一家和貝弗利山９０２１０。在此期間，?？怂雇瞥隽似狈看笃热缟罆r(shí)速、窈窕奶爸、真實(shí)的謊言、獨(dú)立日等等，為默多克的新聞集團(tuán)帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。默多克看在眼里，記在心里，他知道媒體界競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果對(duì)公司的人才稍不重視，人才就可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，這對(duì)公司無(wú)疑是一個(gè)重大的損失。
因此，默多克在１９９６年把切寧調(diào)到自己的身邊，讓他做自己的副手，在新聞集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)任總裁和首席運(yùn)營(yíng)官。在工薪方面，默多克自然沒(méi)有虧待這位難得的人才。據(jù)說(shuō)２００７年，切寧的年薪為８１０萬(wàn)美元，加上股票的獎(jiǎng)勵(lì)和各種分紅、福利等，切寧的實(shí)際年收入達(dá)到了３４００萬(wàn)美元，超過(guò)了默多克３２１０萬(wàn)美元的總收入。
２００４年，默多克讓切寧與新聞集團(tuán)簽署了５年的工作合約，在此合約期間，切寧繼續(xù)擔(dān)任新聞集團(tuán)的總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。在宣布合約的發(fā)布會(huì)上，默多克非常開(kāi)心地說(shuō)：“在過(guò)去的１０年時(shí)間里，皮特·切寧一直都是我親密而又值得信賴(lài)的朋友，我很高興他能夠繼續(xù)為新聞集團(tuán)貢獻(xiàn)自己的智慧和力量。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的全球市場(chǎng)上，皮特成功地發(fā)展了新聞集團(tuán)的核心娛樂(lè)業(yè)務(wù)，他的聰明、魄力和領(lǐng)導(dǎo)的能量將在整個(gè)公司和整個(gè)行業(yè)都會(huì)受到尊重。切寧的留任，我相信他會(huì)讓新聞集團(tuán)更具凝聚力，更具競(jìng)爭(zhēng)力。”
默多克視切寧為“對(duì)的人”，在切寧身上不惜血本，但是他毫不吝嗇。因?yàn)椴幌卵荆瑑?yōu)秀的人才是不可能死心塌地地為你效力。常言道：“舍不得孩子套不住狼?！痹谶x人的時(shí)候，如果你認(rèn)定對(duì)方是“對(duì)的人”，千萬(wàn)不要手軟，千萬(wàn)不要“小氣”，只有這樣才能得到優(yōu)秀人才的輔佐，企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展前景。
有一位瑞士的研究生研制了一支電子筆和一套輔助設(shè)備，這套設(shè)備可以用來(lái)修正遙感衛(wèi)星所拍攝到的照片。當(dāng)這一發(fā)明推出之后，世界各國(guó)的很多企業(yè)對(duì)這位研究生都產(chǎn)生了興趣。其中，以美國(guó)一家公司和瑞士的一家公司對(duì)這位人才的爭(zhēng)奪最為激烈。
美國(guó)的公司派人游說(shuō)這位研究生，表示愿意重金聘請(qǐng)他。瑞士的公司也千方百計(jì)想留住這位研究生。雙方你爭(zhēng)我?jiàn)Z，不斷加大籌碼。最后美國(guó)的公司說(shuō)：“我們不加了，等瑞士的公司加足了，我們?cè)谒麄兘o出的薪酬上乘以５。”最后，這位研究生帶著他的發(fā)明去了美國(guó)一家公司。
選擇對(duì)的人，才能讓他們做對(duì)的事。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)充分授權(quán)，這樣才能讓優(yōu)秀的人才得以施展自己的才能，為企業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)建立科學(xué)合理的管理制度和監(jiān)控機(jī)制，保證優(yōu)秀的人才在企業(yè)規(guī)范的軌道上做事，以保證企業(yè)整體正常運(yùn)作和發(fā)展。
２選人不要只關(guān)注學(xué)歷，會(huì)干事才是硬道理
企業(yè)的發(fā)展壯大需要人才做后盾，可是選擇怎樣的人才為企業(yè)效力呢？有些企業(yè)管理者在選人時(shí)挑挑揀揀，一味地以人才的學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)，只關(guān)注人才的出身、背景，卻不重視人才的實(shí)際能力，結(jié)果花重金把名校的高材生招來(lái)，企業(yè)效益卻上不去。這種現(xiàn)象值得每個(gè)管理者反思：招聘人才來(lái)公司，到底是為了什么？是為了裝點(diǎn)企業(yè)的門(mén)面，好讓同行看到：我們公司“人才”濟(jì)濟(jì)——都是名校出身的人才，還是為了干實(shí)事，提效益，為企業(yè)謀發(fā)展的？
世界報(bào)業(yè)大亨默多克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人才沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，新聞集團(tuán)的高層并不一定都需要具備博士學(xué)歷才能擔(dān)任的，只要你有能力，為集團(tuán)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)，我們不會(huì)虧待任何一個(gè)在這里發(fā)展的人才。”其實(shí)不止是新聞集團(tuán)的人才沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，很多行業(yè)的人才，也沒(méi)有硬性的標(biāo)準(zhǔn)。如果有標(biāo)準(zhǔn)，那唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是會(huì)干事、干好事的能力。
看看當(dāng)下的一些年輕人，他們整天拿著各種各樣的文憑和證書(shū)，什么博士學(xué)位、碩士學(xué)位等等，在多個(gè)企業(yè)之間挑來(lái)挑去，自認(rèn)為高人一等，但是這樣的人真的有能力嗎？真的能勝任工作嗎？這個(gè)可不一定。因此，管理者在選擇人才時(shí)，一定不要只關(guān)注學(xué)歷，而忽視人才的實(shí)際能力，免得招一個(gè)只會(huì)照搬書(shū)本知識(shí)而不會(huì)處理實(shí)際問(wèn)題的“書(shū)呆子”回來(lái)。
在一個(gè)人才招聘現(xiàn)場(chǎng)，一位人力資源專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的碩士生與企業(yè)招聘人員談?wù)搶?duì)薪水的要求時(shí)說(shuō)道：“月薪不能低于１萬(wàn)，低的免談。”當(dāng)時(shí)已經(jīng)到了下午，招聘現(xiàn)場(chǎng)的人也不多，招聘人員就想多了解一下這位碩士生，于是提了一些實(shí)際工作中的問(wèn)題，想考一考他處理問(wèn)題的能力。這個(gè)問(wèn)題是這樣的：
公司老板讓采購(gòu)經(jīng)理去一個(gè)指定的供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)材料，而這個(gè)供應(yīng)商是老板的小舅子。采購(gòu)經(jīng)理犯愁了，因?yàn)樗看螐睦习逍【俗幽抢镔I(mǎi)回來(lái)的材料質(zhì)量都不好，但如果不買(mǎi)就違抗了老板的命令，買(mǎi)了就會(huì)挨老板的批評(píng)：“你每次買(mǎi)來(lái)的材料質(zhì)量都不好，而且價(jià)格那么貴，到底是怎么回事？”請(qǐng)問(wèn)：如果你是人力資源顧問(wèn)，你會(huì)如何與老板協(xié)商這個(gè)問(wèn)題？
碩士生的回答令招聘人員大吃一驚，他的回答居然是：“這個(gè)問(wèn)題書(shū)本上好像沒(méi)有講過(guò)。”
招聘人員說(shuō)：“是的，這種問(wèn)題書(shū)本上確實(shí)沒(méi)有講過(guò)，但讀書(shū)并不是解決實(shí)際問(wèn)題的唯一途徑，做顧問(wèn)沒(méi)你想的那么容易，實(shí)際工作能力才是最關(guān)鍵的。”
頓時(shí)，碩士生慚愧無(wú)語(yǔ)……
我們不否認(rèn)高材生的實(shí)際工作能力，但我們要強(qiáng)調(diào)的是：選擇人才，不能只關(guān)注學(xué)歷，會(huì)干事才是硬道理。巨人集團(tuán)的創(chuàng)始人史玉柱曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“初中水平跟博士后沒(méi)啥區(qū)別。只要能干就行，我一直是這個(gè)觀點(diǎn)，不在乎學(xué)歷，只要能干能作出貢獻(xiàn)就行?！痹谒磥?lái)，所謂的人才指的就是，我把一件事情交給你，你做成了，我再把一件事情交給你，你又做成了。只要你能把事情做成，你就是有用的人才。這種用人態(tài)度在他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中有很好的體現(xiàn)。
１９９５年６月，畢業(yè)于南京國(guó)際關(guān)系學(xué)院的程晨進(jìn)入了珠海巨人集團(tuán)。在那個(gè)年代，史玉柱可是最熱門(mén)的人物。進(jìn)入公司后，程晨和其他員工一樣，從最底層的促銷(xiāo)員開(kāi)始做起。３個(gè)月之后，她順利轉(zhuǎn)為正式的業(yè)務(wù)員。半年之后，她成了業(yè)務(wù)主管。
程晨能取得這樣的成績(jī)，與她的勤奮不無(wú)關(guān)系。如果同事們每天跑８?jìng)€(gè)小時(shí)的業(yè)務(wù)，那么她肯定會(huì)跑９個(gè)小時(shí)、１０個(gè)小時(shí)的業(yè)務(wù)。況且她有優(yōu)秀的銷(xiāo)售能力，所以，她的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)總是名列前茅。而當(dāng)時(shí)史玉柱一直強(qiáng)調(diào)“銷(xiāo)售就是一切”，因此，程晨能以?xún)?yōu)異的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)獲得快速的升遷。終于有一天，史玉柱發(fā)現(xiàn)了程晨這塊發(fā)光的金子。
１９９６年３月，史玉柱在公司高層的陪同下，來(lái)到江蘇考察銷(xiāo)售情況。當(dāng)時(shí)南京分公司的經(jīng)理職位空缺，程晨臨危受命，但她心里沒(méi)底。因?yàn)楫?dāng)時(shí)南京分公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)谌珖?guó)排名倒數(shù)第１０。
當(dāng)時(shí)史玉柱問(wèn)程晨：“你準(zhǔn)備用多久來(lái)改變（南京分公司銷(xiāo)售狀況不良）這個(gè)情況？”
“１個(gè)星期?！背坛康幕卮鹆⒓匆齺?lái)了大家的一陣哄笑，史玉柱也笑了，但他沒(méi)有責(zé)怪小姑娘，他知道程晨有做好的決心。兩個(gè)月后，程晨領(lǐng)導(dǎo)的南京分公司的業(yè)績(jī)?cè)谌珖?guó)的分公司中排名第１０名，３個(gè)月后南京分公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)谌珖?guó)的分公司中名列第１。
１９９６年７月，程晨在加入巨人集團(tuán)一年后，被調(diào)回珠海巨人集團(tuán)總部，成為史玉柱的行政助理。在那段時(shí)間里，程晨覺(jué)得非常狼狽，沒(méi)有了銷(xiāo)售成績(jī)的刺激，每天只是跟著史玉柱開(kāi)會(huì)、見(jiàn)客戶(hù)、整理文件，每天從早上９點(diǎn)忙到晚上１２點(diǎn)。在得到更多機(jī)會(huì)參與珠海巨人集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)后，程晨逐漸了解到公司所面臨的困難。
１９９７年，巨人集團(tuán)的危機(jī)終于大白于天下。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，史玉柱在一年后啟動(dòng)了腦白金項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)程晨主動(dòng)請(qǐng)纓，帶著２５萬(wàn)元現(xiàn)金到南京開(kāi)拓市場(chǎng)。她依靠天才的銷(xiāo)售能力和地緣優(yōu)勢(shì)，在南京迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。第一個(gè)月，她用２５萬(wàn)元賺到了２３萬(wàn)元，第二個(gè)月她賺到了５０萬(wàn)元，第三個(gè)月賺到了１００萬(wàn)元。
程晨在銷(xiāo)售方面取得的成績(jī)激勵(lì)了整個(gè)集團(tuán)，很多離開(kāi)巨人集團(tuán)的員工也回來(lái)了。他們通過(guò)滾雪球的方式，把腦白金做起來(lái)了。腦白金在江蘇市場(chǎng)取得成功后，程晨又被任命為上海市場(chǎng)的開(kāi)拓者，她僅用一年的時(shí)間，就在上海創(chuàng)造了一個(gè)億的銷(xiāo)售額，成為史玉柱最得力的臂膀之一。
程晨的案例告訴我們：得到一個(gè)會(huì)干事的人才，對(duì)企業(yè)的發(fā)展到底有多么重要。在選擇人才時(shí)，學(xué)歷真的不是最應(yīng)該關(guān)注的，你最應(yīng)該關(guān)注的是員工的工作能力。也許有人會(huì)問(wèn)：“面對(duì)一個(gè)新人時(shí)，我們無(wú)從考察他的能力，我們只能通過(guò)學(xué)歷來(lái)判斷他的大概能力。”這種做法無(wú)可厚非，但如果當(dāng)高學(xué)歷的新人在工作崗位上遲遲打不開(kāi)局面，無(wú)法取得與他薪水相匹配的效益時(shí)，管理者就應(yīng)該做出調(diào)整了，有必要以人才為企業(yè)創(chuàng)造的效益為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定員工的待遇。微軟就是這么做的。
在微軟，員工的薪水、職位從來(lái)不會(huì)論資排輩，員工的升遷、漲薪取決于他的個(gè)人成就。在微軟，副總裁的工資低于一個(gè)軟件工程師的工資，這是很正常的現(xiàn)象。但這種現(xiàn)象在其他公司，恐怕很難見(jiàn)到。正是這種以人才的能力、個(gè)人成績(jī)來(lái)確定員工的薪酬的用人制度，激勵(lì)著微軟員工更加努力地工作。到１９９２年時(shí)，微軟公司的百萬(wàn)富翁已經(jīng)多達(dá)３０００人。
海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人張瑞敏曾說(shuō)過(guò)一句名言：“能者上，庸者下，平者讓?！碑?dāng)你發(fā)現(xiàn)人才的學(xué)歷與他的能力不匹配，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)人才空有學(xué)歷，沒(méi)有能力或能力不足時(shí)，管理者有必要以人才的能力為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)?yè)窳寄径弥?，而人才的能力最好的體現(xiàn)就是他的工作業(yè)績(jī)。所以說(shuō)，員工會(huì)干事才是企業(yè)發(fā)展的硬道理，會(huì)干事才是優(yōu)秀人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。
３最適合企業(yè)的人才，即是最佳人才
在用人時(shí)，企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題：是選擇最優(yōu)秀的人才，還是選擇不太優(yōu)秀，但最適合企業(yè)的人才？有些管理者可能覺(jué)得，最優(yōu)秀的人才能力出眾，能為企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值，但是阿里巴巴的總裁馬云用自己的創(chuàng)業(yè)用人經(jīng)歷證明了一點(diǎn)：選擇最優(yōu)秀的人才就好比把飛機(jī)引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來(lái)。
２０００年，阿里巴巴獲得了２０００萬(wàn)美金的支持，馬云摩拳擦掌，決定大干一場(chǎng)，于是他招募了一大批來(lái)自哈佛、斯坦福及國(guó)內(nèi)知名大學(xué)的ＭＢＡ。這些精英進(jìn)入公司后，不斷地向馬云灌輸各自的管理理論和工作方法，有的人說(shuō)資本最重要，有的人說(shuō)市場(chǎng)最重要，有的人說(shuō)技術(shù)最重要，要下大本錢(qián)投資技術(shù)開(kāi)發(fā)……
這些精英們的理論把馬云弄糊涂了，他們講得頭頭是道，聽(tīng)起來(lái)好像非常有道理，但是做起來(lái)卻行不通。后來(lái)馬云意識(shí)到阿里巴巴當(dāng)時(shí)的發(fā)展水平不需要這些精英，他們雖然很有能力，但是他們不適合阿里巴巴。這就好比把飛機(jī)的引擎裝在拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來(lái)，到最后還可能把拖拉機(jī)給拖死。
回顧那段經(jīng)歷，馬云是這樣評(píng)價(jià)的：“阿里巴巴在發(fā)展過(guò)程中犯過(guò)許多錯(cuò)。比如在創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請(qǐng)過(guò)很多‘高手’，一些來(lái)自５００強(qiáng)大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻是‘水土不服’。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實(shí)很高，但是不適合企業(yè)?！?/p>
如今，阿里巴巴已經(jīng)由當(dāng)年的小拖拉機(jī)變成比飛機(jī)還大的航空母艦。馬云開(kāi)始逐漸放權(quán)，把工作交給以前那些ＭＢＡ去做，而這時(shí)候他們也能把阿里巴巴管理好。這個(gè)時(shí)候，飛機(jī)引擎才是真正安裝到飛機(jī)上了。
其實(shí)不只是馬云，國(guó)內(nèi)外很多知名企業(yè)在用人上，都講究量才施用，重視選擇最適合企業(yè)的人才。例如，聯(lián)想集團(tuán)的用人理念是“用的人才都是適合聯(lián)想的，但并不一定都是最優(yōu)秀、最好的人才”。日本東芝公司推行“適才所用”的用人原則，讓員工申報(bào)最能發(fā)揮自己專(zhuān)長(zhǎng)的職位。北京雙鶴藥業(yè)的用人理念是“敢于起用新人，不求最好，只要能勝任工作，合適的就提升”。
從這些企業(yè)的用人理念上，我們可以發(fā)現(xiàn)他們都有一顆理智看待人才的心，他們不是一味地追求高素質(zhì)、最優(yōu)秀的人才，而是選擇適合自己企業(yè)的人才。在他們看來(lái)，適合自己企業(yè)的人才，就是最好的人才。在這樣的企業(yè)里，人才可以得到充分的尊重和認(rèn)同，大家都在適合自己的崗位上努力，這樣的企業(yè)怎么能不欣欣向榮呢？
在新聞界，默多克的管理團(tuán)隊(duì)非常有名。他們始終強(qiáng)調(diào)人才可以不是最優(yōu)秀的，但在某個(gè)領(lǐng)域應(yīng)該是最突出的。在默多克買(mǎi)下經(jīng)營(yíng)不善的英國(guó)太陽(yáng)報(bào)之后，他要做的第一件事是讓這份虧損的報(bào)紙為他賺錢(qián)。但是怎樣才能賺到錢(qián)呢？把這份報(bào)紙交給誰(shuí)來(lái)管理呢？默多克思前想后，最后決定讓阿爾伯特·拉里·蘭博來(lái)?yè)?dān)任太陽(yáng)報(bào)的主編。
默多克之所以選擇讓蘭博擔(dān)任太陽(yáng)報(bào)的主編，是因?yàn)樘m博是記者出身，喜歡挖掘那些“聳人聽(tīng)聞”的新聞來(lái)刺激讀者，引起讀者的關(guān)注。同時(shí)，蘭博在辦報(bào)方面善于整合版面，使版面新穎、便于讀者閱讀。默多克認(rèn)為，這兩大優(yōu)點(diǎn)是處于虧損狀態(tài)的太陽(yáng)報(bào)最需要的元素。果然，蘭博上任后，進(jìn)行了一系列卓有成效的改革，很快將太陽(yáng)報(bào)從虧損的泥潭中拖出來(lái)，為默多克帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)。
什么樣的人才是企業(yè)的最佳人才？默多克用事實(shí)給出這個(gè)問(wèn)題的答案：最適合企業(yè)發(fā)展需要的人才，就是最佳的人才。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，讓合適的人來(lái)做合適的事，遠(yuǎn)比開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新的戰(zhàn)略更重要。
原通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇認(rèn)為，“讓合適的人做合適的事”這個(gè)宗旨適合于任何一個(gè)企業(yè)。如果你的企業(yè)是世界上最好的企業(yè)，但是沒(méi)有合適的人去發(fā)展它，那么你的企業(yè)也不可能長(zhǎng)期繁榮下去。
與很多ＣＥＯ不同，杰克·韋爾奇把一半以上的工作時(shí)間用在人事上，他認(rèn)為挑選最適合企業(yè)的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說(shuō)：“我們所能做的是把賭注押在所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜恕！痹谶@一點(diǎn)上，比爾·蓋茨的做法與韋爾奇的很相似。
微軟創(chuàng)辦初期，公司僅有５位年輕人，其中一位是女秘書(shū)，她大學(xué)畢業(yè)不久。在工作上，她的作風(fēng)散漫，態(tài)度不端正。比爾·蓋茨想找一位工作熱心、事無(wú)巨細(xì)的總管式女秘書(shū)來(lái)替代這位女大學(xué)生。
招聘通知發(fā)出之后，有意這份工作的應(yīng)聘者很多。面對(duì)眾多的求職簡(jiǎn)歷，比爾·蓋茨逐一仔細(xì)地審查，最后他選中了４２歲的露寶——一位有４個(gè)孩子的母親，曾從事過(guò)短期的文秘工作，還從事過(guò)檔案管理和會(huì)計(jì)工作，但是她沒(méi)有高學(xué)歷和高職稱(chēng)。
事實(shí)證明，比爾·蓋茨的選擇是正確的。露寶的加入為年輕的比爾·蓋茨提供了很大的幫助，她就像一位母親，帶給了比爾·蓋茨精心的照顧。在她的輔佐下，比爾·蓋茨的工作輕松了很多。
與那些出身名校的高材生相比，露寶在學(xué)歷、文憑上明顯遜色，但是比爾·蓋茨堅(jiān)持“不求最好，只求適合自己”的用人原則，給了露寶展現(xiàn)自己作為女秘書(shū)應(yīng)有的素質(zhì)。這再一次表明，選擇人才要看其是否適合自己的企業(yè)，沒(méi)有最好的人才，只有最適合的人才。
４管理有才華的“刺兒頭”要用特殊的方法
被稱(chēng)為“弼馬溫”的孫悟空調(diào)皮搗蛋，很是讓人討厭，但不可否認(rèn)的是，他有真本事。你看孫悟空跟著唐僧去西天取經(jīng)，一路上降妖除魔，保駕護(hù)航主要靠他。但是，孫悟空不太聽(tīng)話。比如，孫悟空三打白骨精時(shí)，唐僧說(shuō)了不能打，但是他偏要打。這就是典型的“刺兒頭”。
在很多公司，也有一些“刺兒頭”員工，他們桀驁不馴、狂妄自負(fù)，有時(shí)候還會(huì)興風(fēng)作浪，不聽(tīng)管教，讓領(lǐng)導(dǎo)們頭痛不已。有人認(rèn)為，“刺兒頭”員工是害群之馬，不利于單位發(fā)展。有人則認(rèn)為，“刺兒頭”員工有能力，只要正確運(yùn)用，就可以讓他們發(fā)揮正能量。
在所有“刺兒頭”員工中，最令領(lǐng)導(dǎo)者們頭疼的，恐怕要數(shù)恃才傲物型的“刺兒頭”，他們不把公司的規(guī)章制度放在眼里，公然違反公司的制度。這類(lèi)員工在能力或經(jīng)驗(yàn)上，往往具有明顯的優(yōu)勢(shì)，或手頭握有公司的某種稀缺資源，從而在心理上有一種優(yōu)勢(shì)。在工作中，他們表現(xiàn)得不服從管理、冷漠、自負(fù)、恃才傲物，或不把同事放在眼里，缺乏團(tuán)隊(duì)精神。
小許在工作上的突出表現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)和同事們公認(rèn)的。每當(dāng)公司有談不下來(lái)的單子時(shí)，只要他出馬，總能順利拿下。雖然有人說(shuō)他是憑借某些背景才拿下了這些單子，但是在職場(chǎng)中，公司領(lǐng)導(dǎo)看重的是利潤(rùn)，別管你運(yùn)用什么方法，拿到單子才是硬道理。因此，小許特別受領(lǐng)導(dǎo)器重，領(lǐng)導(dǎo)甚至把小許當(dāng)成“親兒子”一樣看待。這就讓小許變得有恃無(wú)恐，他總是不把別人放在眼里，每次開(kāi)部門(mén)會(huì)議時(shí)，他總是擺出一副不屑一顧的神情，好像在說(shuō)：“不是我瞧不上你們，你們是真不行！”這讓其他同事感到非常不舒服。
公司明確規(guī)定，在辦公室不能抽煙。但是小許哪管這些，想抽就抽，真把把公司當(dāng)成自己家了。他的辦公桌上、電腦鍵盤(pán)上，到處都是煙灰，和其他員工桌面整潔的形象格格不入。有同事提醒他在公司別抽煙，但他卻說(shuō)：“關(guān)你什么事？我想抽就抽?！?/p>
此外，小許上班遲到已經(jīng)成了習(xí)慣，一個(gè)月能遲到１５次，有一個(gè)月，他的全勤獎(jiǎng)全部被扣，他居然怒氣沖沖地找財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)討說(shuō)法。財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“你一個(gè)月遲到那么多次，按公司的規(guī)定，你的全勤獎(jiǎng)自然扣光了。”小許卻說(shuō)：“談客戶(hù)是要費(fèi)腦細(xì)胞的，晚上通宵想方案，早上怎么能起得來(lái)？”
公司老板見(jiàn)小許和財(cái)務(wù)部經(jīng)理吵得不可開(kāi)交，居然對(duì)財(cái)務(wù)部經(jīng)理說(shuō)：“算了算了，把全勤獎(jiǎng)給他吧，下不為例。”老板的做法讓財(cái)務(wù)部經(jīng)理十分不滿，這件事傳出去之后，全公司的員工都不滿。當(dāng)有人找老板反映時(shí)，老板卻說(shuō)：“他能力強(qiáng)，為公司作了很多貢獻(xiàn)，對(duì)于他這些毛病，我們就忍一忍吧！”對(duì)于這種說(shuō)法，員工自然不能接受：“憑什么他不遵守公司制度，我們要遵守制度？”老板一急，居然說(shuō)：“誰(shuí)叫你們沒(méi)有他那么大的本事呢？”這話把員工氣得啞口無(wú)言……
小許工作能力突出，但是不遵守公司規(guī)章制度，不服從領(lǐng)導(dǎo)管理，這種態(tài)度和表現(xiàn)嚴(yán)重激起了公司其他員工的不滿。作為公司的最高管理者，老板卻對(duì)小許一再放縱，對(duì)他的行為一忍再忍，這種管理方式實(shí)在讓人難以茍同。不可否認(rèn)，小許的確為公司拉來(lái)很多單子，但是身為公司的員工，就應(yīng)該遵守公司的制度，如果做不到這一點(diǎn)，再優(yōu)秀的員工也會(huì)成為“反面教材”，會(huì)影響企業(yè)管理成效，影響公司的發(fā)展。這就是為什么有人說(shuō)，“刺兒頭”員工是害群之馬，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者管不了他們。
“刺兒頭”員工不僅有能力、有思想、有才華，他們往往還善于表達(dá)自己，當(dāng)他們認(rèn)為自己掌握了真理時(shí)，就會(huì)大聲地說(shuō)出來(lái)。從某種程度上來(lái)說(shuō)，這種敢想敢做的行為有助于更好地溝通，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有積極的作用。
某公司有個(gè)年近５０歲的老員工，此人不茍言笑，是個(gè)不折不扣的“刺兒頭”。楊雪是個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，她進(jìn)入這家公司后，上班的第一天，就被這個(gè)“刺兒頭”扎疼了。
那天，楊雪在辦公室復(fù)印幾份材料，復(fù)印完之后，那個(gè)“刺兒頭”進(jìn)來(lái)了，他拿起復(fù)印的材料一看，就開(kāi)始劈頭蓋臉地質(zhì)問(wèn)新人：“你是哪個(gè)部門(mén)的？復(fù)印材料，還單面復(fù)?。磕贻p人真是浪費(fèi)！”
楊雪覺(jué)得委屈，她想即便自己有錯(cuò)，也不應(yīng)該被如此指責(zé)，對(duì)方完全可以有話好好說(shuō)。正當(dāng)她準(zhǔn)備和“刺兒頭”開(kāi)戰(zhàn)時(shí)，旁邊的一個(gè)同事沖她使了使眼色，待“刺兒頭”出門(mén)之后，那位同事告訴楊雪：“別理他，他是有名的‘刺兒頭’?！?/p>
后來(lái)，楊雪算是見(jiàn)識(shí)到了這個(gè)“刺兒頭”的廬山真面目。當(dāng)公司集體出游，有同事遲到時(shí)，“刺兒頭”保準(zhǔn)會(huì)打電話怒罵；當(dāng)財(cái)務(wù)延遲一天發(fā)工資時(shí)，“刺兒頭”就會(huì)沖進(jìn)財(cái)務(wù)辦公室，質(zhì)問(wèn)錢(qián)都到哪里去了；當(dāng)有員工外出，要求公司派車(chē)時(shí)，他會(huì)罵罵咧咧地說(shuō)：“怎么你的兩條腿那么金貴呢？”
這個(gè)老員工就像渾身長(zhǎng)刺的刺猬，你稍不留神就會(huì)被他刺到。不要說(shuō)是公司的員工，就連公司的領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)候都不敢碰他。比如，每到逢年過(guò)節(jié)，公司會(huì)下發(fā)一些福利品，只要晚發(fā)一天，“刺兒頭”就會(huì)罵罵咧咧，說(shuō)：“公司太沒(méi)人情味，只讓人干活，卻不給人發(fā)福利品?！比绻镜母＠凡槐M如人意，他就會(huì)滿腹牢騷，說(shuō)：“真是王小六過(guò)年，一年不如一年，盡然在福利上打小算盤(pán)?！?/p>
楊雪很奇怪，這樣的員工，怎么能在公司混下去，而且居然還是辦公室主任。后來(lái)，同事張姐說(shuō)了一句話，一下子道破了天機(jī)：“他啊，只是領(lǐng)導(dǎo)的一枚棋子。”的確，領(lǐng)導(dǎo)把這個(gè)“刺兒頭”放在辦公室主任的位置上，確實(shí)是有用意的，因?yàn)樗@張嘴可以及時(shí)制止不良現(xiàn)象，比如遲到現(xiàn)象、浪費(fèi)現(xiàn)象等。對(duì)外，“刺兒頭”還可以代表公司極力維護(hù)本公司的利益。
在這個(gè)案例中，聰明的領(lǐng)導(dǎo)把“刺兒頭”放在了正確的位置上，很好地讓“刺兒頭”發(fā)揮了積極作用，對(duì)公司管理、杜絕浪費(fèi)等起到了很好的作用，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧。當(dāng)然，這并不意味著公司的“刺兒頭”員工越多越好，要知道，多個(gè)“刺兒頭”聚在一個(gè)公司，往往容易發(fā)生沖突，引起人際關(guān)系緊張，不利于創(chuàng)造和諧的人際氛圍。
那么，具體來(lái)說(shuō)，對(duì)待“刺兒頭”員工，管理者應(yīng)該怎么做呢？
（１）包容和尊重
“刺兒頭”雖然有不少缺點(diǎn)，但是他們身上也有優(yōu)點(diǎn)。作為公司的管理者，應(yīng)該多一點(diǎn)包容和尊重，只要他們的行為不是太過(guò)分，不妨糊涂一點(diǎn)，不去斤斤計(jì)較。但是如果“刺兒頭”員工公然違反公司制度，并引起了公憤，管理者應(yīng)該嚴(yán)肅地處理，決不允許有人凌駕于制度之上。公司的領(lǐng)導(dǎo)者不能違反，“刺兒頭”員工更不能違反。
（２）明辨和傾聽(tīng)
當(dāng)“刺兒頭”員工表達(dá)自己的觀點(diǎn)時(shí)，他們的情緒往往比較激動(dòng)，這個(gè)時(shí)候管理者不妨耐心地傾聽(tīng)，不要打斷他，看看他的動(dòng)機(jī)是為企業(yè)著想，還是瞎搗亂。如果他的出發(fā)點(diǎn)是好的，即使他們的想法不對(duì)，管理者也應(yīng)該寬容；如果他的動(dòng)機(jī)有問(wèn)題，管理者應(yīng)該循循善誘，但絕不要阻止他的表達(dá)，因?yàn)檫@樣會(huì)讓更多的人失去表達(dá)的勇氣。
（３）欣賞和認(rèn)可
對(duì)待“刺兒頭”員工，管理者不妨用欣賞的眼光去看待，因?yàn)樗麄兩砩洗_實(shí)有閃光點(diǎn)。對(duì)于他們的優(yōu)點(diǎn)，管理者應(yīng)多欣賞、多認(rèn)可，對(duì)于他們的缺點(diǎn)和不足，委婉地提醒即可，不要當(dāng)眾揭短，給他們面子，他們才會(huì)給管理者面子。當(dāng)公司遇到有難度的問(wèn)題時(shí)，不妨派“刺兒頭”去解決，他們往往有沖勁，即便解決不了問(wèn)題，他們身上的干勁也能得到釋放。
５用最高的位置，把有最高本事的人留下來(lái)
企業(yè)把優(yōu)秀的人才聚集過(guò)來(lái)，才算成功了一半。如果不善于留住人才，那么人才只能是企業(yè)的匆匆過(guò)客，對(duì)企業(yè)的發(fā)展就起不到推動(dòng)作用。
古往今來(lái)，因不善于留人才，導(dǎo)致人才得而復(fù)失的事例比比皆是，比如陳平、韓信等人，當(dāng)年曾在項(xiàng)羽帳下供職，但是項(xiàng)羽不識(shí)才、不懂得留才，最后導(dǎo)致這些人轉(zhuǎn)而投奔劉邦；荀彧、荀攸、郭嘉等人也曾在袁紹手下效力，但袁紹與項(xiàng)羽是同等貨色，最后導(dǎo)致這些人轉(zhuǎn)投曹操。
通過(guò)這些事例，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：在得到人才之后，一定要想方設(shè)法留住人才。只有留住人才，才能長(zhǎng)期地使用人才，人才價(jià)值才能發(fā)揮出來(lái)。說(shuō)到留人才，我們就不得不提用職位留人。許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都善于用“職位”作為留人才的籌碼，并取得了很好的成效。在這方面，三國(guó)時(shí)期的劉邦、曹操就是典型代表。
我們先來(lái)說(shuō)說(shuō)項(xiàng)羽和劉邦。項(xiàng)羽對(duì)待部下，一向以禮相待，但是，在加官進(jìn)爵方面，他做得非常不好，他一直不愿意提拔非項(xiàng)氏和不是很親近的文人，或者說(shuō)不能及時(shí)提拔，導(dǎo)致一些人才不愿意為他效勞，韓信就是最典型的一人。相比之下，劉邦就做得非常有智慧。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)人才后，往往會(huì)因才、因功大肆封賞，并給屬下加官進(jìn)爵，所以，很多人才都紛紛投靠他，并終生為他效勞。
說(shuō)完劉邦，我們?cè)賮?lái)說(shuō)一說(shuō)曹操。曹操是個(gè)善于識(shí)人才的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)某個(gè)人是人才之后，不僅會(huì)為他提供建功立業(yè)的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，還會(huì)論功行賞、賞罰分明，并且把“名利”一起砸過(guò)來(lái)，對(duì)人才加官進(jìn)爵，人才不要都不行。曹操在用職位留人方面，最典型的一個(gè)例子就是對(duì)待荀彧。
公元１９１年，２９歲的荀彧從袁紹那兒跳槽到曹操麾下。曹操見(jiàn)荀彧來(lái)投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當(dāng)時(shí)也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當(dāng)于是“參謀長(zhǎng)”的職務(wù)。一時(shí)間，荀彧得了張良的美譽(yù)，身居“參謀長(zhǎng)”的職位。這不禁讓荀彧?dú)J佩曹操的風(fēng)范和智慧，他能不感激涕零，對(duì)曹操忠心耿耿嗎？
后來(lái)，隨著曹操勢(shì)力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書(shū)令。盡管后來(lái)荀彧失去了曹操的信任，但他依然對(duì)曹操不離不棄。由此可見(jiàn)，曹操在留人才方面多么成功。
在對(duì)待荀彧這樣的人才上，曹操表達(dá)出留人的極大誠(chéng)意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄，曹仁、曹洪、夏侯?lèi)⒃S褚等人才，曹操也給他們相應(yīng)的官爵，為他們提供建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，給予他們好聽(tīng)的封號(hào)，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后世。
很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務(wù)員想當(dāng)主管，當(dāng)了主管想當(dāng)經(jīng)理。所以，對(duì)待優(yōu)秀的人才，給他們加官進(jìn)爵、給他們榮譽(yù)和表彰是很有必要的。
卡羅·道恩斯原本是一個(gè)收入頗豐的銀行職員，為了更好地發(fā)揮自己的才能，他辭去了銀行職員一職，進(jìn)入到杜蘭特公司，這就是后來(lái)聲名顯赫的美國(guó)通用汽車(chē)公司。在工作半年之后，道恩斯想知道公司總裁杜蘭特如何評(píng)價(jià)自己的工作，于是他給杜蘭特寫(xiě)了一封信，并在信的最后問(wèn)道：“我是否可以在更重要的職位從事更重要的工作？”
杜蘭特看了這封信之后，在上面做了批示：“現(xiàn)在任命你負(fù)責(zé)監(jiān)督新廠機(jī)器的安裝工作，但不保證升遷或加薪?！比缓螅盘m特把施工圖紙交給道恩斯，要求他按照?qǐng)D紙施工，想看他做得如何。
道恩斯從未接觸過(guò)這方面的工作，也沒(méi)有接受過(guò)任何培訓(xùn)，但是他接到任務(wù)后，認(rèn)真研究了圖紙。遇到不懂的問(wèn)題時(shí)，他會(huì)向相關(guān)的人員請(qǐng)教，很快，他就把這項(xiàng)工作弄明白了。最后，提前一周完成了杜蘭特交給他的任務(wù)。
當(dāng)?shù)蓝魉箒?lái)到杜蘭特的辦公室匯報(bào)工作時(shí)，他發(fā)現(xiàn)杜蘭特辦公室旁邊的一間辦公室的門(mén)上，寫(xiě)著“卡羅·道恩斯總經(jīng)理”。這是怎么回事呢？原來(lái)，這是杜蘭特給道恩斯的專(zhuān)門(mén)辦公室，他已經(jīng)決定提拔道恩斯擔(dān)任公司的總經(jīng)理，而且年薪是原來(lái)的１０倍。
杜蘭特為什么要這么做呢？他對(duì)道恩斯是這么說(shuō)的：“我給你那些圖紙時(shí)，我知道你看不懂，但是我要看你如何處理。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，你是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才。你敢于直接向我要求更高的薪水和職位，這是很不容易的。我尤其欣賞這一點(diǎn)，因?yàn)闄C(jī)會(huì)總是垂青那些主動(dòng)出擊的人。”
杜蘭特對(duì)待卡羅·道恩斯的這個(gè)案例，給所有的管理者們上了一堂深刻的“留人課”。他告訴我們，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工是個(gè)人才時(shí)，應(yīng)該立即賦予他相應(yīng)的職位，尤其是當(dāng)人才自己提出想擔(dān)任更高的職務(wù)時(shí)，管理者更要重視滿足人才的職位要求。
我們可以想象一下，假如杜蘭特不接受道恩斯的晉升請(qǐng)求，讓道恩斯在自己不滿意的職位上工作，也許道恩斯會(huì)選擇離開(kāi)公司。這就是韓信會(huì)離開(kāi)項(xiàng)羽、荀彧會(huì)離開(kāi)袁紹的原因。因?yàn)閮?yōu)秀的人才，往往不甘于在平常的職位上，他們渴望在更高的職位上展現(xiàn)自己的才能，如果領(lǐng)導(dǎo)者給他們期待的職位，他們會(huì)感覺(jué)受到了認(rèn)可，從而更努力地為公司效力。
６給猴子一棵樹(shù)，給老虎一座山，用人需揚(yáng)長(zhǎng)避短
有這樣一個(gè)關(guān)于成功的寓言故事：
為了和人類(lèi)一樣聰明，森林里的動(dòng)物們創(chuàng)辦了一所學(xué)校，想全面提升各個(gè)動(dòng)物其他方面的能力。前來(lái)學(xué)習(xí)的動(dòng)物有很多，比如，小雞、小鴨、小鳥(niǎo)，還有小兔、小山羊、小松鼠等等。學(xué)校為它們開(kāi)設(shè)了５門(mén)課，分別是唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。
上跑步課時(shí)，兔子特別興奮，它一口氣就圍著操場(chǎng)跑了一圈，然后還興奮地說(shuō)：“我最喜歡做的事就是跑步?！倍渌麆?dòng)物一個(gè)個(gè)撅著嘴巴，一臉不開(kāi)心?；氐郊依?，小兔子告訴媽媽?zhuān)骸斑@個(gè)學(xué)校真棒，我太喜歡了。”
第２天，上游泳課時(shí)，小鴨興奮地跳進(jìn)水里，小兔子頓時(shí)傻了眼，因?yàn)樗鼈冏嫔蠌膩?lái)沒(méi)有誰(shuí)會(huì)游泳。第３天上唱歌課，第４天上爬樹(shù)課，小兔子又遇到了類(lèi)似的問(wèn)題，它越來(lái)越不喜歡這些課程了。
這個(gè)寓言故事有深遠(yuǎn)的寓意，它詮釋了一個(gè)通俗的道理，那就是不能讓兔子學(xué)游泳，不能讓豬學(xué)上樹(shù)。要想成功，就應(yīng)該讓它們做自己擅長(zhǎng)的事情，兔子就應(yīng)該跑步，小鴨子就應(yīng)該游泳，小松鼠就應(yīng)該爬樹(shù)。懂得揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能讓員工最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，才能使企業(yè)更容易走向成功。
聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志曾說(shuō)過(guò)一句很有意思的話：“管理的真諦就是——給猴子一棵樹(shù)，給老虎一座山?！苯o猴子一棵樹(shù)，給老虎一座山，指的是為人才提供一定的條件或環(huán)境，更確切地說(shuō)是給人才提供合適的崗位，使他們的能力得到最大限度地發(fā)揮。給猴子一棵樹(shù)，猴子可以輕松地攀登；給老虎一座山，老虎可以自由縱橫。這就是企業(yè)管理中最簡(jiǎn)單、最有效的用人智慧。
金無(wú)足赤，人無(wú)完人。在這個(gè)世界上，沒(méi)有一無(wú)是處的人，也沒(méi)有十全十美的人。身為管理者，要做的就是找出下屬的優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)項(xiàng)、長(zhǎng)處，然后針對(duì)這些優(yōu)勢(shì)，賦予他一定的職責(zé)和任務(wù)，讓他們的優(yōu)勢(shì)得到充分的發(fā)揮。這樣員工工作起來(lái)就會(huì)輕松快樂(lè)，企業(yè)也能輕松獲得驚人的經(jīng)濟(jì)效益。
在一次商界聚會(huì)上，有一位老板揚(yáng)言要把手下的３個(gè)“不成材”的員工炒掉。他的大意是：張三整天吹毛求疵，李四整天杞人憂天，害怕公司出事故，王五是個(gè)話癆子。
這位老板的話被另一位老板無(wú)意中聽(tīng)到了，他莞爾一笑，說(shuō)：“既然你不想要這３名員工，就給我吧！”那位老板慷慨應(yīng)允。
第２天，那３名被“拋棄”的新人來(lái)到新公司報(bào)到，新老板給他們安排工作：“張三負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督和管理，李四負(fù)責(zé)保安工作，王五負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品宣傳和推廣工作。”三人一聽(tīng)，欣然受命，馬上興沖沖地去工作了。
由于做自己喜歡做、擅長(zhǎng)做的事情，這３個(gè)人的創(chuàng)造性得到了很好的發(fā)揮，不久，公司的效益直線上升，公司的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題驟然下降，公司的安全隱患、危機(jī)問(wèn)題，也得到了很好地解決。
這位老板的做法與三國(guó)時(shí)期曹操的做法非常相似，曹操在用人時(shí)，也善于知人善任，唯才是舉。曹操知道哪些人是人才，知道他們是哪方面的或哪種類(lèi)型的人才，然后把他們放在最合適的位置上。比如，崔琰、毛介為人清廉正派，曹操讓他們選拔官吏；棗祗、任峻任勞任怨，曹操就讓他們負(fù)責(zé)屯田……正是由于曹操的知人善任，他帳下的大批謀士和猛將才能在自己最擅長(zhǎng)的職位上為其效命。
俗話說(shuō)：“不怕有短，只怕無(wú)長(zhǎng)。”每個(gè)人都有缺點(diǎn)，也有優(yōu)勢(shì)。身為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備一雙善于發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)的慧眼，還應(yīng)該有一個(gè)善于包容員工缺點(diǎn)的心胸。當(dāng)員工的某個(gè)優(yōu)點(diǎn)能為企業(yè)帶來(lái)巨大的效益時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不妨忽略員工其他方面無(wú)關(guān)緊要的缺點(diǎn)。這樣才能讓員工最大限度地發(fā)揮“優(yōu)勢(shì)效應(yīng)”。
在美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)初期，林肯任用了很多沒(méi)有重大缺點(diǎn)的將軍，但這些將軍也沒(méi)有突出的軍事才能，可以說(shuō)他們的表現(xiàn)中規(guī)中矩。結(jié)果，從１８６１年到１８６４年的這３年中，北方軍雖然在人力和物力方面有巨大的優(yōu)勢(shì)，但在戰(zhàn)場(chǎng)上卻沒(méi)有取得任何進(jìn)展。
后來(lái)，林肯改變了用人策略，他大膽任用了具有軍事天才的格蘭特將軍為北方軍的總司令。當(dāng)時(shí)有人勸告林肯：“格蘭特有貪杯的毛病，難堪大任?！钡橇挚蠀s說(shuō)：“要是我能知道格蘭特將軍喝的是什么品牌的酒的話，我就會(huì)向其他各位將軍也各送上一桶。”
對(duì)軍人而言，喝酒自然是有害的，但是軍人最重要的任務(wù)是打勝仗，是運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外。而且在南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，打勝仗是最關(guān)鍵的任務(wù)，格蘭特的貪杯相對(duì)于他的運(yùn)籌帷幄簡(jiǎn)直微不足道。所以，林肯選擇了忽視其缺點(diǎn)，大膽運(yùn)用其優(yōu)點(diǎn)的用人方式。事實(shí)證明，林肯的任命決定是明智的，格蘭特上任之后，南北戰(zhàn)爭(zhēng)的形勢(shì)馬上向有利于北方軍的方向傾斜，最終北方軍在這次戰(zhàn)爭(zhēng)中笑到了最后。
讓猴子爬樹(shù)，猴子自然會(huì)爬得游刃有余，它還會(huì)把爬樹(shù)當(dāng)成一種享受；讓老虎鎮(zhèn)山，老虎會(huì)讓整片山林太平無(wú)事，讓山林茂密繁盛。所以，不要苛求員工有這樣或那樣的缺點(diǎn)，而要重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)員工揚(yáng)長(zhǎng)避短，把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致。當(dāng)員工做自己擅長(zhǎng)的事情時(shí)，他們才會(huì)獲得巨大的成就感和價(jià)值感，才能為企業(yè)帶來(lái)巨大的效益。
７領(lǐng)導(dǎo)者要有大胸懷，敢于任用比自己優(yōu)秀的人
有人曾專(zhuān)門(mén)做了一項(xiàng)研究，大意是：如果領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力是９０分，但帶的“將”（下屬）的能力大都只有６０分，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但帶的“將”的能力大都在９０分以上，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力可以達(dá)到９０分以上。
這項(xiàng)研究告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值不在于他個(gè)人能力有多強(qiáng)，而在與他能夠帶領(lǐng)更多有能力的下屬來(lái)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只關(guān)注個(gè)人的“成績(jī)單”，而應(yīng)該更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的“成績(jī)單”。怎樣才能讓團(tuán)隊(duì)的成績(jī)單更優(yōu)異呢？最有效的一個(gè)辦法就是任用比自己更優(yōu)秀的人。在這方面，美國(guó)歷史上的第２位總統(tǒng)約翰·亞當(dāng)斯就做得非常好。
美國(guó)華盛頓總統(tǒng)卸任后，亞當(dāng)斯成為美國(guó)的總統(tǒng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)正面臨著與法國(guó)關(guān)系破裂的危機(jī)，到了１７９７年底，兩國(guó)的關(guān)系已經(jīng)到了劍拔弩張、一觸即發(fā)的危險(xiǎn)邊緣。亞當(dāng)斯意識(shí)到，與法國(guó)開(kāi)戰(zhàn)是不可避免的，而要想打勝仗，就必須要有一位得力的統(tǒng)帥。
誰(shuí)能堪當(dāng)此任呢？當(dāng)時(shí)很多人勸亞當(dāng)斯親自統(tǒng)帥軍隊(duì)，但亞當(dāng)斯知道，自己的軍事才能一般。思來(lái)想去之后，他認(rèn)為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團(tuán)結(jié)美國(guó)人民的統(tǒng)帥。于是，他決定請(qǐng)華盛頓出山。
亞當(dāng)斯的親信們得知這一情況后，一致表示反對(duì)。他們認(rèn)為，如果華盛頓復(fù)出，很可能再次喚起人民對(duì)他的崇敬，進(jìn)而威脅到亞當(dāng)斯的總統(tǒng)位置。但是亞當(dāng)斯卻認(rèn)為，國(guó)家的利益和命運(yùn)高于一切。于是，他授權(quán)漢尼爾頓寫(xiě)了一封信給華盛頓，請(qǐng)求他出山擔(dān)任大陸軍總司令，指揮美軍迎戰(zhàn)法國(guó)入侵者。
與此同時(shí)，亞當(dāng)斯親自給華盛頓寫(xiě)信，在信中他的態(tài)度十分誠(chéng)懇：“當(dāng)我想到萬(wàn)不得已而要組織一支軍隊(duì)時(shí)，我就把握不準(zhǔn)到底是該起用老一輩將領(lǐng)，還是起用一批新人，為此我不得不隨時(shí)要向你求教。如果你允許，我們必須借用你的大名去動(dòng)員民眾，因?yàn)槟愕拿忠獎(jiǎng)龠^(guò)一支軍隊(duì)?！?/p>
華盛頓看到這封信之后，被深深感動(dòng)了，他表示愿意立即出山，擔(dān)負(fù)重任……
這件事被美國(guó)人傳為佳話，亞當(dāng)斯的正直與豁達(dá)贏得了人民的贊揚(yáng)。有一位著名的記者采訪亞當(dāng)斯時(shí)問(wèn)道：“您請(qǐng)求華盛頓出山，不怕他喚起人民對(duì)他的留戀和崇敬嗎？不擔(dān)心他會(huì)威脅你的地位和威望嗎？你為什么敢用比你更優(yōu)秀的人呢？”
對(duì)于這些問(wèn)題，亞當(dāng)斯的回答是：“真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者，絕非事必躬親，而是知人善任，特別是敢于起用比自己更優(yōu)秀的人才。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者事無(wú)巨細(xì)，一律包攬，那只能成為費(fèi)力不討好的勤雜工式的領(lǐng)導(dǎo)者。”
正是因?yàn)閬啴?dāng)斯知人善任，才能憑借眾多的優(yōu)秀人才，特別是憑借那些比自己更優(yōu)秀的人才，他才能一步一步地攀登上人生的巔峰。然而，并不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都如亞當(dāng)斯那樣心胸豁達(dá)，敢于任用比自己更優(yōu)秀的人。很多領(lǐng)導(dǎo)用人時(shí)都會(huì)存有私心，害怕比自己優(yōu)秀的人才搶了自己的飯碗，搶了自己的風(fēng)頭，擔(dān)心下屬把自己比下去，其實(shí)這是小人之心在作怪。
馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)比員工多什么？領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強(qiáng)；如果不比你強(qiáng)，說(shuō)明你請(qǐng)錯(cuò)人了。要比眼光，你要比他看得遠(yuǎn)；要比胸懷，你要能容人所不容；要比實(shí)力，你抗失敗的能力比他強(qiáng)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是眼光、胸懷和實(shí)力。”因此，不要害怕員工比你更優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人才為你所用，才是領(lǐng)導(dǎo)者真正的本事。
大衛(wèi)·奧吉瓦尼是世界著名的奧吉瓦尼廣告公司的創(chuàng)始人。每當(dāng)公司新進(jìn)一位高層管理人員，他都會(huì)贈(zèng)送一套俄羅斯套娃給他。這套組娃一共有５個(gè)大小不一的木娃娃組成，打開(kāi)外邊最大的娃娃，里面還套著一個(gè)小一號(hào)的娃娃；再打開(kāi)小一號(hào)的娃娃，里面還有一個(gè)更小的娃娃。一直這樣打開(kāi)，新進(jìn)的管理者會(huì)看到第５個(gè)娃娃里放著一張紙條，上面寫(xiě)著：“倘若我們每個(gè)人所重用的人都比我們矮，我們的公司就會(huì)變成小矮人公司；倘若每個(gè)人所重用的人都比我們高，我們公司就會(huì)成為巨人公司。”
大衛(wèi)·奧吉瓦尼用俄羅斯套娃向新進(jìn)的管理者說(shuō)明了一個(gè)道理：敢于任用比自己優(yōu)秀的人才，公司才會(huì)越辦越好，越做越大；只重用比自己差的員工，公司就會(huì)越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來(lái)，高明的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)不深諳此理。
劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運(yùn)籌帷幄不如張良，但是他愿意起用張良；治理國(guó)家，安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他愿意重用蕭何。通過(guò)重用這３個(gè)人，劉邦在楚漢之爭(zhēng)中才得以獲勝，開(kāi)創(chuàng)了大漢的百年江山。反觀項(xiàng)羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒(méi)有一個(gè)比自己高的，范增足智多謀，但是最后被他攆走了。最后，項(xiàng)羽落得四面楚歌、眾叛親離、自刎于烏江的下場(chǎng)。
領(lǐng)導(dǎo)者有必要認(rèn)識(shí)到，如果團(tuán)隊(duì)里你是最強(qiáng)的，你不知不覺(jué)就會(huì)成為“鍋蓋”，把團(tuán)隊(duì)成員“蓋”住了，使員工很難有展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的障礙。只有敢于任用比自己更優(yōu)秀的人，才能揭開(kāi)“鍋蓋”，讓團(tuán)隊(duì)成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發(fā)展空間。
