１５８制度面前，功勞大于苦勞

在企業(yè)的日常管理中，有些管理者往往無意識地用情感代替了原則，甚至因為與員工的私人關系而遷就他們犯錯，事實上這種做法并不明智。制度就是制度，規(guī)定就是規(guī)定，在公事面前，理智大于情感，功勞大于苦勞。

如果僅僅因為對方有苦勞，就處處寬恕，那么企業(yè)制度的威嚴何在？如此一來，不僅會令那些犯錯的員工有恃無恐，還可能惹禍上身，影響自身管理工作的完成，以及職位的升遷。所以，管理者在與員工的交往過程中，一定要廉潔奉公，始終堅持公事公辦的原則，切不可在公事之中摻雜自己的私人情感，否則很可能授人以柄，甚至處處被裙帶關系所牽絆，影響正常工作的開展。

事實證明，越是管理嚴格的公司越有活力，勞動效率也會相對較高。從這個角度來看，看重員工的苦勞，并不是明智的管理之道。通用汽車公司，是世界上最大的汽車公司，并以生產(chǎn)眾多的世界品牌汽車而聞名全球。該公司規(guī)模巨大，僅雇傭員工就達到了７０多萬人，如此數(shù)量龐大的員工，如果沒有鐵的紀律，管理者處處對有苦勞的員工網(wǎng)開一面，根本不可能有今天如此驕人的業(yè)績。

在通用汽車創(chuàng)立之初，福特占據(jù)著４５％的市場份額，是汽車行業(yè)不折不扣的老大，為了超越福特，通用汽車公司的管理高層ＡＰ斯隆坦言，“公司組織混亂、管理無方、紀律也十分松弛，要想擴大市場份額，公司的經(jīng)營管理體制就必須進行重大改革?！?/p>

盡管公司有不少勞苦功高的老員工，但改革不能講情面，更不能照顧某一部分員工，只有大刀闊斧，才能挽救企業(yè)于危難。隨即，ＡＰ斯隆提出了“集中政策、分散經(jīng)營”的改革思路。首先他結(jié)合當時公司的情況，制定了一套嚴格的紀律，并貫徹執(zhí)行下去；其次，他將公司的任務分為決策和執(zhí)行兩類，并制定了各級部門的規(guī)章制度。

經(jīng)過改革之后，整個通用汽車公司煥然一新，分工明確了，賞罰也更加分明，此舉大大提升了公司的整體效率。所以，管理者在改革制度時，不能過于顧及那些有苦勞的老員工，畢竟在制度面前，人人平等，只有快刀斬亂麻，才能將改革對員工的傷害降到最低。

不管是誰，只要違反了制度規(guī)定，都必須進行嚴肅處理。在制度面前，功勞大于苦勞，任何法外開恩的舉動，都會破壞其制度的公平性。所以管理者在處理員工犯錯等事件時，一定要公私分明，切不可因私人感情，做出有失公允的決定。

１５９明確告訴員工：什么該做，什么不該做

而今，私營企業(yè)的競爭之殘酷，絲毫不亞于冷兵器時代的血肉拼殺。企業(yè)如果沒有嚴明的制度，做不到令行禁止，就不可能在競爭中取勝。俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓。”規(guī)矩、秩序、制度的重要性不言而喻，當一個團隊缺少規(guī)章、制度、流程時，團隊就很容易陷入混亂，這是非常糟糕的事情。

那些國內(nèi)外著名的企業(yè)，無一不具有嚴明、規(guī)范的員工管理制度。正因為東芝公司對工作間的衛(wèi)生，有著十分苛刻的要求，我們才能看到了東芝電子產(chǎn)品“容光煥發(fā)、姣美可愛”的一面；美國格利森齒輪機床廠規(guī)定，只要進入車間，不論是路過還是干活，必須佩帶安全帽，穿硬底皮鞋，并把領帶掖在襯衫里面。誰不遵守安全制度，誰就會受到嚴厲的處罰。

作為一個企業(yè)的領導者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度與紀律管理企業(yè)，并使制度與紀律成為員工的行動準則。在這一點上，紅樓夢中的王熙鳳就做得非常出色。

寧國府賈蓉的媳婦秦可卿死了，寧國府舉辦隆重的喪事，每天前來吊唁的人很多，里里外外的事情也很多，怎樣才能把這些雜亂的事情處理好呢？賈蓉的父親賈珍，把榮國府的王熙鳳請來，讓她幫忙管理這攤事。王熙鳳來到寧國府，首先建立了人事管理制度。她把各項工作都安排到位，讓每個人都有事可做，各司其職，互不推諉。誰干什么，誰來監(jiān)督，清清楚楚。頓時，一個一兩百人的集體在規(guī)章制度的規(guī)范下，形成了一個高效率的執(zhí)行團隊。

此外，王熙鳳還建立了考勤制度和物品管理制度。規(guī)定什么時候點名，什么時候吃早飯，什么時候領發(fā)物品，什么時候請示匯報，誰管什么地方的工作，誰領什么物品等，都規(guī)定得非常清楚。在這些制度的規(guī)范下，王熙鳳把寧國府的喪事處理得有條不紊。試想一下，如果王熙鳳不用制度管人，而是靠自己臨陣指揮，恐怕一兩百人的集體會亂作一團。這個案例告訴我們，用制度管人管事比用人奏效得多。

如果你想讓企業(yè)完成從人治到“法治”的轉(zhuǎn)變，首先要制定出完善合理的制度，其次還要讓制度產(chǎn)生威懾力，讓大家嚴格執(zhí)行。只有這樣，公司才會在硬性制度的規(guī)范下，穩(wěn)定有序、高效率地運營。

１６０越模棱兩可的事情，越應該制度化

企業(yè)管理最忌諱的就是差不多，員工的工作要求是怎樣就是怎樣，如果處處都是差不多，那么企業(yè)的整體勞動效率就會差很多。對于管理者來說，越是模棱兩可的事情越不能打馬虎眼，因為這些地方往往最容易出問題，只有盡早實現(xiàn)制度化，才能避免因為制度漏洞而給公司造成不必要的損失。

從專業(yè)角度上來講，制度化的前提是目標本身一定要清晰、可量化，即可度量、可考核、可檢查。任何一項工作本身都不可能是模棱兩可的，所謂的“模棱兩可”不過就是工作內(nèi)容不好量化，檢查工作比較費時費力，但這并不能成為我們拒絕制度的理由。

李明是一家塑料生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理，自企業(yè)成立以來，廢品率便一直居高不下，而且成品也常常因達不到客戶要求而產(chǎn)生投訴問題。為了改變這一現(xiàn)狀，他親自解決客戶的投訴，并試圖找到產(chǎn)品質(zhì)量背后的根本原因。

數(shù)據(jù)顯示，超過８０％的客戶不滿意的原因是：塑料成品中有明顯可見的雜質(zhì)。找到了問題根源后，李明便親自來到了生產(chǎn)車間，然而詢問了幾名員工之后，他便發(fā)現(xiàn)了一個明顯的制度漏洞。盡管生產(chǎn)制度中有“有明顯雜質(zhì)、污點的產(chǎn)品視為廢品”的規(guī)定，但為了降低廢品率，對于那些不太明顯的雜質(zhì)和污點，質(zhì)檢人員也就睜一只眼閉一只眼。

什么樣的雜質(zhì)、污點才算明顯，什么樣的才算不明顯呢？顯然每個員工的衡量標準都不同，正是這種模棱兩可造成了客戶投訴。越是模棱兩可的事情，越應該制度化，找到問題根源的大衛(wèi)馬上細化了生產(chǎn)制度，要求雜質(zhì)、污點的直徑等于或大于１ｍｍ的產(chǎn)品均視為廢品，為此他還專門給每位生產(chǎn)以及質(zhì)檢人員配備了高精度的尺子，以方便大家貫徹執(zhí)行。

事實證明，李明的這種做法是十分明智的，原來模糊不清的成品衡量標準實現(xiàn)了制度化，有明確詳細的條款可循，這樣一來不僅保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，也避免了部分馬大哈的員工鉆制度的空子，實在是一舉兩得。

任何一個企業(yè)都存在相對模糊的管理區(qū)域，作為管理者千萬不能任由這些事情模棱兩可下去，一定要盡可能地實現(xiàn)制度化。對于那些很難用硬性制度去約束的工作類型，硬制度不好管控，不妨采用軟制度，即借助員工滿意度或客戶滿意度打分的方式，對工作進行進一步地監(jiān)督和檢查。

１６１“放羊式”管理，必然導致人才的浪費

適當自由的工作氛圍，能夠激發(fā)員工的工作積極性和自主創(chuàng)造性，但過度自由的管理，則會令他們陷入迷茫之中。一旦喪失了工作的方向，工作效率也會隨之降低。如今，已有不少企業(yè)認識到“放羊式”管理的弊端，并采用責任到人的管理制度來約束員工，避免造成人才的浪費。

“放羊式”管理的核心缺陷在于職責不清，沒有清晰的責任分區(qū)，也沒有嚴格明確的工作要求，于是大家你推我，我推你，不僅降低了工作效率，還嚴重影響了員工的士氣。最好的解決辦法，就是用責任管束下屬，激發(fā)他們對本職工作的熱情。

老張是一家新技術開發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理，經(jīng)過長時間的市場調(diào)查和謀劃，他決定以“新產(chǎn)品”為拳頭，在競爭激烈的市場中闖出屬于自己的一片天地。緊接著，他便將開發(fā)新產(chǎn)品這項艱巨的任務交給了研發(fā)部門。

研發(fā)部門由１２名技術精英組成，都是高薪聘請而來，然而三個月過去了，當他問及新產(chǎn)品的開發(fā)進度時，卻大吃一驚。這些研發(fā)人員有經(jīng)驗有技術，但那么長時間過去了，新產(chǎn)品的研發(fā)工作卻絲毫沒有頭緒。問題在于，老張采用“甩包袱”式的方式，把這項任務交給了研發(fā)部，但職責并不明確。誰都不知道該項目的帶頭人是誰，連個拿主意的人都沒有，所以才相互推諉、“磨洋工”。

從研發(fā)部門的人員構成來看，這并非是員工能力不足，而是管理方式有問題?！胺叛蚴健钡娜蝿辗峙涫窃斐扇瞬爬速M的主因。后來，總經(jīng)理指定了兩名項目負責人，為了明確各個研發(fā)人員的具體職責，他還專門任命了一個工作小組長，負責研發(fā)各部分工作的人員安排。

管理方式調(diào)整后，該部門嚴格實行責任到人的制度，哪怕是極其細小的工作也能找到具體負責人。很快，研發(fā)部懶懶散散“磨洋工”的現(xiàn)象發(fā)生了改觀，大家的工作積極性被調(diào)動起來了。經(jīng)過半年的奮戰(zhàn)，新產(chǎn)品最終得以問世，并為該企業(yè)贏得了不錯的經(jīng)濟收益。

克服“放羊式”管理弊端的關鍵就在于明確職責。再優(yōu)秀的人才管不好，也會變成庸才。為了避免人才浪費，不少企業(yè)都開始實行責任制，但在進行責任分工時，卻仍然存在一系列問題，有些工作上的事務，莫名其妙成為“三不管”地帶，有些則成為責任交叉地帶，你管他也管，到頭來管的人越多反而越亂。事實上，這都是責任落實不到位的結(jié)果。

企業(yè)是由多個個體組成的，因此要把整體的工作責任分散開來，進而落實到每一個員工身上，并不是一項簡單的工作。要想把所有的責任都落到實處，就必須遵從這樣一條原則，即：保證人與責任對應的唯一性。也就是說，在工作職責的分配上，既不能存在空白區(qū)域，也不能出現(xiàn)職責交叉的情況。只有這樣，才能避免責任落實過程中可能出現(xiàn)的問題，從而避免人才的絕對浪費。

１６２不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在

并不是任何工作都可以量化，尤其是那些帶有創(chuàng)造性的工作，我們很難用數(shù)值來衡量，而這類不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。作為企業(yè)管理者，盡可能地彌補制度的不足，是我們的重要工作之一。

但不少管理者似乎并沒有意識到這一點，他們把制度當作“金科玉律”，而自己則是充當制度的執(zhí)行者。殊不知，世界上沒有絕對完美的制度，僅有執(zhí)行力是遠遠不夠的。管理者必須看到企業(yè)制度背后的短板，并在貫徹執(zhí)行的過程中，盡可能去彌補公司制度上的不足。

王鋒是一家大型科研機構的技術主管，他在平時的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術部門曾經(jīng)研發(fā)出不少有競爭力的新產(chǎn)品、新技術，但這些成就都是建立在無數(shù)次的失敗之上的。對于技術研發(fā)，很難用清楚的數(shù)據(jù)去量化員工的工作，因為誰也不確定，開發(fā)一種有價值的新技術需要３個月還是半年。

身為技術主管，王鋒很清楚科研工作的特殊性，盡管公司規(guī)模不小，企業(yè)制度也十分完善，但技術研發(fā)是不可量化的工作，因此公司制度在這一領域比較籠統(tǒng)，沒有詳細具體的管理標準。王鋒深知，自己所在的部門正是制度的“短板”所在，基于此，作為該部門的領導，就必須彌補制度不足，做好對下屬的監(jiān)督檢查工作。

為了更好地了解員工們的科研進度，王鋒要求每位員工每周都要上交一份工作報告，對自己的工作進度、所遇到的問題以及取得的成就等一一進行匯報。

為了彌補不能被量化工作的制度“短板”，王鋒還充當起了“督察員”的角色。每個工作日，他都會抽出時間到實驗室進行不定時抽查，一旦發(fā)現(xiàn)有下屬“磨洋工”，就會立即批評指正。事實證明，王鋒的這種做法，確實在一定程度上提高了員工的工作效率。

作為企業(yè)管理者，千萬不能忽視那些不能被量化的工作，越是工作內(nèi)容不好衡量，就越是要加強人為管理的力度。制度并非是萬能的，而對于企業(yè)中那些制度觸及不到的“邊邊角角”，我們只能采用監(jiān)督檢查的方式，加以彌補。

１６３制度是用來實施的，而不是嚇唬人的擺設

如今，絕大多數(shù)企業(yè)都認識到了制度的重要性，并制定了相對詳細完善的管理制度。大到關系公司生死存亡的重要決策，小到員工們的作息時間以及領取辦公用品的規(guī)定，可謂十分齊全。然而不少企業(yè)的制度沒能很好地貫徹下去，不幸淪為嚇唬人的擺設。

作為管理者，我們不能把制度當花瓶，制度制定出來就是為了實施，如果擺在高高的神龕上，那么對企業(yè)的發(fā)展是沒有任何好處的。在制度的制定和實行上，不能過多地講求形式，更不能把它當作“面子工程”。只有一板一眼地貫徹實施下去，才能真正實現(xiàn)其價值，從而給企業(yè)帶來貨真價實的實惠。

老張是一家公司的財務總監(jiān)，手下管理著七八名財務人員。公司關于現(xiàn)金的保管、支取以及轉(zhuǎn)賬等問題，本有著十分詳細的規(guī)章制度，但老張覺得按制度辦事實在太麻煩，長久以來都按照經(jīng)驗進行粗放式管理。估計是也沒出過什么大問題，上司也沒有詳細過問，整個財務部便養(yǎng)成了“無制度”的工作習慣。

然而突如其來的變故，卻讓老張一下子慌了手腳。原來一名下屬保管現(xiàn)金的保險柜被撬，公司第二天要用的２０萬現(xiàn)金不翼而飛。要知道，公司的防盜措施一直做得很到位，為了防范入室盜竊，還專門購置了國內(nèi)最先進的保險柜，柜子上不僅配有報警、密碼等裝置，一旦密碼輸入錯誤，還能對操作者進行電擊，如此可靠的保險柜，又為什么會失竊呢？

原來整個財務部都視公司的財務制度為擺設，根本不按照制度辦事。這位使用保險柜的出納，平時并沒使用這個先進的家伙，由于他不小心把常用保險柜的鑰匙丟了，所以才不得不動用該保險柜。由于擔憂不小心輸錯密碼遭電擊，所以便不接電源；又怕忘記密碼，所以就按數(shù)字大小順序編了１～６的號碼；再怕丟了鑰匙，最后索性把鑰匙扔在了辦公室的抽屜里，結(jié)果反倒給竊賊提供了作案便利。

制度是用來實施的，企業(yè)管理者千萬不能過分相信經(jīng)驗，更不能因害怕麻煩就放任下屬把“制度”當成擺設。試想，如果老張從始至終都能嚴格要求員工按照制度辦事，那么公司財產(chǎn)失竊的事根本就不會發(fā)生，而他本人也不會因此而停薪留職。

規(guī)章制度形同虛設，往往是造成企業(yè)管理失誤的重要原因，所以，廣大管理者一定要謹記：制度是用來實施的，只有貫徹下去才有意義。

１６４榜樣的力量：老板要做遵守制度的表率

有這樣一個故事：

有一家企業(yè)老板要求在開會期間，不允許接打電話?？墒窃陂_會期間，有些領導照舊接電話，有些領導一邊拿著電話，一邊說：“對不起，我這個電話比較重要，是一個大客戶?！敝挥挟斃习鍏r，大家才會自覺地把手機調(diào)整為震動或靜音狀態(tài)。而一旦領導沒有參會，大家就馬上把規(guī)定丟在一邊。

后來老板發(fā)現(xiàn)了這個問題，再次召開會議時，他提來一桶水放在會議室，然后對大家說：“從今天開始，誰在會議上接聽電話、發(fā)短信，一律將其手機扔進這桶水里?！笨赡苁鞘孪劝才藕玫?，當老板說完這句話，他的電話居然響了，他看了看電話，然后什么也不說，就把手機扔進了那桶水里。

緊接著，又有一個管理者的手機響了，老板見狀，將他的手機拿過來，扔進了那桶水中。老板的這一舉動，讓在場的所有管理者們震撼了。從那以后，再也沒有人敢在開會期間接打電話了。

在西方管理學上，有一個著名的“熱爐法則”，它是指當有人違反規(guī)章制度時，就像觸碰了一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。上文案例中的老板的做法與熱爐法則不謀而合，起到了很好的反面強化作用。

熱爐法則包含４個懲處法則，分別是預警性原則——通紅的火爐，就像一盞信號燈，提醒大家不要觸碰；必然性原則——只要你摸上去，必然會被燙傷，所以千萬不要有僥幸心理；即刻性原則——只要你碰到熱爐，瞬間就會被灼傷；公平性原則——不論是誰觸碰了熱爐，都會被燙傷，熱爐不辨親疏，不分貴賤，一視同仁地對待每個人。

每個企業(yè)都應該有自己的規(guī)章制度，只要有人觸犯了，就要受到懲罰。而極為重要的是，作為領導者，更應該遵守規(guī)章制度，以身作則。做了不該做的，會受到怎樣的懲罰。只有做到令行禁止、不徇私情，才能真正實現(xiàn)熱爐法則。這要求企業(yè)領導者要有“鐵手腕”，維護制度的威嚴，不講任何情面。

１６５讓談心成為一種長久的制度

有些企業(yè)管理者總是一副高高在上的姿態(tài)，除了工作需要，根本不愿意和下屬多說一句話，實際上這對提高員工的工作積極性來說是非常不利的。是人就有喜怒哀樂，從心理學角度而言，一個人只有處于愉快的情緒中才更有效率，所以作為管理者，要時刻了解員工們的情緒狀況。

事實證明，一次成功的面談，往往會給員工內(nèi)心留下深刻的印象。很多時候，領導的關切話語能使員工認識到自身價值之所在，并對公司產(chǎn)生深厚的感情，從而身體力行地為公司做出更大的貢獻。所以，企業(yè)管理者不妨借助固定的談心制度，來幫助員工擺脫不良情緒，從而維持工作上的高效率。

員工是企業(yè)的最大財富，為了更好地了解員工們的思想動態(tài)，并及時幫助他們解決工作、生活上的問題，江蘇科興監(jiān)理公司制定了員工談心制度。

事實上，像江蘇科興監(jiān)理公司這樣的中等規(guī)模企業(yè)，將談心作為一種長久制度的做法也算得上一件新鮮事。制度規(guī)定：每個部門、管理者和人力資源部都需要各自保留一份談心檔案，以備查驗。上級在與下級談心時，應準備好談心卡，領導與每個人的談心次數(shù)，每年不得少于１０次。

在談心的內(nèi)容上，公司并沒有進行嚴格意義上的規(guī)定，可以涉及員工的工作情況，也可以是個人職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容等。此外，要求每位企業(yè)管理者，一旦在談心過程中發(fā)現(xiàn)員工存在工作或生活上的困難時，要在職權范圍內(nèi)盡可能地給予幫助。

談心制度實行以后，公司上下級之間的關系更加密切了，在團結(jié)協(xié)作上更默契了，工作效率也得到了提高。此外，員工感受到了上級以及公司對自己的關心，其忠誠度也有所提高。

盡管談心制度確實有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，但管理者在與員工談心時，一定要注意方式方法。談心的目的是了解員工的心理狀態(tài)，并幫助他們保持高效率，而不是給員工添堵。所以，在與下屬進行績效面談時，不能口無遮攔，傷了對方的自尊心，而是要保持冷靜的頭腦，用一顆熱心去感化和說服對方。

一次成功的面談，需要一個具體合理的程序，不管是面談時間、地點，還是談話內(nèi)容以及開場白，管理者都需要拿捏分寸，只有想方設法讓對方說真話、說實話，才能增進雙方的默契，最終達到談心的效果。

１６６知人善用，是成功管人的關鍵

人的能力有高低之分，如何用人管人，對企業(yè)的領導者來說，都是一項極其嚴格的考驗。大材小用，難免挫傷員工的工作積極性，從而導致人才流失；而小材大用，又難免會引起工作上的混亂。只有知人善用，把合適的人放到合適的位置上，才是企業(yè)發(fā)展的長遠之道。

要想成功管人，首先要選對人，用好人。管理者在組建團隊時，一定要根據(jù)不同崗位的需要，吸納與之匹配的人才。垃圾是未被利用的財富，只要善于挖掘，了解其長處、洞察其優(yōu)勢，并深知其短處和不足，就能在選人用人的過程中做到揚長避短，使人才潛力最大化。

在不少管理者眼中，能夠擔任經(jīng)理一職的人必定業(yè)務能力優(yōu)秀、專業(yè)知識豐富、為人處世也相對練達。但一家玩具廠卻反其道而行之，聘請了一位年僅１４歲的小丫頭擔任經(jīng)理顧問一職。此舉迅速成為該行業(yè)的頭號新聞，不少人嘲笑該玩具廠的老板：“１４歲的丫頭，壓根不知道管理為何物，讓她當經(jīng)理，簡直是天大的笑話?！贝送猓€有不少業(yè)內(nèi)人士認為這是明目張膽的炒作。但實際上，該廠并非是為了制造轟動效應，此舉乃是知人善任的體現(xiàn)。

玩具的主要使用人群是兒童，評判玩具好壞最有發(fā)言權的是兒童而非成人。該廠曾經(jīng)推出過多款玩具，盡管成人覺得有趣，但孩子們并不買賬。基于此，玩具廠老板經(jīng)過深思熟慮，決定聘請一個熟悉各類玩具的孩子當經(jīng)理顧問，這樣一來，在產(chǎn)品設計方面就能更貼近兒童的審美，從而開發(fā)出更受他們歡迎的玩具。

事實證明，這種嘗試是非常成功的。女孩擔任該廠經(jīng)理顧問后，尤其是在玩具的開發(fā)設計方面，提出了不少有價值的建議。經(jīng)過她把關的玩具一經(jīng)面世，便受到了孩子們的喜愛，玩具廠的銷量也隨之大幅增加，利潤更是翻了一番。

一個知人善任的管理者，能夠清晰地判斷出，什么時候用什么樣的人。世界上只有混亂的管理，絕沒有無用的人才。不管是什么樣的人，只要用對了地方，用對了場合，就能起到超乎想象的作用，從這個角度來看，“善任”無疑是衡量企業(yè)領導者好壞的一個重要標準。

管理的本質(zhì)是管人，管人的前提則是用人。只有充分掌握了人才的特點，并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，才能找到最佳的用人方案，并充分拓展企業(yè)的發(fā)展空間。身為一個管理者，必須善于區(qū)分不同素質(zhì)和才能的人，把他們放在相應的崗位上，人盡其才，使其各盡所能。只有這樣，才能形成穩(wěn)定的人才結(jié)構，從而保證企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)。

１６７管理者不能超越制度權威

在企業(yè)中，總有一些管理者喜歡把自己凌駕于制度之上，強行超越制度的權威，任意踐踏制度，而自己絲毫不以為然。比如，有些管理者要求員工在公司不得抽煙，自己卻一天到晚叼著香煙，在員工面前吞云吐霧；有些管理者要求員工不得在上班的時候玩游戲，自己卻整天在上班的時候玩游戲；有些管理者要求員工上班不能遲到，自己卻經(jīng)常姍姍來遲……

如此這般，怎能讓員工信服呢？這樣會嚴重損害制度的威信，也影響老板的形象。對企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化、公平化管理是極為不利的。因此，真正高明的管理者，絕不會超越制度的權威，他們懂得帶頭遵守制度，努力維護制度的權威性。

１９４６年，松下公司出現(xiàn)了前所未有的困境。為了走出困境，松下幸之助要求全體員工不準遲到、不得請假。然而，規(guī)定出臺后不久，松下幸之助本人就遲到了１０分鐘。原因是司機先生沒有準時來接他，他只好坐公共汽車，最后遲到了１０分鐘。司機之所以沒有準時來接他，是因為主管督促不力，導致司機睡過了頭。

松下幸之助沒有為自己找借口，而是按照規(guī)定批評和處罰了相關人員，也包括自己。首先，他以不忠于職守為理由，處罰了司機；其次，他以監(jiān)督不力為理由，處罰了司機的直接主管、間接主管，共計８人。最后，松下幸之助處罰了自己，而且處罰最重——退還了全月的薪金。

僅僅遲到了１０分鐘，就處罰這么多人，連自己也不放過，有這個必要嗎？在松下幸之助看來，這是非常有必要的，因為這樣可以維護制度的威信，對全體員工起到教育作用，使大家今后堅決遵守公司的規(guī)定。

我們常說：“制度面前，人人平等?！币馑际牵瑹o論你是普通員工，還是高級管理者，在制度面前，都是平等的，誰都沒有特權，誰都不能凌駕于制度之上。身為管理者，應該帶頭做遵守制度和規(guī)定的榜樣，當自己不小心違反制度時，應該積極接受處罰，這樣才能樹立公正、平等的企業(yè)風氣，讓員工們信服你。只有你得到了員工的信服和支持，你的管理工作才能順利地展開。

１６８消除遲到、曠工現(xiàn)象，一定要抓住根源

遲到、早退以及曠工，是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的問題。為了消除這種現(xiàn)象，管理者們往往采用監(jiān)督懲戒的辦法。過去，主要是由專人負責“點到”，一旦發(fā)現(xiàn)遲到者，輕則批評警告，重則扣除工資，如今不少企業(yè)都實行指紋打卡制度，但這種監(jiān)督懲戒的措施當真有效嗎？

從各大企業(yè)的實際考勤狀況來看，遲到、早退以及曠工的現(xiàn)象可以說屢禁不止，即便是加重罰款力度，依然擋不住“遲到大軍”的發(fā)展壯大，由此看來，監(jiān)督懲戒的辦法是治標不治本，根本無法消除遲到、曠工等現(xiàn)象。治理員工遲到、早退以及曠工，不能搞罰款一刀切，而要抓住現(xiàn)象背后的本質(zhì)，只有這樣，才能徹底改善員工出勤率低的狀況。

某大型制造企業(yè)的人事經(jīng)理陳某最近遇到了一個難題，為了保證產(chǎn)量，生產(chǎn)車間采用２４小時不停工、三班工人輪流倒的工作制度，但夜班人員的曠工現(xiàn)象十分嚴重，為了解決這個問題，陳經(jīng)理專門制定了一項獎懲措施。曠工的狀況一經(jīng)發(fā)生，每次罰款３０元，考勤良好者除全勤獎外，再額外獎勵１００元。

然而該獎懲措施實行后，并沒能解決夜班員工曠工嚴重的問題。為此，陳經(jīng)理不得不將罰款從３０元漲到了１００元，夜間的督察力度也加大了不少，但舊問題沒解決，新問題反而出現(xiàn)了。盡管夜班補助沒有任何變化，但大家對上夜班的意見卻越來越大。

出于穩(wěn)定員工情緒的考慮，陳經(jīng)理不得不減輕對曠工人員的懲處力度，為了找出解決這一難題的有效方法，他找到幾名經(jīng)常曠工的工人談話。原來前不久的廠區(qū)改革，夜間餐廳提供食物的制度取消，改為工資補貼，大家為了解決“肚子”問題，只好帶一些面包、方便面上崗，但長時間吃這些東西誰能受得了，所以便有員工偷偷曠工出去吃飯。

找到了問題根源，陳經(jīng)理靈機一動，馬上聯(lián)系了一家餐館，并給員工們發(fā)放了簡易菜單，夜班人員可以在規(guī)定的休息時間訂餐，餐館負責送飯上門，多人訂餐還有不同程度的優(yōu)惠，此舉實行以后，曠工現(xiàn)象明顯減少，大家對上夜班的態(tài)度也有了很大的改觀。

員工遲到、早退以及曠工的原因是多方面的，不分青紅皂白一律“罰款”的做法是很不明智的。有的員工因為生活困難，遲到曠工也是無奈之舉，有些員工則完全是借考勤來發(fā)泄對工作、對領導的不滿……總之，只有找出根本原因、對癥下藥，才能徹底消除遲到、早退以及曠工現(xiàn)象，實現(xiàn)真正意義上的治標又治本。

１６９每個人都應該樹立“規(guī)則的意識”

俗話說得好，無規(guī)矩不成方圓。任何一個企業(yè)，都應該有自己的規(guī)則制度，都應該嚴格遵循。家有家法，國有國法，公司制定出來的許多制度，不應該成為一紙空文，作為領導，應該采取強硬的手段堅定地落實。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反規(guī)定，要切實按照規(guī)定嚴加處置，絕不能心慈手軟，如果領導本人犯了錯誤，也應該按規(guī)定進行懲罰，不能只束人不束己。

有一次，美國ＩＢＭ老板邁克帶客人去參觀工廠，走到工廠門口的時候，被一個守門的員工攔了下來，他說：“對不起，先生，您不能進去，我們這有規(guī)定，進入廠區(qū)的員工不戴安全帽不許進工廠?！倍麻L助理連忙說道：“這是這家工廠的老板，要陪同重要的客人參觀?！钡鞘亻T人卻說：“這是公司的規(guī)定，我必須按規(guī)定辦事，我必須對你們的安全負責！”這時候，邁克笑著說：“他說得非常有道理，如果都不按規(guī)定辦事，那么遲早會出事故的。咱們還是先戴上安全帽，再進去參觀吧?！?/p>

規(guī)則是大家制定的，每個人都應該嚴格遵守，公司的老板尚且能夠如此，何況普通人呢？中國是一個人情大于法理的社會，在很多情況下，一些地位高、權力大的人往往不遵守規(guī)則，他們犯錯沒關系，下屬的錯誤卻絕不容忍，堪稱十足的“兩面派”。

其實，這種做法是非常錯誤的，在規(guī)則面前，應該對每個人一視同仁，公平公正，不能因為地位的高低、權力的大小而有所不同，古代王子犯法還與民同罪，何況現(xiàn)在呢？如果采用兩種標準、兩種對策，會讓員工怨聲載道，無心工作，更不利于企業(yè)的發(fā)展。

單從規(guī)則這點上講，我們應該多向外國人學習，崇尚自由的外國人具有很強的規(guī)則觀念，認為堅守規(guī)則是天經(jīng)地義的事情，是判斷一個人素質(zhì)高低的標準。雖然現(xiàn)在崇尚個性、自由是生活的主流，企業(yè)領導允許員工擁有不同的觀念、思想和不同的生活方式，但是，現(xiàn)代的生活也是一種社會生活，一樣也需要人與人進行溝通。如果企業(yè)沒有讓大家都接受的規(guī)則，交往就無法繼續(xù)，企業(yè)的秩序也會變得一團混亂。

所以說，我們每個人都應該有一個強烈的規(guī)則意識，善為人者能自為，善治人者能自治。一個企業(yè)要想在激烈的競爭中得到發(fā)展，領導者必須要有自律意識，身體力行、以身作則，這樣才能調(diào)動企業(yè)里其他人。而作為員工，也要嚴格要求自己。遵守規(guī)則，只有雙方共同努力，才能創(chuàng)造出美好的明天。