車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規(guī)范，就會陷入混亂；公司里如果沒有制度的約束，就無法正常運轉。身為企業(yè)的管理者，要想保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和高效運營，就必須建立一套合理的制度，用制度管人，按制度辦事，只有這樣才能讓“壞”人在好的制度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在制度的保護下，能夠充分發(fā)揮自己的激情和干勁，為企業(yè)的發(fā)展注入無窮的能量。只有這樣，企業(yè)才能長久地發(fā)展。
１偉大的企業(yè)從偉大的制度開始
管理是樹木，制度是滋養(yǎng)萬物的土壤。只有土壤肥沃，才能培育出茂盛的植物。怎樣的制度才稱得上是肥沃的土壤呢？答案是合理完善的制度，這是規(guī)范企業(yè)、約束員工的有效保障。只有不斷完善的制度，才能讓管理走向規(guī)范化，才能讓管理者從繁瑣的事務中解放出來，為員工提供舒適的創(chuàng)造空間。
著名的英特爾公司從創(chuàng)立的那一天開始，就十分強調制度的重要性，公司各個方面都有清晰的制度規(guī)定。比如，每天早上的上班制度，就是最明顯的例證。
在英特爾，員工每天早上８點開始上班，如果誰８：０５分才報到，就要上“英雄榜”，背負遲到的“罪名”，即使他前天晚上加班到半夜，第二天仍然要８點鐘準時上班。這個規(guī)定始于２０世紀７０年代，當時社會盛行嬉皮士運動、個人享樂主義，英特爾公司為了規(guī)范員工，才出臺了這種嚴格的上班制度。
除了上班制度之外，英特爾公司的其他管理制度也很嚴明，從制造、工程和財務，甚至行銷部門，每件事都有清楚的規(guī)范，人人都以這些規(guī)范為準則。如果誰逾越了這一規(guī)則，就將受到制度的懲罰。很多公司強調人性化管理，但英特爾卻強調制度勝于一切。
如今的英特爾實力之強大，令眾多企業(yè)仰視，但是當年它也是從小企業(yè)發(fā)展而來，只不過它一開始就注重制度，而且有一套完善的制度，這才有了英特爾的今天。因此，與其羨慕那些公司實力有多么強大，不如借鑒他們的制度有多么合理完善。比如，著名的玫琳凱公司，在用制度管理企業(yè)方面，也是獨樹一幟的代表。在直銷領域，玫琳凱公司是一個成功的典范，其管理制度、管理方式頗受業(yè)內關注。
在玫琳凱公司，有一套合理完善的獎勵制度，每年公司用于獎勵員工的獎金總額高達３８００萬美元，極大地激發(fā)了員工的積極性。
玫琳凱公司的獎勵制度規(guī)定：當美容顧問的訂單達到一定的數量時，就可以享受公司給予的服務費。比如，如果訂單金額在８００１２００美元之間，就會給１３％左右的服務費；１８００美元以上就會得到２０％的服務費；如果員工賣出一定的產品就會得到一條緞帶；業(yè)績達到一定標準的員工，會得到特別設計的別針，這些別針充滿著特殊的意義。
玫琳凱有自己的雜志，專門在公司內部發(fā)行，這本雜志每月發(fā)行一次，主要刊登受到獎勵的優(yōu)秀員工的相關信息，通過這本雜志，全體員工可以相互分享優(yōu)秀員工的工作經驗。
玫琳凱每年都會給業(yè)績優(yōu)秀的員工海外旅游的機會，受到獎勵的員工可以帶著自己的家屬一同去旅游。當然，除了這些獎勵，公司還獎勵員工名車、競賽獎金等，這很好地激勵了員工不斷開拓市場。
合理完善的制度是企業(yè)管理的法寶，是企業(yè)發(fā)展的保障，偉大的制度造就偉大的企業(yè)。那么，什么樣的制度才稱得上是偉大的制度呢？偉大的制度有這樣幾個特點：
首先，偉大的制度是不斷完善、不斷發(fā)展的制度。
所謂偉大的制度，其實并非一成不變的制度，它往往是在某些特定時期非常適合企業(yè)的制度，并隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷地挑戰(zhàn)和完善，始終與企業(yè)的發(fā)展保持協調，這樣才能讓企業(yè)保持生命力。
偉大的制度需要在變化中求和諧，在和諧中求發(fā)展，在發(fā)展中求完善。大到治理一個國家，小到管理一個企業(yè)，制度都需要不斷創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新的制度可以為企業(yè)的規(guī)范管理提供支持，為企業(yè)提供競爭力。而一成不變的制度則會制約企業(yè)的發(fā)展。
曾經有一家公司有一項滑稽的規(guī)定：以發(fā)生意外事故的多寡來決定是否表彰員工。可笑的是，這項規(guī)定用在幾乎沒有危險的工作場所。因此，生產車間的管理者幾乎年年受到表彰，這讓其他部門的管理者很不服氣。要知道，這項規(guī)定之所以出臺，是因為當年生產車間的設備落后，經常發(fā)生意外事故。后來，企業(yè)的設備不斷更新換代，但是這項制度沒有廢除，所以，才有了如此可笑的情況。
其次，偉大的制度不是完美的制度，而是合理的制度。
很多人以為，偉大的制度是完美的制度，是沒有任何缺點的制度，其實不然，就像這個世界上沒有一個完美的人一樣，這個世界上也沒有一個完美的制度。所謂偉大的制度，其實更確切地說，是一個合理制度，趨于完善的制度，符合企業(yè)實際情況的制度。所以，有些公司的制度很好，但照搬過來不一定適合你的企業(yè)。
再次，偉大的制度可以把管理者從繁瑣的事務中解放出來。
作為一個管理者，相信有時你會感到焦頭爛額。因為公司的很多問題都要你去解決，大家各行其是，沒有一個規(guī)范大家的合理制度。如果你碰到了這種情況，那表明你的公司需要一套合理的制度。優(yōu)秀的制度可以讓全體成員在規(guī)范下行事，可以把企業(yè)管理工作變得簡單，一切常規(guī)事務的處理，都有章可循，企業(yè)內部的一切工作，可以處于一種有序的狀態(tài)中。
最后，偉大的制度可以讓員工充滿激情和創(chuàng)造力。
偉大的制度會保護好人，規(guī)范壞人，讓壞人沒辦法做壞事，因為一旦他們做壞事，就會受到制度的處罰。這在某種程度上，是對好人的一種保護。在偉大的制度的規(guī)范下，只要員工認真對待工作，積極創(chuàng)新，他們都能得到制度的認可，并獲得相應的獎賞。
２沒有規(guī)矩，不成方圓
俗話說：“國有國法，家有家規(guī)?！狈彩嵌家v個規(guī)矩，做人有做人的規(guī)矩，做事有做事的規(guī)矩，管理企業(yè)同樣有管理企業(yè)的規(guī)矩。如果沒有規(guī)矩，那么企業(yè)經營就非常容易變得混亂。如果有規(guī)矩不遵行，有章不循，規(guī)矩也會成為一紙空文，對企業(yè)管理產生不了任何作用。對企業(yè)管理而言，“沒有規(guī)矩，不成方圓”這句話是絕對的真理，它主要會產生以下幾種不良的后果：
首先，職責不清造成的無序。
在有些推崇“人治”的企業(yè)和制度不規(guī)范、不合理的企業(yè)，經常會出現這樣的情況：某項工作好像兩個部門都負責，但其實誰都沒有真正負責。一旦出了問題，兩個部門就開始相互推諉責任、糾纏不清、整天扯皮，使企業(yè)運營陷入無序之中，造成極大的資源浪費。
其次，業(yè)務流程的無序。
在很多不講制度、不按規(guī)矩辦事的企業(yè)，領導者往往采取的是人治的模式，采用直線職能制的縱向部門設置，而忽略橫向的業(yè)務流程，各個部門大多以本部門為中心，考慮的是一項工作在本部門是否進展順利，而較少以整個企業(yè)為中心，與其他部門協調配合、從而導致流程的混亂，使工作無法順利完成，需要反復協調，加大了管理成本。
再次，協調不力造成的無序。
一般來說，協調不力表現為商機的指示不明確、信息傳遞不明確、業(yè)務流程不明確等情況。比如，由于制度不規(guī)范、不合理或根本沒有制度，企業(yè)根本沒有明確規(guī)定某項工作由哪個部門負責，導致權責對應不明確，導致部門間出現斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，結果工作沒人管，小問題也被拖成大問題。協調不力是管理工作最大的弊病，它使整個組織無法產生凝聚力，缺乏團隊意識，導致工作效率低下。
最后，有章不循造成的無序。
很多企業(yè)雖然制定了規(guī)章制度，但是大家并沒有把制度當成自我規(guī)范的守則，沒有自律。尤其是領導者，沒有以身作則，不按制度進行管理考核，造成有章不循、有章無序的狀況，影響了制度的威嚴，損害了遵守制度的那些員工的積極性和創(chuàng)造性，影響了整個團隊的工作效率和質量。
通過上面的四點分析，我們可以發(fā)現：規(guī)章制度對企業(yè)管理而言，其重要性是不言而喻的。身為企業(yè)管理者，一定要想辦法用制度來經營和管理企業(yè)。在這一點上，老干媽的創(chuàng)始人陶華碧做得很好。
陶華碧從小到大沒有讀過一天書，但是當她的老干媽公司越辦越大時，她意識到只靠自己來管理是不行的，必須制定合理的規(guī)章制度，用制度來管理公司。為此，她想到了自己的長子李貴山。
李貴山是一個轉業(yè)軍人，做事非常講規(guī)矩。進入老干媽管理層后，他第一件事就是處理文件，整章建制。他經常把規(guī)章制度讀給陶華碧聽，陶華碧聽到重要處時，經常站起來說：“這條很重要，要制定得更具體一些?！碑斔牭讲煌字帟r，就會立即口述更正，然后再由李貴山修改……如此反復多次，直到滿意，她才會在材料的右上角畫個圓圈。在李貴山的協助下，陶華碧的老干媽公司終于制定了規(guī)章制度，而且制度寬嚴并濟，獎懲分明。
規(guī)章制度制定之后，并不意味著萬事大吉。很多管理者認為，規(guī)章制度是給普通員工制定的，是用來規(guī)范大家的，而把自己置身于規(guī)章制度之外。其實，身為管理者，更應該身先士卒，率先垂范，為員工樹立一個遵守規(guī)章制度的榜樣，這樣才能帶動大家積極遵守規(guī)章制度。
在美國ＩＢＭ公司董事長沃森身上，曾發(fā)生過這樣一件事：
一天，沃森陪同一個國家的王儲來工廠參觀，走到廠門口時，兩名警衛(wèi)攔住了他們：“對不起，先生，您不能進去，我們ＩＢＭ的廠區(qū)胸牌是淺藍色的，行政大樓工作人員的胸牌是粉紅色的，你們佩戴的粉紅色胸牌是不能進入廠區(qū)的?！?/p>
沃森的助理彼特見狀，馬上對警衛(wèi)叫道：“這是ＩＢＭ的董事長沃森，難道你不認識嗎？現在我們陪重要客人參觀，請放行吧！”
沒想到警衛(wèi)卻說：“我們當然認識沃森董事長，但公司要求我們只認胸牌不認人，所以我們必須按照規(guī)定辦事?！?/p>
面對這一情況，沃森高興地贊揚了警衛(wèi)的盡職，并安排助理立即給大家更換了胸牌。
沃森身為公司的董事長，其擁有的權力至高無上，但是在規(guī)章制度面前，他和普通員工是平等的。他沒有以董事長的身份自居，更沒有凌駕于制度之上，這種敬畏制度的表現，值得每一位管理者借鑒。
在中國企業(yè)界，聯想集團的總裁柳傳志也是以身作則、遵守制度的典范。聯想集團每周都會召開一次辦公例會，有一段時間，經常有參會的領導因為各種原因遲到，會議經常因遲到者而中斷，極大地浪費了大家的寶貴時間。
鑒于這種情況，柳傳志決定在會議制度里補充一條：遲到者要在門口罰站５分鐘，以示警告。紀律頒布后，開會遲到現象有了明顯好轉。但不久之后，柳傳志因電梯出現故障，被困在電梯里導致開會遲到。走進會場之后，他自覺地罰站５分鐘。很快，這件事在聯想就傳開了，全體員工為柳傳志的做法喝彩，其榜樣的效果不言而喻。
在企業(yè)中，管理者是眾人矚目的人物，其一舉一動，都會對其他員工產生很大的影響。如果領導者嚴于律己，遵守公司制度，對員工而言無疑是一種良好的示范。大家會想：領導都遵守制度，我還好意思違反制度嗎？這樣一來，大家的自覺意識就會提高。
對于不遵守制度的員工，管理者有必要按制度辦事，當批評則批評，當懲罰則懲罰，絕不姑息縱容。只有這樣，才能維護制度的威嚴，才能建立按制度辦事的企業(yè)文化。在這一點上，孫子兵法的撰寫者孫武的做法，值得每一位管理者參考。
吳王為了考察孫武的練兵能力，特命他訓練宮里的一群宮女。孫武自信地接受了這一任務，他將列隊操練的要領講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些宮女依然嬉戲打鬧、笑作一團。孫武又喊了一遍口令，但宮女們依然我行我素，不聽指揮。結果，孫武對帶頭的兩位寵姬處以斬首的處罰。頓時，場上立即肅靜下來，宮女們再也不敢有令不遵、有章不循了，結果孫武把這群女人訓練成了一只紀律森嚴、令出必行的軍隊。
從孫武練兵的故事告訴我們，合理的規(guī)章制度一經制定，就必須嚴格執(zhí)行。如果有制度，卻不按制度辦事，當員工違反了制度時，管理者不對違反者予以處罰，那么制度的威嚴就得不到維護，如此一來，企業(yè)就沒了規(guī)矩。只有嚴格按制度辦事，制度才是有效的，才能對企業(yè)管理起到積極的作用。
３一套好的制度比多幾個人管理更有用
一代偉人鄧小平同志曾精辟地論述了制度的重要性，他說：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法做好事，甚至走向反面?！庇弥贫葋砉芾砥髽I(yè)，來解決問題，是一項比用“人治”來管理企業(yè)更重要的管理之策，是一項更有穩(wěn)定性、長期性和根本性的管理之道。
很多企業(yè)在創(chuàng)立之初，由于創(chuàng)始者的能力和個人魅力出眾，即使沒有規(guī)范的企業(yè)制度，他們也能帶領企業(yè)走向某一發(fā)展高度。然而，當他們卸任之后，如果企業(yè)依然沒有規(guī)范的制度，那么新任的領導者就很難帶領團隊超越創(chuàng)始者，而且很容易走下坡路。即便企業(yè)多聘請幾個能力出眾的管理者，如果沒有一套好的制度，也難以把企業(yè)經營和管理好。
相比之下，有些企業(yè)在創(chuàng)辦之后，有一套好的管理制度，無論企業(yè)接班人、管理層如何更替，無論企業(yè)經歷了怎樣的風浪，只要企業(yè)按照這套制度去管理，并隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷完善制度，企業(yè)也能一步步發(fā)展壯大。所以說，一套好的制度，比多幾個人管理企業(yè)更有效，好的制度才是真正的老板。
慧聰網董事局主席郭凡生曾表示，“把壞人變好人”的制度能造就偉大的公司，而一個腐朽沒落的制度只會把聰明人變笨、把勤勞人變懶。所以，管理企業(yè)和員工，靠的是制度。好制度才能激勵員工，才能保護員工的積極性，使壞人干不了壞事，不得不做好事。時間長了，壞人就變成了好人，這就是最偉大的制度。
不好的制度會把“活人”變成“死人”，而好的制度能把“死人”變成“活人”。
１７至１８世紀，英國船只經常押送犯人到澳洲，當時私營船主是按上船的人數收錢的。由于每艘船運送的犯人數量過多，船上生存環(huán)境惡劣，加之船主為了多賺錢，克扣犯人的食物，導致很多犯人因饑餓、患病在中途死去。更殘忍的是，有些船主還會虐待、毒打犯人，甚至干脆將犯人扔進大海里。
后來英國政府制定了一項新規(guī)定：按活著到達澳洲的犯人數付錢給私營船主。這一下，船主們馬上絞盡腦汁，千方百計地讓犯人活著到達目的地。從那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有１％，而原來最高死亡率竟高達９４％。
不好的制度會使企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，走向山窮水盡，好的制度可以使企業(yè)迎來柳暗花明，走向充滿希望的春天。
有一家降落傘制造廠，其產品的不合格率一直高居２％，公司換了好幾任總經理，也無法降低產品的不合格率。后來，一位新上任的總經理頒布了一道命令：從今天開始，全體員工立即停工，從管理者到普通員工，全體趕赴跳傘訓練場，使用我們廠生產的降落傘接受跳傘訓練。此外，公司進一步規(guī)定：從今以后，凡是我們生產的降落傘，在出廠之前，都要抽樣由工人輪流試跳。這項規(guī)定一經頒布，該廠降落傘的不合格率馬上下降為零。
不好的制度會讓人產生事不關己、高高掛起的心態(tài)，好的制度會使人盡職盡責、榮辱與共。
１６歲時，狄克·狄維士酷愛開車，父親見他那么愛跑車，就借給他一輛豪華的汽車。由于這輛車不是自己的，狄克·狄維士用起來毫無顧忌，一點也不愛惜。沒過幾天，車子上便沾滿了爛泥，傷痕累累，慘不忍睹。父親非常心疼，可是狄克·狄維士卻不以為然。
兩年后，父親將一輛新車過戶給狄克，這時狄克非常疼愛自己的汽車。幾年過去了，汽車依然嶄新如初。這件事讓狄克意識到：切身利益與責任心之間有密切的關系。
后來，狄克從父親手中接手公司之后，他確立了營銷員的分銷商地位，使公司成為每個營銷員自己的事業(yè)。這種制度充分調動了每一位營銷員的積極性和創(chuàng)造性，為公司的發(fā)展帶來了經久不衰的生機。如今，這家公司營銷員多達３００多萬人，其產品行銷全世界８０多個國家和地區(qū)。這家公司就是有名的美國安利公司。
不好的制度使人隨意浪費，不懂珍惜，好的制度使人懂得珍惜，為企業(yè)節(jié)省運營成本。
在很多事業(yè)單位，辦公用品隨便領、隨便用，辦公電話隨便打、隨便使的現象普遍存在，針對這一問題，天津市河東區(qū)建委用科學的管理制度加以規(guī)范，采取“辦公用品貨幣化”“辦公電話限額劃卡”的管理辦法。自從采用這個制度之后，據統(tǒng)計，河東區(qū)建委每月的辦公經費支出從原來的２萬元猛降到５０００元。
不好的制度會使英雄失去用武之地，使人才沒有展現自己的舞臺，好的制度能使人八仙過海，各顯神通。
有舞臺，才會有人才涌現。近些年，很多青年歌手大獎賽如雨后春筍，不斷涌現出來，這些歌唱比賽為歌壇輸送了一批批優(yōu)秀的人才。據統(tǒng)計，目前活躍在歌壇上的，被廣大群眾所喜聞樂見的歌手，百分之八九十是從各種歌唱比賽中脫穎而出的?？梢哉f，正是這種“賽馬”制度取代了“相馬”制度之后，才有人才的不斷涌現。
當然，好的制度雖然對企業(yè)管理，對激發(fā)被管理者的積極性，提高企業(yè)的經營效益有很多好處。但是不可否認的是，好的制度也有局限性，也不是十全十美的。而且隨著企業(yè)的發(fā)展，隨著市場大環(huán)境的不斷變化，好的制度也不是一勞永逸的，而需要與時俱進、不斷調整和完善。只有這樣，才能保證制度符合企業(yè)發(fā)展的實際情況，才能為企業(yè)發(fā)展帶來更大的推動力。
４制度要抓重點，要簡潔、明確
不少公司的制度文本拿出來一大疊，厚厚的像一本書，翻開內文，細細一看，你會發(fā)現，里面啰啰唆唆的內容一大堆。原本一句話可以說清楚的內容，他們硬生生地擴展成一段話，好像寫得“豐滿”就意味著制度完善一樣，好像上面的字越多，顯得制度考慮的問題越全面一樣。
其實，真正好的制度，并不是越復雜、條款越多越好，而是針對一定的問題，把該考慮到的方面考慮到，避免有些“壞”員工鉆了制度的空子。與此同時，制度的表述應簡潔、明確、言簡意賅，讓大家看得明白，容易執(zhí)行。
說到容易執(zhí)行，我們就不得不提制度的另一個極端，那就是過于簡單，過于模糊籠統(tǒng)，沒有具體的執(zhí)行標準。舉個例子：
某公司員工上班遲到現象屢見不鮮，有時候甚至過了上班時間９：００，只有兩三個員工準時坐在電腦前辦公，多數員工沒到公司。９：１０之后，那些遲到的員工手里提著早餐，三三兩兩、陸陸續(xù)續(xù)地來到公司，然后大家打開電腦、聊著天、吃著早餐、看著新聞，這么一折騰，時間差不多到了１０：００，原本只有３個小時的上班時間，僅剩兩個小時。
有幾次，公司領導來到公司，發(fā)現很多員工沒來，于是意識到要解決這個問題。一天，他開會時宣布：“大家注意了，為了提高工作效率，以后上班不要遲到了?！本瓦@么一句話管用嗎？當然不管用，這句話說出來等于沒說。因為這項規(guī)定沒有監(jiān)管的負責人，沒有任何懲處措施。
果然，那些習慣了遲到的員工，除了在會議的第二天做了做樣子早到之外，過后又和往常一樣了，他們繼續(xù)發(fā)揚著上班遲到的“工作作風”……
在這個案例中，領導者針對具體的問題——員工上班遲到頻繁的現象，做了一個規(guī)定：“以后上班不要遲到了。”這個規(guī)定抓住了遲到問題，但是沒有提出具體、明確的要求和處理措施，也沒有指定具體的監(jiān)管人，因此，這項規(guī)定流于形式，如風中的一團煙霧很快就煙消云散了。如果該規(guī)定明確指出，上班以后遲到多少分鐘，要扣發(fā)多少錢；考勤制度由誰來具體負責監(jiān)督實施等，那么效果就會大不一樣了。
現實中，公司在制定制度的時候，發(fā)生這種舍本逐末、表述繁冗或過于籠統(tǒng)、不夠明確的現象是非常普遍的。作為管理者，在制定制度時，應注意什么呢？
（１）抓住重點問題，避免舍本逐末
有些制度條文中，列舉了很多無關緊要或關系不大的內容，這會嚴重削弱制度中重點內容的分量，是典型的喧賓奪主。比如，有一項制度是針對員工上班聊ＱＱ的，但制度條文中，卻大篇幅地說員工上班聊ＱＱ的不良影響，這有必要嗎？管理者只需規(guī)定上班除工作不準閑聊ＱＱ即可，閑聊者一經發(fā)現如何處理等，無需在制度中講大道理。
（２）制度表述要簡明扼要，避免啰唆
制度的出臺，是為了讓公司全體成員執(zhí)行，如果制度條文太啰唆，絮絮叨叨，就會削弱制度的威信。比如，有一家紡織廠的安全守則中，有這樣一條：“公司廠區(qū)內不得燃放可燃性或容易導致燃燒的器具?！边@句話就不夠簡明，不易被人理解，其實這句話的意思就是——廠區(qū)之內，嚴禁煙火。
（３）內容具體，避免誤解
內容具體的制度，不容易讓人產生誤解，可以減少執(zhí)行過程中的偏差。所謂具體，指的是公司希望員工怎樣做，如果員工不怎樣做，將會受到怎樣的處罰。因此，制度包含了兩方面的內容，一方面是不允許員工做什么，另一方面是如果員工違反了規(guī)定，將受到怎樣的處罰。可是很多公司在制定制度時，只有前一個方面，卻沒有后一個方面，違背了制度應該承擔什么責任，沒有事先的約定。
比如，公園的草坪上有“請勿踐踏草坪”的標語，但是草坪照樣被人踐踏。廠房里有“禁止吸煙”的字樣，但是員工照樣在廠區(qū)吸煙，為什么會這樣呢？因為這些禁止的內容，根本沒有懲罰性，如果把那句標語改成“禁止吸煙，違者罰款”，甚至更具體一些“禁止吸煙，違者罰款１００元”，那么這項規(guī)定就更有約束力了。
因此，管理者一定要搞清楚：制度是干什么的？制度是規(guī)范人們的行為的，讓人們按照一定的標準去行事，如果員工沒有做到，要承擔什么責任？是扣獎金、扣工資、降級，還是辭退員工？當然，具體怎樣處罰，還需管理者自己思考清楚。
５把制度細化為可以有效執(zhí)行的流程
曾有一位從事體育科研的專家對世界上奪得１１０米欄的冠軍進行過分析，對他們跑步和跨欄的動作進行了細致的分析，并將他們連續(xù)復雜的動作分解為簡單的步驟。最后整理出簡明的、可參照的訓練流程，然后指導１１０米欄的運動員按照這個流程訓練，結果成績提高很快。這就是按流程辦事帶來的高效率。
一位來自于全球管理咨詢公司麥肯錫的一位顧問曾說：“你所要做的事，如果以前有人做過，你最好把這個人找出來。如果你能把這個人的成功經驗流程化，然后按流程去執(zhí)行，你就一定可以提高績效。”這句話充分肯定了按流程辦事的價值。
很多企業(yè)管理者羨慕世界５００強、跨國公司的員工，因為他們執(zhí)行力超強，管理者絲毫不用擔心員工執(zhí)行出問題?？墒?，有多少人思考過：為什么那些公司的員工執(zhí)行力強呢？是因為他們的職業(yè)化、素質高？還是因為他們天生就有主動做事的意識？
其實，沒有人天生就是自發(fā)自動的工作狂，那不過是管理者理想化的奢望。正如巨人集團的創(chuàng)始人史玉柱在一次電視節(jié)目上所說的那樣：“永遠不要期望員工像老板一樣工作，那不現實?！笔聦嵣?，在這個世界上，能夠自發(fā)工作的員工，真的是寥寥無幾。
那么，世界５００強公司、跨國公司的員工為什么那么有執(zhí)行力呢？其實，真正的原因是那些公司能夠把制度細化為可以有效執(zhí)行的流程，簡單地說，他們推崇按流程辦事、按流程執(zhí)行。所謂流程，就是做事的步驟和程序，有了清晰的流程，員工就明確了崗位職責和執(zhí)行標準，執(zhí)行起來就可以少走彎路，執(zhí)行效率也會大大提高。
流程就是執(zhí)行的工具，如果你的員工都能按流程執(zhí)行，那么他們的執(zhí)行力就會體現出來。這就是為什么越是優(yōu)秀的企業(yè)，越重視流程化辦事。因為他們嘗到了按流程辦事的甜頭，發(fā)現了流程化對企業(yè)發(fā)展帶來的作用。
豐田汽車公司就十分強調流程。當一件事出現問題時，團隊的領導一定會問下屬：“你有沒有按照標準化工作執(zhí)行？”在解決問題的過程中，領導者往往會對照操作人員的執(zhí)行流程，一步一步地檢查，看員工是否按流程執(zhí)行了。如果員工完全按流程操作仍然出現了問題，那么領導者會考慮對這些標準步驟加以修正。
由于這套流程的推行，世界上只要有豐田車的制造廠，那里就有全球統(tǒng)一的高品質豐田汽車。這是豐田能夠在全球獲得成功的重要原因之一。
按流程、按標準執(zhí)行看似煩瑣，實際上保證了工作質量。也許有人覺得按流程執(zhí)行太過死板，太過教條，太過循規(guī)蹈矩，于是他們自作聰明地省掉某些看似不必要的流程，以為這樣可以加快執(zhí)行進度，卻不知，執(zhí)行少了一個環(huán)節(jié)，就多了一分安全隱患。
２００９年４月１０日上午，山西太原火車站附近發(fā)生了一起汽車爆炸事件，造成一死一傷的悲劇。這起悲劇發(fā)生在一家汽車維修部內，原因是一位工人在修理汽車時，違規(guī)操作，導致油箱爆炸。
這位工人到底怎樣違規(guī)操作了呢？原來，這名工人在給卡車焊接油箱時，沒有對油箱進行抽氣（含氧空氣），就迫不及待地進行焊接，結果引起了爆炸。正確的操作流程應該是，先把油箱內的汽油放干，并對油箱進行抽氣，讓汽油全部揮發(fā)，然后才能進行焊接。
有人說，中國人腦子特別靈活，擅長變通，而且把變通的智慧發(fā)揮到各行各業(yè)的各個環(huán)節(jié)。無論是在為人處世方面，還是在工作上，變通無處不在。變通無可厚非，但要看什么事情。在為人處事上，多一點變通未嘗不可，但是如果在執(zhí)行中隨意變通，并以走捷徑為驕傲，那就不值得提倡了。
因為在很多時候，變通并不能給執(zhí)行帶來效率，反而會出現一些意料不到的問題，從而降低工作效率。更重要的是，很多工作涉及到團隊協作，你在這一環(huán)節(jié)上變通，節(jié)省了某些環(huán)節(jié)，導致工作出現問題，就會影響到別人的工作環(huán)節(jié)，最終影響團隊的工作質量。
有一位中國學生在美國一家飯店里打零工，他的工作就是洗盤子。飯店規(guī)定，每個盤子必須沖洗７遍，學生忙活了半天，也掙不了多少錢。后來他覺得，盤子沒必要沖洗７遍，沖洗５遍就可以。于是，他偷偷省掉了兩遍，這樣一來，他的工作效率大大提高，工錢也增加了。
可是這家飯店的老板特別重視洗盤子這件簡單的事情，有時候他會到廚房去抽查盤子的清洗情況。一次，老板用專用的試紙檢測出盤子的清潔程度未達標準，就找來中國學生詢問情況。
中國學生感到很委屈，就說：“洗５遍和洗７遍效果差不多，何必浪費水、浪費時間，多洗兩遍呢？”
飯店老板淡淡地說：“洗７遍是標準，你沒有達到這個標準，不按流程做事，請你離開?！?/p>
把制度細化為可以有效執(zhí)行的流程，嚴格按流程辦事，不僅是一種工作要求，更是一種工作精神或者說是一種企業(yè)文化。這家飯店的老板為我們做出了榜樣。
波音（中國）公司總裁王建民曾被記者詢問：“對穩(wěn)定的追求和對流程的要求是否會導致公司反應遲緩、執(zhí)行力不足？”王建民的回答是：“按照流程執(zhí)行是我們不變的方針，雖然這樣可能導致反應慢些，但是對流程的嚴格遵守，正是執(zhí)行力的體現?！?/p>
把制度細化為可以有效執(zhí)行的流程，并按流程執(zhí)行，不僅關系到個人的執(zhí)行力，還關系到團隊的執(zhí)行力。有了流程化的執(zhí)行標準和制度規(guī)范，員工才會明確各自的職責，才不會越位、錯位、缺位，這樣的團隊才有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。
６不要讓陳腐的制度澆滅了工作激情
每一項制度的出臺，都與當時的現實情況有關。制度往往都是針對企業(yè)的某一時期的某些現實問題，但隨著制度的實行，隨著企業(yè)的發(fā)展，這些問題可能逐漸被解決掉了。因此，原來的制度就沒有存在的必要了。如果企業(yè)不懂得與時俱進，廢除意義不大的制度，那么陳腐的、脫離實際的制度就很容易澆滅員工的激情。
很多年以前，德克福圖書公司曾出臺了一項制度，規(guī)定每個員工上班的第一件事是看報紙，而且必須看４５分鐘。看完報紙之后，才能開始工作。在這４５分鐘內，員工如果不看報紙，而是做別的事情，將被視為違反制度，輕則被領導批評，重則會被罰款、降職。
為什么德克福圖書公司要出臺這樣的制度呢？這是因為那時候報紙是人們了解信息的重要載體，那時候還沒有網絡，員工想策劃出好的圖書，就必須通過報紙來關注時事動態(tài)。通過看報紙，能夠了解社會動態(tài)、關注民生民情，有助于開拓員工們的寫作思路、激發(fā)員工的創(chuàng)作靈感?？梢哉f，這項制度在當時非常有意義，員工由于執(zhí)行了這項制度，確實策劃出不少暢銷圖書。
然而，隨著網絡時代的到來，公司這項制度依然在推行，漸漸地，員工們開始抱怨，他們認為這項制度已經落伍了，必須廢除，原因是如今人們了解社會動態(tài)靠的是網絡，上網看新聞比在報紙上看新聞更方便，了解的信息更多。而且如果大家都上網看新聞，還能為公司節(jié)省訂閱報紙的費用，對公司是有益的。
然而，公司領導年紀較大，他們對網絡認識不夠，不太接受網絡，因此，他不聽大家的意見，置員工的抱怨于不顧，并設立監(jiān)督機制，監(jiān)督員工的執(zhí)行情況。這種舉措激起了民憤，員工的工作激情被打擊了，大家充滿了怨言。
誰也不否定讀書看報的益處，但是隨著時代的變遷，員工更愿意上網了解社會動態(tài)，如果公司強制要求員工看報紙，這顯然是不合時宜的。案例中的看報制度顯然已經過時，但是公司的領導者卻不與時俱進，導致陳腐的制度引起了員工強烈的不滿，這勢必會影響員工的工作態(tài)度和工作效率。
很多人打開電腦時，都會習慣性地點開殺毒軟件查殺一下電腦，看電腦是否有病毒，是否有軟件需要更新。如果殺毒軟件不能及時更新，那么出現新的病毒之后，舊版的殺毒軟件可能無法查殺病毒，于是電腦就存在癱瘓的隱患。
其實，公司制度就像殺毒軟件一樣，需要不斷地更新換代，不斷地升級。當一項制度無法解決現實問題時，管理者就要想辦法完善它；當一項制度的存在，對解決現實問題沒有意義或意義不大時，管理者就要摒棄、廢除這項制度。要知道，條條框框的制度太多，并不一定是好事。畢竟，制度的存在是著眼于解決問題的。如果不能解決問題，還留著干嘛呢？
某家大電器制造廠有一則規(guī)定：員工如果延遲交貨，單位就向他們征收違約金。這項制度的出臺在當時確實有必要，因為當時有幾名員工時間觀念不強，經常拖延交貨，公司針對這種情況才出臺了這項規(guī)定。規(guī)定出臺之后，也確實對這些員工起到了約束作用。
然而，多年之后，員工主觀上的延遲交貨情況已經大有改善，這時候雖然也會發(fā)生延遲交貨現象，但多半事出有因，比如：生產過程中遭遇不可抗拒的天災、人禍，或機器出了故障、廠方本身的原因等等。故此項規(guī)定有名無實，應馬上改正，可是領導者沒有改變，而是依然執(zhí)行這項制度。這樣一來，員工延遲交貨被公司罰款后，內心就特別不痛快，因為錯并不在于他們。
規(guī)章制度的建立應該隨企業(yè)的發(fā)展、進步而不斷改變，千萬不能一成不變。在過去的生產規(guī)模、生產條件下，某項規(guī)章制度可能很完善，但由于新的形勢及新的經營方式出現，舊的規(guī)章制度會因此出現各種各樣的漏洞，變得不合時宜，這時就要求領導者要及早廢止，另行出臺新的制度，只有這樣才能保證制度的合理性，保護員工的積極性。
社會經濟在不斷發(fā)展，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境也在不斷發(fā)生變化，再加上員工隊伍、組織自身的發(fā)展變化，企業(yè)實時更新制度是一種必然要求。當然，這種更新不是天天變、月月變，而是當制度不能促進企業(yè)發(fā)展時，才有必要變。否則，隨意亂變的制度也會讓企業(yè)人心不穩(wěn)。
７制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行
建立一套合理的規(guī)章制度是經營和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無憂，如果有合理的制度，卻沒有有效執(zhí)行，那么會出現什么情況呢？有這樣一個案例：
一天晚上，某家公司的財務室被撬開，墻邊的保險柜也被打開，柜內的２０萬元現金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購料款，但這筆錢突然丟失了，嚴重影響了公司的正常業(yè)務。
然而，令人不解的是，這個保險柜是國內最先進的一款，柜子上面有報警器、電擊系統(tǒng)和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)由電腦控制。既然保險措施如此齊備，那保險柜為什么還會被盜賊輕而易舉地打開呢？
事后經過調查發(fā)現，使用保險柜的出納是個馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財務保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒有按制度執(zhí)行。在他看來，這個保險柜確實不錯，但是他覺得公司很安全，沒必要小題大做，因此他把錢放進保險柜之后，并沒有將其鎖上，而是虛掩著保險柜的門，這樣便于他取錢時方便……
有保險柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒有不折不扣的執(zhí)行，制度也會淪為一紙空文，無法發(fā)揮應有的作用。
很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標準，大到廠紀廠規(guī)，小到領物規(guī)定、作息規(guī)定等，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對企業(yè)絕對有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當做花瓶和擺設，導致制度流于形式——做出來只是為了給別人看，卻沒有體現在執(zhí)行中。
看看那些破產或倒閉的企業(yè)，它們破產或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會說，管理者的決策失誤，領導不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒有失誤、公司制度沒有問題的情況下，有些企業(yè)依然會破產，這是什么原因呢？其實，出現這種問題的根源在于制度沒有得到有效執(zhí)行。
東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購。日本總部只派來一位日籍管理者，他上任之后，沒有風風火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規(guī)章制度搞生產。結果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強化制度落實。
這個案例告訴我們，企業(yè)倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒有得到不折不扣地落實。由此可見，制度再合理完善，如果沒有強有力的執(zhí)行，也沒有意義。只有付諸實踐，不折不扣地執(zhí)行，制度才能發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展才有保障。
把眼光放到那些發(fā)展勢頭良好、生命力強大的企業(yè)身上，你就會發(fā)現它們成功的原因所在。在這些企業(yè)，管理者一定是強化制度執(zhí)行的人，決不會無視制度的權威。當他們發(fā)現有不遵守制度的情況時，肯定會嚴肅處理，絕不姑息縱容。
康佳是國內彩電行業(yè)知名度頗高的企業(yè)，也是一家十分強調制度執(zhí)行的公司。在康佳公司，有這樣一條規(guī)定：在工作場合不準吸煙！然而，這個看似簡單的規(guī)定，并不是每個員工都做得到。公司里有一個２０多歲的年輕技術員，非常受公司領導的器重。由于他的能力突出，進入公司不久便晉升為車間的副主任。在走向領導崗位之后，他工作更加積極，表現更加優(yōu)秀。
可是，該年輕人有一個不好的習慣——特別愛抽煙，而且煙癮極大。由于公司明文規(guī)定不準在工作場合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強忍著煙癮熬到下班。
一天，年輕人發(fā)現樓梯的拐角處比較隱蔽，他個人覺得這個地方不能算是工作場合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙在這個地方抽煙。非常不幸的事情發(fā)生了，正當他享受吞云吐霧的快感時，公司的副總經理恰好路過此處。
雖然當時副總經理沒有過多地批評他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免去了他車間副主任的職務；第二，罰款；第三，全廠通報批評。
這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個生產車間引起了巨大的反響。很多員工認為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒有人在工作場所吸煙了。
如果你是那位年輕人，也許你會覺得自己很冤，心想：我不就是抽了一支煙嗎？至于大動干戈嗎？給我一個口頭警告不就可以了嗎，或者讓我私下寫個檢討書，再不然罰我一兩百塊錢也行，為什么要撤我的職呢？這不是存心讓我難堪嗎？
但是，如果你能站在公司管理者的角度考慮問題，也許就不這么認為了。因為公司已經明確規(guī)定，不能在工作場合抽煙，你卻明知故犯，公然違反制度。如果管理者不按制度的規(guī)定嚴懲你，制度的威嚴何在？今天管理者對你網開一面，明天別人違反了制度，管理者是否也要對他網開一面呢？如此一來，制度還有約束力嗎？
所以說，康佳的副總經理的處理方法是明智的，他讓公司的制度成了萬伏高壓電，讓員工害怕觸碰，這對全體員工都充滿威懾力。對不遵守公司制度，不按制度辦事，不按制度執(zhí)行的員工，若不下幾劑“猛藥”，他們是不知道疼痛的。只有讓他們痛過，才能深刻地記住教訓，才能乖乖地執(zhí)行制度。
三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴肅地處理了違反制度的員工，也為現代企業(yè)管理者樹立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度不折不扣地執(zhí)行。
第四章令出如山，不能讓自己的命令打任何折扣
第四章令出如山，不能讓自己的命令打任何折扣
很多管理者有一流的創(chuàng)意和點子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來對待一流的戰(zhàn)略，最后的結果與想象大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行力。即使創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點，企業(yè)也會充滿希望。執(zhí)行力就是競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要有高績效的執(zhí)行力，執(zhí)行力是企業(yè)經營環(huán)節(jié)中最重要的因素。一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關鍵，如果一個企業(yè)沒有高效的執(zhí)行力，就將失去競爭力。
１一流的執(zhí)行比一流的點子更重要
很多管理者有一流的創(chuàng)意和點子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來對待一流的戰(zhàn)略，最后的結果與想象的大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點，企業(yè)也會充滿希望。
日本軟銀公司的董事長兼總裁孫正義與馬云曾經探討：“一流的點子加上三流的執(zhí)行，與三流的點子加上一流的執(zhí)行，哪一個更重要？”結果他們得出一致的結論：“三流的點子加一流的執(zhí)行，比一流的點子加三流的執(zhí)行更重要?！?/p>
１９９７年６月，世界拳擊史上爆出了一個丑劇。在一場重量級拳王爭霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對壘。在比賽中，泰森急于求成，他想在短時間內結束戰(zhàn)斗，但對手霍利菲爾德卻采取拖延戰(zhàn)術，他不急不躁地按既定的戰(zhàn)術比賽，并利用身高臂長的優(yōu)勢，很好地牽制了泰森。
每當泰森使出組合拳時，他就對泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒想到，當霍利菲爾德處理好傷口繼續(xù)登臺比賽時，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好終止了這場荒唐的比賽。
比賽后的第二天，美國有個大型超市就出現了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，其形狀栩栩如生，就像人的耳朵。這種新奇的巧克力立即引起了好奇幽默的美國市民的哄搶，大家都想像泰森一樣咬老霍的“耳朵”，過把癮。那家生產“霍利菲爾德”巧克力的廠商因此大賺了一筆。
“耳朵”好吃嗎？生產“霍利菲爾德耳朵”這個點子未必是最好的，但由于該廠在最短的時間內，將這個點子付諸實施，很好地抓住了消費者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業(yè)也有生產“霍利菲爾德耳朵”的那種執(zhí)行力，那么你定能搶先他人，抓住轉瞬即逝的市場商機。這就是一流的執(zhí)行帶給企業(yè)的競爭力，它比一流的點子更重要。
?？斯?#183;法伊弗擔任原康柏電腦公司總裁期間，制訂了一個戰(zhàn)略計劃，他要在６年時間內將康柏公司由一家高價位辦公室ＰＣ制造商轉變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于ＩＢＭ）的計算機公司。
在微軟和英特爾建立Ｗｉｎｔｅｌ體系之前，法伊弗就意識到為包括掌上電腦和服務器網絡在內的所有設備提供服務是一個巨大的商機。但是單憑康柏電腦公司的實力，根本無法建立起這樣一個服務系統(tǒng)，況且為客戶提供計算機服務并不是康柏電腦公司的長項。
為了提升康柏電腦公司在計算機服務方面的實力，法伊弗先后兼并了天騰公司和數字設備公司，這兩家公司是高端服務器的制造商。事情進行到這，一切都進行得很順利。法伊弗的戰(zhàn)略計劃也一環(huán)扣一環(huán)，看上去非常完美，但是他忘了一個重要的問題——如何使康柏真正進入服務市場？
對于這個具體的問題，法伊弗并沒有深入地思考，也沒有做出有效的規(guī)劃，因此，他的戰(zhàn)略計劃沒有得到執(zhí)行，最后不了了之。
后來，法伊弗被康柏電腦公司辭退了，對此，康柏電腦公司的創(chuàng)始人和主席本·羅森表示，法伊弗制訂的戰(zhàn)略計劃沒有做錯，但是他缺少執(zhí)行力，無法打造一個有執(zhí)行力的團隊，這才是他被公司解雇的原因。
任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團隊執(zhí)行力越強，企業(yè)越有希望。執(zhí)行力一書的作者保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩，曾在書中說過這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強執(zhí)行力的。”
一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關鍵，是企業(yè)核心競爭力的重要體現。如果企業(yè)沒有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競爭力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：“微軟在未來１０年內，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”實力如此強大的公司，都能如此強調執(zhí)行力的重要性，那么，對于我們這些中小企業(yè)來說，更應該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。
２做老板，就要把執(zhí)行力當做經營成敗的關鍵
很多人把公司經營失敗的原因歸咎于策略失誤，２００３年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的執(zhí)行——如何完成任務的學問一書問世并風靡全球，他們在書中指出：執(zhí)行力才是企業(yè)經營成敗的根本原因。
通用公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇很早就說過：“即使是錯誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來把它做對，而不是再回來討論。”這個觀點有力地證明了一點：執(zhí)行力才是企業(yè)成敗的關鍵，如果沒有執(zhí)行力，一切創(chuàng)意、戰(zhàn)略、計劃都將成為空中樓閣。
２００３年，海信集團的銷售收入達到２２１億元，增長幅度為１４５％。海信電視、空調、冰箱、手機等主導產品的產銷規(guī)模都有了較大增長，海外市場開拓、產業(yè)結構優(yōu)化等也取得了不小的成績，經營質量得到進一步提高。
在成績面前，海信集團董事長周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問題仍然是執(zhí)行力不強的問題。他還具體地指出，海信的執(zhí)行力不強的表現主要有：
第一，不能按時執(zhí)行戰(zhàn)略，導致好的思路和策略成為空談；
第二，安排工作不到位，執(zhí)行任務拖拖拉拉、沒有緊迫感；
第三，執(zhí)行過程馬馬虎虎，得過且過，敷衍了事。
周厚健表示，執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞，再好的策略都必須通過執(zhí)行才能顯示出價值。如果企業(yè)執(zhí)行力差，將會直接導致在貫徹企業(yè)經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了領導者、廣大員工的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業(yè)的整體利益。長此以往，它將會斷送企業(yè)的前途。
那么，是不是說海信集團沒有執(zhí)行力呢？當然不是，周厚健表示，海信的管理團隊和管理機制還是具備強大的執(zhí)行力基礎的。他還舉例說明了這點，比如，１９９５年海信研發(fā)空調時，公司內外一片反對聲。公司相關人員經過近兩年的產品分析、市場調研，最后決定研發(fā)變頻空調。決策拍板后，集團上下從項目引進、消化，到迅速建成全國規(guī)模最大的變頻空調生產基地，整個過程彰顯了強大的執(zhí)行力，從而使這個項目獲得了巨大的成功。這個項目的成功，與其說是決策上的成功，不如說是執(zhí)行上的成功。在海信，這樣的例子還有很多，成功的或失敗的，都與執(zhí)行力有關。
盡管海信集團發(fā)展勢頭如火如荼，但周厚健表示海信集團執(zhí)行力不強的觀點一點也不夸張。在上世紀９０年代以后，凡是高速發(fā)展而且發(fā)展得好的世界級企業(yè)，都是因為他們有好的執(zhí)行力。ＩＢＭ總裁郭士納曾說：“一個成功的企業(yè)和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領導能力?！痹谒磥?，執(zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。
思科系統(tǒng)公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｓ，Ｉｎｃ）是全世界最大的網絡設備公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人認為，這樣一個擁有強大技術和實力的公司，其核心競爭力肯定是技術，但是Ｃｉｓｃｏ全球副總裁林正剛卻認為Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技術，而在于執(zhí)行力。由此可見，世界級的大公司多么重視執(zhí)行力。
那么，為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不足呢？其實，這是有原因的：
首先，管理者沒有對執(zhí)行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導致企業(yè)無法始終保持高效的執(zhí)行力。其次，公司的管理制度不嚴謹，經常朝令夕改，讓員工無所適從，這也會影響企業(yè)的執(zhí)行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對性，或者過于繁瑣，不利于執(zhí)行。比如，處理一個文件只需７分鐘，但由于公司處理文件的制度過于繁瑣，文件在中間的環(huán)節(jié)耽擱太久，導致執(zhí)行力低迷。
執(zhí)行的關鍵在領導，如果領導者能強化貫徹，對提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當然，企業(yè)的成功主要靠團隊執(zhí)行力，團隊有執(zhí)行力，企業(yè)才有競爭力。把團隊的執(zhí)行任務分解到個人，就可以看出個人的執(zhí)行力。從每一個員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團隊是否有執(zhí)行力。
在執(zhí)行中，很多員工是為領導而做的，領導說什么，他們就做什么。對此，周厚健表示，執(zhí)行絕不是領導說一句，你就做一件事；領導布置一個任務，你就完成一個任務；執(zhí)行不是為領導而做，而是為企業(yè)而做。
周厚健說：“執(zhí)行的根本目的是為了企業(yè)的發(fā)展，一切對企業(yè)不利的事情都不應該被執(zhí)行。如果員工非常堅定地執(zhí)行領導的一句話，而不顧企業(yè)的根本利益，將會對企業(yè)發(fā)展帶來負面的影響。如果這種執(zhí)行得不到有效遏制，最終受損的是企業(yè)利益?！?/p>
那么，如何強化團隊的執(zhí)行力呢？
（１）樹立明確的目標，確定執(zhí)行力的方向
確定目標，似乎是一個老生常談的話題，但確定目標并不是容易的事。確立目標的基礎是，前期做大量的分析調研工作。在制定大目標之后，要進一步將目標分解，所謂“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”這里的指標就是每個員工的目標。如果每一名員工都能完成自己相應的指標，那么企業(yè)的大目標就能得以實現。
從企業(yè)“大”目標到部門“中”目標和員工“小”目標，體現了目標的層級關系。正是因為有了目標分解，目標才會越來越具體，越來越有操作性。當企業(yè)目標明確時，大家才會各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當企業(yè)目標明確時，各個部門、各個員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進目標的達成。
（２）引導員工實現團結協作
團結協作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營造一種團結協作的環(huán)境。要想做到這一點，可以從這樣幾個方面入手：一是樹立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標而努力；二是；建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體系，因為清晰的工作職責與目標，對員工找準努力的方向十分有利；三是加強員工教育，培養(yǎng)他們團結協作的合作精神。
３沒有任何借口，任何人做事都要做到位
在讀者２００８年第２０期的卷首語中，有一篇名為“９０％的玄機”的文章。這篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：
９０％９０％９０％９０％９０％＝？答案是５９％。在工作中，很多人知道，如果把工作做到５９％就是不合格，就很可能被炒魷魚，但是把工作做到１００％又太困難、太辛苦，也不現實，于是很多人覺得，如果能把工作做到９０％就已經很不錯，很滿足了。殊不知，公司的各項工作之間是環(huán)環(huán)相扣的，很多看似不錯的９０％，最終帶來的結果是５９％，依然是不及格。
這段話告訴我們，如果不能把工作中的每個環(huán)節(jié)都做到圓滿，那么五個環(huán)節(jié)之后，工作可能就會出現嚴重的問題。也就是說，執(zhí)行經不起打折。只有每個環(huán)節(jié)都有一流的執(zhí)行力，才能保證最終的執(zhí)行到位。
很早以前，英國曾經流傳這樣一段民謠：“少了一個鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役；敗了一場戰(zhàn)役，失了一個國家?！毕嘈藕芏嗳硕悸犝f過這個民謠，它告訴我們：做事要注重細節(jié)，決不可馬虎大意，忽視看似不重要的事情。一些細小而關鍵的因素，看似毫不起眼，但往往決定著事情的成敗。
戰(zhàn)場上無小事，經營企業(yè)同樣無小事。世界上每天都有企業(yè)虧損、破產、倒閉，這與他們打折扣的執(zhí)行脫不了干系。有一位管理專家曾說：“從你手中溜走１％的不合格，到了用戶手中就會變成１００％的不合格。而一旦用戶對你的產品失去了信心，結果就是你的產品賣不出去，企業(yè)運轉失靈，最后關門?！笨梢?，保證執(zhí)行到位，絕不打折扣，關系到企業(yè)的生死存亡。只有把每個環(huán)節(jié)都做到位，把每個細節(jié)都注意到，才能保證有一個圓滿的執(zhí)行效果。
著名的企業(yè)管理培訓大師余世維曾說過：“中國人向來聰明勤勞，也不乏創(chuàng)造性，但為什么我國優(yōu)秀的企業(yè)不多呢？最大問題就在于我們對執(zhí)行的問題缺乏敏感性，也不重視。”他表示，美國企業(yè)在很多年前就宣傳“ａｌｍｏｓｔｒｉｇｈｔｉｓｗｒｏｎｇ”，意思是“差不多就是錯”。正是由于有了這種工作態(tài)度，美國的工業(yè)才會強大。而我們國人的嘴里，卻經常冒出“差不多”“過得去”“那有什么關系”“不就是一件小事嘛”類似的口頭語，其實，這就叫偏差。
余世維表示，由于對偏差沒有感覺，所以，很多人只注重執(zhí)行，卻不注重執(zhí)行到位。比如，答應好的約會，他們去了，只不過遲到了５分鐘。很多人認為，不就是遲到５分鐘嘛，有什么關系？在這種“做了就行”的心態(tài)驅使下，我們怎么可能把工作做到位呢？
其實，真正的執(zhí)行是“做好了”，僅僅停留于“做了”是一種敷衍、應付差事，而不是執(zhí)行。很多企業(yè)的員工只是滿足于“做”，卻不重視結果。表面上看起來，他們整天在付出、在努力、在忙碌，但是這種忙碌是窮忙、是瞎忙，忙得沒有任何效率，因此，這種忙是毫無意義的。
雖然“做了”與“做好”只有一字之差，但卻有本質的區(qū)別。前者只是走過場，甚至是糊弄人，后者卻意味著對目標負責、對工作的品質負責。一個員工執(zhí)行力強不強，關鍵就看他是重視“做了”還是重視“做好”；一個企業(yè)是否抓住了執(zhí)行的重點，關鍵就看他們是否重視執(zhí)行的質量，用心抓“做好”這兩個字。
一個法國農場主駕著奔馳車前往德國，一路上都很順利?？墒?，當車行駛到了一個荒村時，發(fā)動機出故障了，農場主非常氣惱，他沒想到一貫宣稱質量好的奔馳車這么容易壞。不過，他還是抱著試一試的態(tài)度，用車上的小型發(fā)報機向奔馳公司的總部發(fā)出了求救信號。
沒過多久，天空傳來了飛機引擎聲。原來，奔馳汽車修理廠的維修人員乘坐飛機趕了過來，為農場主提供維修服務。維修人員一下飛機，就對農場主說：“對不起，讓您久等了。但現在不需要很久了?！彼贿叞参哭r場主，一邊開始給汽車排除故障，不一會兒，車就修好了?！?/p>
“多少錢？”農場主見奔馳公司的維修人員坐飛機來給他維修，心中有些擔憂維修費，擔心奔馳公司會收一筆不菲的維修金。
“我們樂意為您提供免費服務！”維修人員回答。
聽到這話，農場主簡直大吃一驚，“可你們是乘飛機來維修的呀？”
“但是因為我們的產品出了問題才這樣的?！本S修人員一臉抱歉，“我們的質量檢驗工作沒做好，才使您遇到了麻煩，所以我們理應為你提供免費服務?！?/p>
法國農場主非常感動，回去之后，他又買了一輛嶄新的奔馳貨車。
很多公司喊著“優(yōu)質服務”的口號，卻做不到用心為顧客提供服務，要么敷衍了事，要么干脆推卸責任，而奔馳公司要么不做，要做就要做好。這就是奔馳公司的執(zhí)行態(tài)度，也是為什么奔馳公司在１００多年里一直有著良好的口碑，并保持著良好銷售業(yè)績的重要原因。
只有做好了，才會讓人印象深刻。企業(yè)只有不斷對自己提出要求，高質量地完成工作任務，才能不斷提升自己的產品質量。如果在執(zhí)行中，僅滿足于“做了”這一點，是一種自欺欺人。這不僅會浪費公司的資源，還會影響公司的聲譽和形象，使企業(yè)陷入危機。
在這方面，海爾集團的張瑞敏和奧康集團的王振滔的做法，值得每一位管理者學習。張瑞敏砸爛了７６臺質量不合格的冰箱；王振滔親手剪掉了數千雙質量不合格的高檔皮鞋。他們的舉動向員工們傳達了兩個觀點：一是要么不做，要做就做好；二是發(fā)現不合格的產品時，一定要從源頭上杜絕，而不能讓它流入市場，給公司的形象和信譽造成損害。如果你也能這樣管理企業(yè)，相信你的企業(yè)將會發(fā)生質的飛躍。
４執(zhí)行對事不對人，制度面前沒有例外
戰(zhàn)國時期，商鞅在秦國推行變法，他的做法是有令則行，有禁則止，賞罰公正無私，處罰時一視同仁，不論是強宗大族，還是君王親屬，都堅持這個原則。
有一次，年幼的太子犯了法、殺了無辜的平民，商鞅堅持按大秦律法加以處治，但由于黥刑和劓刑無法施及太子。于是，他說：“教不嚴格，師之惰?！庇谑牵烟拥睦蠋熀褪甯缸泶媸苄?。
這種嚴厲的處罰，在當時震驚了朝野。很多人都批評商鞅冷酷無情，但是商鞅不受影響。一年之后，秦國在商鞅的治理下，出現了“路不拾遺，夜不閉戶”的井然秩序，秦國的兵力也異常強大，成為諸侯國中新的霸主。
其實，商鞅并沒有什么高招，他只不過制定了一套好的法律法規(guī)，并且嚴格地執(zhí)行了下去。其實，管理企業(yè)與治理國家的道理是相通的，那就是制定合理的制度，并嚴格地執(zhí)行下去。如果制度只是冠冕堂皇的條文，沒有被落到實處，那么制度就是一紙空文，就是一種擺設，對約束員工根本起不到作用。
有法不依，要法何用？有制度不執(zhí)行，要制度有何用？執(zhí)法令行禁止，社會治安才能穩(wěn)定；管理令行禁止，企業(yè)才有發(fā)展的希望，團隊才有戰(zhàn)斗力。在執(zhí)行中，管理者一定要放下所謂的“面子”“人情”，一視同仁地對待全體成員，也包括自己，這樣才能傳遞“人人平等”的公平理念，這樣才能樹立制度的威嚴，強化執(zhí)行的力度。
美國克萊斯勒汽車公司因經營不善，到了２０世紀７０年代后，公司效益每況日下，到了破產的邊緣。后來，艾柯卡擔任公司的總經理，他進行了大刀闊斧的改革，采用新的經營管理措施。在管理上，他從嚴執(zhí)法，堅決執(zhí)行制度。當公司要削減人員時，無論什么人他都不留情面，該辭退的員工，一律辭退。在留下的職員中，無論原來的職位多高，每個人都要深入生產第一線。他手下的一些中層管理者，如果完不成生產計劃，就別想逃脫制度的處罰，甚至會被毫不留情地撤職。由于艾柯卡堅決對事不對人地執(zhí)行制度，克萊斯勒汽車公司的執(zhí)行力大大提高，漸漸地，公司走出了低谷。
中國人特別講究“人情”，管理者對犯錯之人經常法外開恩，網開一面。殊不知，這看似有人情味，卻是在破壞制度，縱容違反制度的員工，打擊遵守制度的員工的積極性。因此，我們應該像艾柯卡一樣，對違反規(guī)章制度的人按章辦事、從嚴處罰，來不得半點仁慈和寬容。懲罰雖然會使人痛苦一時，但絕對有必要，聯想的柳傳志就是這么做的。
在聯想，由于開會的機會較多，經常有參會者遲到，對會議的進行產生了很不好的影響。為了保證會議的順利進行，聯想出臺了一項制度：誰遲到了誰就要被罰站，罰站一定要站一分鐘。當遲到者罰站時，會議會停下來，大家都看著遲到者，像默哀似的，讓遲到者很難受。
這項制度推行之后，第一個遲到者是柳傳志的老領導——原計算機科技處的老處長，但即便如此，柳傳志也要求執(zhí)行制度的規(guī)定。柳傳志說：“當時老處長罰站的時候，站了一身汗，我坐在一邊，也是一身汗。后來我跟他說：老吳，晚上我到你們家去，給你站一分鐘。但是今天，你必須罰站一分鐘。當時真的很尷尬，但我還是硬做了下來?！?/p>
后來，聯想的創(chuàng)始人之一張祖祥也因開會遲到而罰站。盡管他是公司的領導人物，雖然他位高權重，但是違反了公司的制度，同樣要接受制度的懲罰。當然，柳傳志也有遲到的時候，他沒有搞特殊化，柳傳志說：“我被罰三次其實也不算多，因為我開會最多。有一次，我被困在電梯里，電梯壞了，我不停地敲電梯門，想叫人幫我去請假，最后沒人。在這種情況下，我也要罰站?！?/p>
不少企業(yè)的管理者認為，制度是用來約束員工的，是給員工執(zhí)行的，自己位高權重，可以凌駕于制度之上。有了這種想法之后，他們的行為就會屢屢與制度發(fā)生沖突，在這種情況下，制度的權威性和嚴肅性就會被破壞，管理者的個人影響力也會大減，甚至會造成整個企業(yè)的執(zhí)行力低下。
某酒店的工作制度中，明確規(guī)定：員工在工作期間，不得擅自離開工作崗位，違者必究，違者必罰。可是，由于公司一直以來，并未嚴格地執(zhí)行這一制度，員工違反了這一條規(guī)定，就會找各種看似合理的理由為自己辯護，領導者覺得理由合理，就沒有處罰他們，久而久之，員工越來越肆意妄為。直到有一天，發(fā)生了一件嚴重影響該酒店聲譽的事情，酒店的領導才認識到執(zhí)行制度的重要性。
有一年，全省服務行業(yè)開始狠抓質量，狠抓服務水平，提倡禮貌用語、熱情服務，并開展了多種評選活動。這家酒店參加了全省推出的“旅游之星”評選活動，大家都認為它當選的可能性最大，因為它是當地公認的最好的一家酒店。為了穩(wěn)操勝券，該酒店前期利用媒體做了很多宣傳工作。
一天，一位重要的領導住在這家酒店，由于他的活動安排很緊，沒時間接受媒體的面對面采訪。于是，有一家媒體想等活動結束后，在酒店整理行李的２０分鐘時間內，對該領導進行一個電話采訪。
到了約定的時間，那家媒體的記者往酒店的前臺打電話，想讓他把電話轉接給那位領導所在的房間，但總機卻一直沒有人接。眼看著時間一分鐘一分鐘過去，記者非常著急。要知道，當時手機還未普及，除了通過總機轉，他沒辦法聯系上這位領導。
十幾分鐘后，前臺終于有人接電話了，電話那頭傳來了服務員甜美可愛、彬彬有禮的聲音：“您好！請問有什么可以幫您的？”
記者讓她趕緊把電話轉接到那位領導的房間，但是過了一會兒，服務員說：“您好！那位客人在幾分鐘前已經離開了酒店。”服務員的聲音仍然彬彬有禮。
記者聽后非常生氣，事后他寫了一篇題為別貶低了‘您好’的價值的文章，將整件事情進行了報道。報道刊登出來之后，引起了很大的反響，這家酒店立即對那位服務員進行了處理，相關的服務員也受到了處理。
事后記者了解到，原來那名服務員在那十幾分鐘內剛好不在前臺，原因是她的母親從鄉(xiāng)下來城里看她，于是她擅自離開了前臺，把母親安頓好之后才回到崗位。雖然這種行為可以理解，但是這不是執(zhí)行缺位的理由，畢竟工作時間就是工作時間，沒有任何請示，就隨意離開崗位，這顯然違背了酒店的制度規(guī)定。這就是以往同類行為沒有受到處罰，才導致這件事順其自然發(fā)生的原因。這件事對這家酒店造成了很不好的影響，使它沒能評上“旅游之星”，聲譽大受影響。
從這個案例中，我們看到：酒店對員工違反制度規(guī)定的行為沒有予以處罰，導致員工習以為常，之后，員工的這種行為給酒店造成了嚴重的負面影響，損害了酒店的聲譽?？梢?，如果公司的制度沒有被落實到位，那么制度對員工執(zhí)行任務的規(guī)范作用就會大大降低，甚至導致員工執(zhí)行不到位。因此，我們應該吸取這樣的教訓，堅決執(zhí)行公司的制度，當員工違反制度規(guī)定時，一定要嚴肅處理，以保證公司制度對提高員工的執(zhí)行力起到積極的作用。
５有計劃的執(zhí)行才會讓執(zhí)行效果更完美
古人說：“凡事預則立，不預則廢?！币馑际?，不論做什么事，都應事先做好計劃和準備，否則，就很難把事情做成。前蘇聯著名教育實踐家蘇霍姆林斯基曾經說過：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配時間和選擇要點?！?/p>
在執(zhí)行中，管理者應鼓勵員工學會制訂計劃，按照計劃去執(zhí)行任務，這樣效果會更好。怎樣做計劃呢？其實，只需要對所要做的工作劃分步驟，分清階段，規(guī)劃好每一步做什么，每一天做什么，這樣就能按部就班地把任務執(zhí)行到位。
哲人說，成功的人生需要正確的規(guī)劃。其實，要想成為優(yōu)秀的執(zhí)行者，也應該善于做計劃。有計劃地執(zhí)行才能讓執(zhí)行效果更完美，而盲目地執(zhí)行，走一步算一步，走不通再換，往往容易失敗。
“巴基斯坦齊亞·哈克將軍一行７５人來華，由于氣候惡劣，專機難以在北京降落。經磋商，決定改由上海著陸?，F在專機正向上海飛來，兩小時后到達，請立即做好迎接準備！”這是１９７７年１１月４日，上海著名的錦江飯店接到的一項緊急任務。
接到任務時，距客人到達飯店僅有兩個小時，時間非常緊迫，但絲毫都不得馬虎，該怎樣完成這個緊急的任務呢？錦江飯店的經理任百尊放下電話后，第一件事就是組織接待班子，急召得力干將開會，為這兩小時的“戰(zhàn)斗”做一個計劃。
在會上，任百尊說：“大家聽清楚了，兩小時后車隊就要到達上海，所以我們的工作必須在１２０分鐘之內完成。這么龐大的國賓隊伍需要７５套客房，由一百輛轎車組成的迎賓車隊，供一二百人用膳的國宴……這一切必須在兩小時內按時、按質、按量完成！”
命令一下，全體動員，各個員工該做什么事情，都有了具體的安排。在客人到達酒店的前１０分鐘，任百尊開始檢查客房，推開房門之后，仔細打量，只見地上、墻壁上、天花板上都一塵不染，床面平挺、毛毯平順。他點了點頭，然后又檢查床頭的插花，只見那些花枝含苞待放、造型新奇、典雅大方。
檢查完７５間客房之后，服務員已經各就各位，準備迎接來賓。這時，廚師長向任百尊報告：廚房一切就緒，只等客人到來，就可以準時開飯。
就在這時，任百尊接到電話：“國賓車隊已到達淮海路茂名路口，兩分鐘后進入客房。”
齊亞·哈克將軍一行人在錦江飯店住得非常滿意，他們贊不絕口地稱贊其服務到位。直到那一刻，任百尊才放下那顆懸著的心。
任百尊僅用兩個小時，就安排飯店完成了高規(guī)格的接待任務，這種高效、到位的執(zhí)行，是每個企業(yè)都應該具備的成功元素。任百尊之所以能圓滿完成任務，與他接到任務后，正確地計劃和安排是分不開的。這種統(tǒng)籌全局的能力，是制訂有效計劃的重要保證，也是每個員工能夠按時、按質、按量完成任務的保證。
看過警匪片的人都知道，警察接到報案后，會在第一時間趕到現場，然后針對現場的情況，制訂“斗匪計劃”，在哪個地方安排狙擊手，從哪個地方開始突破等等，這個計劃是制伏劫匪的重要保證。如果沒有這個計劃，很難想象警察如何完成任務。
其實，當我們在工作中接到一個任務時，也應該在第一時間制訂一個計劃。這個計劃可以寫在紙上，也可以記在腦子中，這樣才能從容不迫地去完成任務。許多優(yōu)秀的企業(yè)家都十分重視有計劃地執(zhí)行任務，李嘉誠在這方面就是高手。
當年李嘉誠為了將長江塑膠廠的塑膠花打入北美市場，他特意制作了精美的產品廣告畫冊，并通過香港有關機構，了解歐美各貿易公司的地址，然后把這些廣告畫冊寄出去。不久之后，有一家實力強大的貿易公司對長江塑膠廠的塑膠花產生了濃厚的興趣，他們對李嘉誠的報價也頗為滿意，并表示會在一周之后派人來香港參觀，以便更好地考察工廠，洽談合作。
李嘉誠對這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿易公司，銷售網絡遍布美國和加拿大。如果能夠拿下這個客戶，與它建立長期穩(wěn)定的合作關系，那么對長江塑膠廠的發(fā)展十分有利。李嘉誠知道，該公司派人來香港考察，并不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。
當時長江塑膠廠論實力、論產品質量、論企業(yè)規(guī)模，都算不上老大，拓展歐洲市場時，由于他的企業(yè)規(guī)模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓。李嘉誠是怎么做的呢？他立即召開公司高層會議，宣布了一個艱巨的任務計劃：
在一周之內，將塑膠花生產規(guī)模擴大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設備搬遷到新廠房，購置新的設備，設備安裝調試，招聘新人并對新人進行上崗培訓。這一切都要在一周之內完成，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都可能使這個計劃前功盡棄。
盡管只有短短的７天時間，但李嘉誠帶領員工從容不迫地執(zhí)行任務。哪組人該干什么，哪些工作由誰做，每一天的工作進度，李嘉誠都安排得十分妥當。
７天之后，當那家公司的代表抵達香港時，李嘉誠新廠的設備已經完成了調試。李嘉誠讓副手負責安排全員上崗，自己親自開車去機場迎接客人。與此同時，李嘉誠已經派人在港島希爾頓酒店為外商預定了房間……
一切都在李嘉誠的計劃之中進行，最后，那家公司與李嘉誠簽訂了長期的合作協議，李嘉誠也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。
李嘉誠能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運氣，而是高效的執(zhí)行力。正因為有了如此高效的執(zhí)行力，李嘉誠才能在短短的７天里，完成一項浩大的工程，完成一個看似不可能完成的任務，最后把一個嶄新的塑膠廠展現在商家眼前，讓商家產生充分的信任感。
身為企業(yè)管理者，你很有必要在公司推行有計劃的執(zhí)行習慣，讓每個員工在接到任務之后，都有制訂計劃的意識。比如，你讓員工完成一個項目策劃，員工腦子里會想到：我將用幾天完成這個項目策劃？第一天干什么？第二天干什么？如果每個員工都能如此有條不紊地執(zhí)行任務，那么團隊的執(zhí)行力將會異常強大。
６執(zhí)行不是從員工開始的，而是從老板開始的
有人說：“企業(yè)的失敗，２０％錯在總裁，因為他的戰(zhàn)略錯了；另外的８０％還是錯在總裁，因為他的執(zhí)行層錯了?！弊鳛槠髽I(yè)的領導者，作為團隊的帶頭人，如果你本身缺乏執(zhí)行力，那么你的團隊在你的帶領下，也會變得執(zhí)行力低下。
聯想集團總裁柳傳志認為，領導者既是一個組織的發(fā)號施令者，更是組織的排頭兵。因為領導者的行為表現大家都看在眼里，記在心上，甚至會效仿。所以，領導應該身先士卒，做執(zhí)行的榜樣，這樣才能給員工積極的影響。
三國時期，一次，曹操帶兵出戰(zhàn)，出發(fā)前，他規(guī)定：不許踩踏農民的莊稼，違者將處以死刑?？墒窃谛熊娡局?，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田里，把麥子踩壞了。見此情景，曹操立即叫來隨行的官員，要求對自己定罪。
官員說：“按規(guī)定，應該是死罪，但是怎么能給丞相定罪呢？”
曹操說：“我親口定下的規(guī)矩，如果我不遵守，還有誰心甘情愿地遵守？一個不守信用的人，怎么能統(tǒng)領士兵呢？”說著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。
這時，謀士郭嘉走上前說：“古書春秋上說，法不加于尊。丞相統(tǒng)領大軍，重任在身，怎么能自殺呢？”
曹操沉思片刻，說：“既然古書春秋上有‘法不加于尊’的說法，那就暫且免我一死。但是我說話不能不算數，我犯錯了也應該受罰，那就割發(fā)代首吧！”說完他用劍割斷了自己的頭發(fā)。
割掉頭發(fā)，在現在來看是一件很正常的事情?？墒窃诠糯?，發(fā)膚受之父母，隨便割掉頭發(fā)，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現。曹操作為軍隊的統(tǒng)帥，能夠割發(fā)代首，所表達的是身先士卒、以身作則的姿態(tài)。這種姿態(tài)體現了對制度的敬畏，極好地維護了制度的權威性和嚴肅性，給下屬提了一個大大的“醒”。
在企業(yè)中，執(zhí)行同樣需要榜樣，行動也需要榜樣。身為領導者，應該做好這個榜樣，因為榜樣的力量是無窮的。很多管理者存在一個錯誤的觀念，他們認為制度是給下屬制定的，任務是給下屬安排的，下屬必須執(zhí)行，而他們自己則肆意違反制度，高高在上地指揮。殊不知，從布置任務到完成任務，中間要經過很多環(huán)節(jié)，管理者應該承擔起溝通、協調、協助和監(jiān)督的任務，這樣才能保證執(zhí)行到位。
德國有一家公司名叫“無限的愛”（組織）日用品和化妝品連鎖超市（簡稱ＤＭ），該公司在德國知名度非常高。在３０多年之前，格茨·維爾納創(chuàng)辦了第一家ＤＭ連鎖店。在經營管理過程中，他十分重視以身作則地培養(yǎng)員工的執(zhí)行力，而且尤其重視執(zhí)行中的細節(jié)問題。
有一次，維爾納巡視一家ＤＭ分店時，發(fā)現燈光聚集在地上，貨架上卻沒有燈光，于是他叫來分店的經理，并讓他把掃帚拿過來。分店經理一臉疑惑，當他把掃帚遞給維爾納時，維爾納示意分店經理看燈，說：“你看，燈光亮點聚集在地上，并沒有照在貨架上，這不是浪費了嗎？”說完他用掃帚把燈管撥了一下，讓燈光照在了貨架上。
這么小的問題，都被維爾納注意到了，而且他不僅是注意，還及時將問題解決掉。正是靠著這種示范，維爾納把公司經營得越來越大，如今擁有了１３００多家連鎖店，屬下員工達兩萬多名，年銷售額高達百億歐元。２００３年，維爾納的個人資產已經達到了９５億歐元。
有人曾問維爾納：“你是怎么把企業(yè)做大做強的？”維爾納回答說：“以身作則地注重細節(jié)。”他解釋道，“這樣做永遠比下達指示給員工留下的印象深刻得多?！碑斎唬脖硎荆骸拔也豢赡苊刻於嫉剿械姆值昱芤蝗?，不可能每個細節(jié)都放過，所以，這就是我在全公司打造細節(jié)執(zhí)行力的原因所在。我不但要自注重在細節(jié)中執(zhí)行制度，更要讓全體員工都重視細節(jié)?！?/p>
作為一名管理者，你不可能凡事親力親為，你也沒必要事必躬親，但是在某些方面，你一定要為員工做出表率。比如，像維爾納一樣，為員工做一個注重細節(jié)的榜樣，影響和感染員工形成良好的執(zhí)行習慣。這樣，企業(yè)制度的執(zhí)行才能做到完美，企業(yè)的工作才能真正落實到位。
７敢于問責，執(zhí)行效果關鍵在于監(jiān)督
有一家公司，為了加強上班紀律管理，便實行上下班簽到制。剛開始，遲到早退的現象有了一些改善。可是，隨著時間的推移，遲到早退的現象漸漸多了起來，弄虛作假的現象也經常發(fā)生，比如，員工之間相互代簽。不是有制度的規(guī)范嗎？為什么遲到早退現象越來越嚴重呢？
有人說，這是因為個別遲到早退的員工沒有受到應有的處理，有人說，這是因為弄虛作假的現象沒有得到懲罰，還有人說，是上下班簽到制不合理……真是這樣嗎？其實，這些不是根本原因，真正的原因是上下班簽到制出臺之后，公司沒有委派負責人來監(jiān)督制度的執(zhí)行。所謂監(jiān)督，是指當有人違反制度之后，負責人要按制度規(guī)定，對遲到者進行處罰。但是在上面的例子中，我們始終不知道誰是監(jiān)督者，誰是執(zhí)行者。
當一家企業(yè)的制度沒有制定監(jiān)管者時，那么，公司領導者就是約定俗成的監(jiān)管者，當他出現在辦公室時，大家都會乖乖地遵守制度，當他不在公司時，那么大家就會為所欲為起來。在這種情況下，不是制度在約束大家，而是管理者在約束大家?？蓡栴}是，管理者經常忙里忙外，不在公司也很正常，在這種情況下，誰來監(jiān)督制度的執(zhí)行呢？如果沒有監(jiān)督者，員工是不可能自覺地執(zhí)行的。
ＩＢＭ前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了管理的精髓，即檢查和監(jiān)督是促使員工把制度落實到位的關鍵一環(huán)。如果監(jiān)管不力，那么制度就無法產生威信。只有做好監(jiān)管，敢于問責，才能及時把違反制度的情況糾正過來。
德國紐豪斯電器公司是一家十分重視工作監(jiān)督的企業(yè)，總經理紐豪斯認為，監(jiān)督是保證執(zhí)行效果的重要手段。在公司里，小到一張票據，大到百萬歐元的項目研究，他都要求相關部門做好監(jiān)督工作。
有一次，為了改善員工宿舍的生活條件，后勤部的員工Ｍａｈｎｃｋｅ在公司的安排下采購了一批電風扇和涼席。由于這些用品是在小商店購買的，那家小商店沒有正規(guī)的商業(yè)發(fā)票，因此，只給Ｍａｈｎｃｋｅ一張等額的餐飲票代替。
Ｍａｈｎｃｋｅ原以為只要面額相等就可以，但是公司的財務部卻對Ｍａｈｎｃｋｅ說：“這個餐飲票據無法起到正規(guī)發(fā)票的作用，你必須找商店補辦合格的發(fā)票?！弊詈?，Ｍａｈｎｃｋｅ費了好大的勁，才拿到正規(guī)的發(fā)票。
如果同樣的事情發(fā)生在中國企業(yè)，擅長變通、靈活處事的中國人一定會說：“只要面額相等，什么樣的發(fā)票都可以?！钡窃趫猿衷瓌t，按規(guī)矩辦事的德國人眼中，這種事情是不允許發(fā)生的。例子中就是通過監(jiān)督才發(fā)現了問題的所在，如果沒有財務部門的認真監(jiān)督，這種“濫竽充數”的現象就會更多。
不僅在執(zhí)行制度方面，需要有力的監(jiān)督和問責，在具體事項的執(zhí)行過程中，管理者也應該做好監(jiān)督工作。當前，企業(yè)中存在不少“半截子”工程，即管理者把任務布置下去之后，由于缺少有力的監(jiān)督和過問，下屬在執(zhí)行中遇到困難之后，就把工作擱置起來，最后不了了之。等到管理者想起那個工作任務，找到下屬詢問執(zhí)行情況時，才發(fā)現工作沒有執(zhí)行到位。
還有這樣一種情況：由于缺少了監(jiān)督、把關，有時候管理者布置給下屬的工作，下屬并未按照領導的意圖去執(zhí)行。在這方面，有一個典型的案例：
格里·富斯特是美國著名的演說家，他曾講述兩件發(fā)生在自己身上的事情：
富斯特前后有兩名助手，一個叫琳達，一個叫艾米。８年前，富斯特前往多倫多參加一個會議。在芝加哥換機時，他給助手琳達打了一個電話，以確認琳達是否把工作安排妥當：“琳達，我演講的材料送到多倫多了嗎？”
琳達說：“６天前我就已經將材料寄出去了?！?/p>
富斯特問：“他們收到了嗎？”
琳達說：“快遞公司說他們保證兩天后送到?！?/p>
盡管如此，富斯特還是有點不放心。雖然表面上看，琳達做了自己該做的工作，甚至提前把資料交給了快遞公司，但是在多倫多會議主辦者收到資料之前，意味著這項工作沒有執(zhí)行完畢，意味著還有不可預知性。
結果，當富斯特趕到多倫多的會場時，得知他的材料還沒有送過來。為此，他只好將材料上的重要話題挪后，直到材料送到。
８年后，富斯特再次前往多倫多參加會議，同樣是在芝加哥轉機，他想起了８年前的經歷。于是他撥通了艾米的電話：“我的材料到多倫多了嗎？”
“那邊的會議負責人說，你的材料３天前就到了。”接著，艾米又說：“對方說，聽眾人數可能比原來多４００人，為此，我多寄去６００份材料，這些材料也已經寄到了?！?/p>
艾米還補充道：“對方問我，您是否希望在演講的時候，聽眾手中都拿著你的材料。我告訴他，你通常是這樣做的，但是這是一個新的演講，我不確定你會怎樣做。如果你不同意聽眾拿著你的材料聽你演講，你可以給對方打電話，我這里有他的電話，你可以記下來，隨時跟他聯系……”
聽了艾米的一番話，富斯特徹底放心了。
富斯特故事充分說明，一流的執(zhí)行必須要有一流的把關。要想員工執(zhí)行到位，管理者就要做好把關和監(jiān)督工作，在琳達身上，富斯特的監(jiān)督不夠，導致執(zhí)行出現了問題。但是在艾米身上，由于她是一個具有前瞻性的執(zhí)行者，富斯特在監(jiān)督和把關中沒有發(fā)現問題。但這并不意味著監(jiān)督是多余的，事實上，并不是每個執(zhí)行者都像艾米那樣考慮周全，如果下屬執(zhí)行不力，管理者通過監(jiān)督就能及時發(fā)現問題，避免執(zhí)行出現重大偏差。
值得注意的是，監(jiān)督和問責不能走過場，不能搞“花拳繡腿”，而要真正追究到底，把責任人找出來，進行相應的處罰。如果管理者在監(jiān)督和問責時，害怕得罪人，對事情略知皮毛般地過問，那么這樣的監(jiān)督和問責是沒有意義的。
還有一點，管理者必須重視，在監(jiān)督別人、問責別人時，還要有強烈的自我問責意識?？鬃诱f：“吾日三省吾身?！睆娬{的就是自我反省。身為管理者，應該保持自我反省的意識，當出現問題時，要反思自己的責任，扛起必要的責任。這樣的管理者才能真正在下屬心目中樹立威信。
