所有拙劣的管理者都有一個通病，那就是絕對相信自己，卻不放心下屬，他們經(jīng)常疑神疑鬼，并且無節(jié)制地干預別人的工作。試問，這樣做真的對企業(yè)的長遠發(fā)展有好處嗎？古人云：“無為而治，乃治之本也?！鄙頌楣芾碚?，應該堅持“少管精管”的原則，給員工足夠的自由度，重視下屬積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，而不是裹住他們“思維的靈性”，使得他們舉步維艱。

１經(jīng)營企業(yè)靠的是“王道”，而非“霸道”

經(jīng)營和管理企業(yè)，有兩種不同的思路：一個叫“王道”，一個叫“霸道”。所謂王道，指的是做一個產(chǎn)業(yè)，要和別人合伙來做，一起把產(chǎn)業(yè)做大，讓大家都有錢賺，使大家的路越走越寬。所謂霸道，是指一人獨大，這個產(chǎn)業(yè)我全做，形象地說就是“走我的路，讓別人無路可走”，壟斷就是典型的“霸道”經(jīng)營。

企業(yè)管理者如果堅持王道的經(jīng)營策略，而是走霸道路線，甚至走“賊道”路線，那么不但損人，而且終將損害自己。有這樣一個案例，值得我們深思：

有個縣級企業(yè)每年的銷售額在５０００萬元以上，把生意做得有聲有色。隨著生意越做越大，公司的老板趙先生也越來越牛氣。同行王先生想拜訪趙老板，和他洽談一個很好的合作項目，但是去了幾次，都沒見到趙先生。因為他不是在開會，就是在接待客人。最后一次，王先生終于見到了牛氣的趙老板。

對于王先生的來訪，趙老板沒有表現(xiàn)出絲毫的熱情，他坐在老板椅上，身子都沒動，接過王先生的名片，也只是看了看，然后對王先生說：“我們公司是當?shù)氐男袠I(yè)老大，不會和你們這樣的小公司合作的，而且我告訴你：兩年內(nèi)，我們將會壟斷這個行業(yè)……”

趙老板不過是一個年銷售額超過５０００萬的企業(yè)老板，他的霸氣體現(xiàn)出來得更多是愚昧和可笑，一個不懂得與同行搞好關系，不懂得與同行合作的企業(yè)，恐怕很難繼續(xù)做大做強。因為一個實力強大的企業(yè)，往往依靠幾個主要產(chǎn)品或業(yè)務贏利，有些產(chǎn)品或業(yè)務并非行業(yè)最強的，這就好比一個人：他的能力很強，有很多優(yōu)勢，但在某些方面，他也有不足。如果企業(yè)管理者能夠認清形勢，認清自己的劣勢，通過與同行企業(yè)合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、取長補短，那么就可以實現(xiàn)雙贏，于人于己都是有利的。

再者，從競爭態(tài)勢上來看，在某一行業(yè)、某一地區(qū)形成“一強多弱”的格局之后，即便“一強”處處占據(jù)上風，但如果“多弱”聯(lián)合起來，一起對抗“一強”，“一強”也不一定能完勝。而且市場處于不斷變化之中，企業(yè)的口碑很重要，“一強”能否聚攏下線企業(yè)，能不能得到其他企業(yè)的支持和消費者的認可，很大程度上決定了企業(yè)的命運。因此，企業(yè)實力再強也不要處處顯露“霸氣”，因為做人不能太“霸道”。

某公司的張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)市場上出現(xiàn)了竄貨，于是向總經(jīng)銷商反映情況。總經(jīng)銷商對此反應冷淡，嘴上對張經(jīng)理說：“我馬上派人去查，查出來就要嚴厲處罰。”但過了幾天，總經(jīng)銷商依然沒有查出貨是從哪里發(fā)出來的？沒辦法，張經(jīng)理只好親自出馬，去零售商店詢問情況，通過層層查下去，最后發(fā)現(xiàn)是總經(jīng)銷商自己竄的。張經(jīng)理非常氣憤，但為了賺錢，不好與總經(jīng)銷商撕破臉皮，但是心里卻想著：“你和我耍心眼，看我以后怎么對付你，吃了我的，早晚讓你吐出來！”

案例中，那位總經(jīng)銷商的行為不僅是“霸道”，更是“賊道”。他在經(jīng)商中違反了誠信原則，用非正當手段牟利。這種做法只會引起合作伙伴的極大反感。這樣的總經(jīng)銷商，早晚會砸爛自己的招牌，因此，我們應該引以為戒。

作為一家實力較強的企業(yè)，也許在某一時期、某一區(qū)域，你的成功會引起同行的敬重。但是管理者千萬不要自以為是，認為天下是自己的，霸道得不可一世。要知道，得人氣者得天下，無論你的企業(yè)實力多么強大，如果“失道”，必然寡助。李嘉誠那種“有錢大家賺”、“要對手不要敵人”的經(jīng)營思想，值得每一位企業(yè)管理者學習。

華人首富李嘉誠的生意做到了全世界，但他卻沒有任何“霸道”作風。相反，他處處表現(xiàn)得很平和，對待同行企業(yè)，十分尊重和友好，充分彰顯了“王者風范”。當年牛根生等企業(yè)家組成一個團隊，一起來拜訪李嘉誠，當時李嘉誠已經(jīng)７９歲了，但他早早地守候在電梯前。當代表團從電梯里走出來時，他一一和他們握手。席間，李嘉誠逐桌坐下，和每一位成員親切交談，回答他們的提問。當代表團告別時，李嘉誠再次將他們送到電梯。從李嘉誠的表現(xiàn)和他一貫的經(jīng)營思想來看，他所奉行的是“王道”經(jīng)營思路，絕非“霸道”經(jīng)營思路。

李嘉誠曾經(jīng)說過：“做事要留有余地，不把事情做絕。有錢大家賺，利潤大家分享，這樣才有人愿意合作，假如拿１０％的股份是公正的，拿１１％也可以，但是如果只拿９％的股份，就會財源滾滾來?！?/p>

俗話說得好：“多一個幫手，就多一條出路?！弊錾庖矐c人為善，而不能不顧同行的利益，否則，就很容易樹敵，就會把生意做得越來越孤立。反過來，如果像李嘉誠那樣，即使自己是一家獨大，也懂得與人合作，并考慮合作者的利益，達到利益均沾，雖然短期內(nèi)可能少賺一點，但從長遠來看，會獲得數(shù)不盡的合作機會和源源不斷的利益。這樣才能把生意越做越大。

２管理者重要的不是權力，而是智慧

在企業(yè)中，有一種領導說出來的話“一言九鼎”，全體員工非常擁護，積極按照領導的意圖去執(zhí)行任務；有一種領導說出來的話卻“一文不值”，全體成員不屑一顧，但“人在屋檐下，不得不低頭”，只能被迫去服從。這兩種領導的差別在于，前一種領導靠的是智慧、權威和個人魅力來領導員工，后一種領導是靠單純的權力來管理員工。

領導者的權威留存于員工的內(nèi)心，權力卻是浮在表面上的。員工當面對你敬畏，背后對你異常欽佩，這是權威的作用；員工當面對你點頭哈腰，背后卻說你非常糟糕，這是權力的作用。作為領導者，肯定希望用智慧和權威領導員工，而不是用權力“壓迫”員工。因此，你必須認清領導智慧與權力在管理中各自發(fā)揮怎樣的作用。

眾所周知，一個領導者必須擁有權力，領導者本身的職位就賦予了他這樣的權力，沒有權力，便不稱其為領導。權力的力量就使別人服從，如果運用得當，權力可以產(chǎn)生巨大的影響力。但如果使用不當，權力就會成為“暴政”的工具，成為強制員工服從的外在力量。在這種情況下，員工會對你產(chǎn)生反感，他們很難發(fā)自內(nèi)心地服從你、支持你、認同你。

不少領導者沒有認識到這一點，認為自己是領導，就應該對員工呼來喝去，就有權“專制”——說一不二，一言九鼎，員工必須絕對服從。否則，就用權力來強迫員工、處罰員工。而真正有智慧的領導者不會這樣做，他們深知：打動員工、贏得員工敬意的最好辦法，是用自己的智慧和能力來帶領團隊。所謂“將帥無能，累死三軍”、“兵慫慫一個，將慫慫一窩”，足以證明領導者的能力對整個團隊的重要性。有能力的領導者在團隊里，很容易產(chǎn)生巨大的號召力。

一個成功的領導者，在管理企業(yè)的過程中，往往會表現(xiàn)出超群的智慧，能贏得下屬的敬佩和擁護。與此同時，他們還要有較好的內(nèi)在品格和個性魅力，這樣一來，他的威信就會逐步樹立起來，在工作中他就會一呼百應，大家都會心悅誠服地聽從他的安排和管理，這樣就很容易將工作做好。

領導者的權力是職位賦予的，但領導者的影響力則產(chǎn)生于他本人的能力、素養(yǎng)和品質。權力的運用往往依靠高壓，而影響力的發(fā)揮則表現(xiàn)為發(fā)自內(nèi)心地贏得對方的認同、打動對方的真心。權力可以通過個人的資源、勢力去影響他人的行為，而影響力則能促使他人態(tài)度、信念、價值觀和行為的改變。

影片葛底士堡中有這樣一個片段，展現(xiàn)了張伯倫上校處理逃兵的過程。當時一批逃兵被抓之后，逃兵的一個代表向張伯倫抱怨：“我們在戰(zhàn)爭中做了很大的貢獻，但是卻受到了很多虐待，我們厭惡戰(zhàn)爭，我們想回家……”

張伯倫是怎樣處理的呢？他沒有動用手中的權力，嚴懲甚至槍斃這些動搖軍心的逃兵，而是對逃兵說了一番情真意切的話：“這場戰(zhàn)爭非常重要，如果北方軍失敗了，那么我們就將失去最寶貴的自由。既然你們不想戰(zhàn)斗下去，那你們就走吧，我不會處罰你們。在你們走之前，我只想告訴你們：我們都渴望回家，但是如果戰(zhàn)爭失敗了，即使我們回家也將失去意義?！?/p>

最終，這些逃兵改變了主義，他們重返戰(zhàn)場，全軍團結一心，取得了葛底士堡戰(zhàn)役的勝利。

在這個故事中，張伯倫上校作為一個領導者，他擁有處罰士兵甚至槍斃士兵的權力。但是他沒有用權力鎮(zhèn)壓逃兵，而是選擇用自己的智慧——通過以情動人、以理服人的辦法，說服逃兵重返戰(zhàn)場，最后他成功了。也許他的成功不在于他的說理多么有說服力，而在于他這種行為本身所產(chǎn)生的感染力。

要知道，很多軍官在戰(zhàn)爭中，往往動不動就向不服從命令的士兵大吼大叫，甚至用槍口對準他們，毫不猶豫地扣動扳機。如果張伯倫也這么做了，也許逃兵會屈服，但這往往是口服心不服，結果人在曹營心在漢，又談何戰(zhàn)斗力？這種服從是暫時的，一旦有機會，士兵就可能再次嘩變，甚至“臨陣倒戈”，這種結果是非?？膳碌摹６鴱埐畟愅ㄟ^個人影響力打動了下屬，所產(chǎn)生的影響力是內(nèi)在的、長久的。

事實上，戰(zhàn)場上的將軍領導士兵，與企業(yè)中的領導者管理下屬，道理是一樣的?？纯唇裉斓闹袊探?，華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏，他們都在用自己的智慧影響著企業(yè)員工，用自己的能力帶領企業(yè)迎著世界趨勢銳意進取，使企業(yè)在激烈的競爭中，依然能取得驕人的戰(zhàn)績，這也使他們在員工心目中的影響力進一步提升。

領導者的智慧表現(xiàn)在很多方面，既表現(xiàn)為制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃上，還表現(xiàn)為按制度辦事，公平公正地對待員工上，也表現(xiàn)在日常管理中，與員工和諧相處上，等等。如果你想樹立自己的影響力，那么不妨動用聰明才智，想方設法讓員工“服你”。在這方面，英特爾公司總裁的做法非常值得借鑒：

曾經(jīng)有段時間，英特爾公司的員工經(jīng)常遲到。公司領導者對遲到者處以批評、扣工資等處罰，但是問題依然沒有解決。最后，總裁想了一個辦法，他每天第一個到公司，并站在門口迎接員工。遲到的員工見總裁在門口迎接自己，內(nèi)心產(chǎn)生了強烈的自責感，他們發(fā)誓不再遲到。那些沒有遲到的員工見總裁來得比自己早，便提醒自己：明天我要來得更早一點。漸漸地，員工遲到的現(xiàn)象得到了根本的改變。

毫無疑問，總裁先生的做法是充滿智慧的，他通過以身作則的方式，給員工樹立了一個標桿，讓員工自覺地向他看齊。這樣一來，不用發(fā)火動怒、不用扣錢懲罰，員工遲到的現(xiàn)象就得以解決。試問，這難道不是高明的管理智慧嗎？所以，如果你的員工上班也經(jīng)常遲到，那么請先反省一下自己：是不是我經(jīng)常遲到，是不是我不重視員工遲到問題？同時了解員工遲到的原因，而不是用權力來處罰員工。

員工遲到問題只是管理者的問題之一，在管理中，你還會碰到很多問題，但無論碰到怎樣的問題，不到萬不得已，不要輕易動用你的權力去“鎮(zhèn)壓”你的員工，而要試著用感情、勸說、說理等軟的辦法，用你的個人品行和人格魅力去影響員工。

當然，對于明確的制度規(guī)定，如果員工違反了，該罰還得罰。當然，要記住：罰不是目的，不能罰完了事，而要用你的影響力，引導員工走向你所期望的方向。

３領導者個人魅力大小決定團隊氣場大小

每個人都希望自己有魅力，個人魅力可以展示自我的外在形象，無形之中傳達出我們的正能量。在企業(yè)中，領導者尤其需要強大的個人魅力。

優(yōu)秀的領導者除了具備優(yōu)秀的領導才能，還應有與眾不同的魅力。領導者的個人魅力是領導才能的一種反應，是凝聚人心、激勵斗志、帶領隊伍完成任務的重要保障。領導者的魅力能讓領導者產(chǎn)生持久的影響力，使他在團隊中充滿威信，去影響團隊成員的行為。

曾４次被美國國際投資者評為“世界最佳飯店”的泰國曼谷東方飯店，有一個十分出色的總經(jīng)理——庫特·瓦赫特·法伊特爾。他在泰國是個很有聲望的人，曾被泰國秘書聯(lián)合會數(shù)度評為“本年度最佳經(jīng)理”。正是在他的管理下，曼谷東方飯店才有蒸蒸日上、嘉譽滿天下的盛況。

法伊特爾的管理秘訣就是“大家辦飯店”，他把東方飯店當成一個大家庭來經(jīng)營。在飯店內(nèi)部，除了有一套行之有效的管理制度之外，法伊特爾的個人魅力也起到了十分重要的作用。作為飯店的總經(jīng)理，作為飯店的最高負責人，法伊特爾從來不擺架子，他對每個員工都十分和藹。無論是哪個員工遇到了困難或疑問，都可以直接找法伊特爾面談。

在管理企業(yè)中，法伊特爾十分重視感情交流，他經(jīng)常為員工及其家屬舉辦各種活動，比如，生日舞會、運動會、佛教儀式等等。通過這些活動，各部門之間、員工之間、上下級之間有了更多的交流和接觸，大家的距離就拉近了，這對提高員工的工作積極性、融洽彼此的關系、凝聚團隊人心具有強大的推動力。

在東方飯店，從看門的人到出納員，每個員工都充滿著榮譽感。在這里，員工不僅有豐厚的工資，還有豐富的福利待遇，比如，免費就餐、年終紅包、職業(yè)保險、年終休假、緊急貸款、醫(yī)療費用等等。這些對推動員工積極工作，也起到了舉足輕重的作用。

領導是一門藝術，領導者的個人魅力在這門藝術中起著重要的作用。很多人認為，領導者必須有知識、有學問、有鐵血手腕、有手段，但實際上，真正高明的領導者不會以擁有這些為榮，相比之下，他們更重視用個人的修養(yǎng)、親民、和藹的姿態(tài)，表達對員工的尊重和重視，使員工感受到被尊重、被信任，從而凝聚人心。當領導者具備了這些特質時，他的團隊成員就會緊密團結在他周圍，形成一個氣場強大的團隊。

在中國歷代君王中，不乏優(yōu)秀的領導者，但說起唐太宗李世民，我們不僅要用優(yōu)秀來形容他，還要用“個人魅力強大”來形容他。早在當秦王時，雖然他的地位不及兄長李建成地位顯赫，但是他以獨特的個人魅力，吸引了眾多能人志士追隨。當他登上皇位之后，滿朝文武，智者云集。后來，他們在李世民的帶領下，打造了一個“貞觀之治”。

在位期間，李世民從來不像其他權貴一樣發(fā)號施令、玩弄權術，而是選擇身體力行，為文臣武將做出示范。行軍時，他與士兵同甘共苦，并把下屬視為知己；打仗時，他不畏強敵，沖鋒在第一線；決策時，他不獨斷專行，而懂得傾聽他人意見，通過集思廣益來制定策略。正是因為這些超凡脫俗的個人魅力，李世民才能讓一群桀驁的草莽豪杰心甘情愿地臣服于他，并終生為他效力。

身為管理者，你的個人魅力與團隊的氣場有直接的關系。如果你的魅力強大，大家就容易在你的影響下抱成一團，凝成一股強大的合力。領導者的魅力不是天生的，完全可以通過實踐來培養(yǎng)。一般來說，領導者可以在這樣幾點上努力修煉自我：

（１）高貴的人格

人格是指人的性格、氣質、能力等特征的總和，也是一個人道德品質的體現(xiàn)，孟子在滕文公下中說：“富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈，此謂之大丈夫?！边@就是君子的人格魅力。而有些企業(yè)領導媚上欺下、耍兩面派，這就是最大的人格缺陷。作為領導者，最應具備的人格就是正直、行事光明磊落、有責任感、有擔當。

（２）獨特的風格

所謂獨特的風格，指的就是一個人的個性和特點，如果管理者沒有自己的風格，就很難出類拔萃。這種獨特的風格，不是處處長楊、標榜自我，而是一種適合于己、業(yè)已成熟、便于識別、行之有效的行為方式。比如，阿里巴巴的總裁馬云、搜狐公司的張朝陽，他們就是有個性的領導者。

（３）大胸懷、大氣魄

一個人的魅力不是取決于他的身高有多高，而是取決于他的胸懷有多寬廣。就像林則徐寫的一副自勉的對聯(lián)：“海納百川，有容乃大；璧立千仞，無欲則剛?！痹囅胍幌?，如果領導者小肚雞腸、斤斤計較，怎么稱得上有魅力呢？怎么可能贏得他人的追隨呢？

（４）以身作則

以身作則的重要性不言而喻，通過以身作則，可以形成上行下效的良好團隊氛圍。領導者做得好，下屬們還敢胡來嗎？許多優(yōu)秀管理者的例子都告訴我們，管理者的一舉一動，往往會影響著下屬的積極性，給下屬留下深刻的印象。因此，率先垂范，樹立榜樣，是一個領導者必須重視的問題。

（５）睿智的頭腦

領導者是決策者，必須要有睿智的頭腦，想問題、做決策應有理有據(jù)、有條有理，尤其是在遇到棘手的問題時，要冷靜地思考，泰然處之，而不能慌不擇路，這樣才能聰明地處理問題。

（６）淵博的學識、學習的心態(tài)

一個有魅力的領導，應該是一個愛學習、有學識的人，同時，他們還擁有豐富的管理經(jīng)驗，懂得虛心請教、耐心傾聽、樂意與下屬交流。這樣不但可以讓領導者擴充學識，還能使他們顯得有親和力、謙遜、溫和。

總而言之，領導者若想打造個人的魅力，不妨從以上幾個方面去努力，不斷地提升自己、完善自己，這樣一來，個人魅力定會油然而生。

４企業(yè)一定是先做精、再做強、后做大

在經(jīng)營企業(yè)的過程中，為了能讓企業(yè)健康迅速地發(fā)展壯大，每個老板都必須考慮一個問題：是先把企業(yè)做大、再做精、后做強，還是先把企業(yè)做精、再做強、后做大，還是先把企業(yè)做強、再做大、后做精？

對于這個問題，可謂眾說紛紜，各抒己見，什么樣的理解都有。但有兩種相對集中的答案，相當一部分老板認為：應該先把企業(yè)做精、再做強、再做大，理由是把企業(yè)做精是基礎，有了堅實的基礎，企業(yè)才能圖謀發(fā)展，才能做強、做大。還有一部分人認為，應該先把企業(yè)做大、再做精、再做強，理由是市場競爭太殘酷，只有迅速做大，搶占市場的份額，才能占據(jù)足夠的資金，才有機會做強、做精。

不可否認的是，這兩種理解都有道理，但選擇哪種發(fā)展模式，更有利于企業(yè)發(fā)展呢？答案是先把企業(yè)做精，再做強，后做大。而先做大企業(yè)，再做強、做精企業(yè)，這種發(fā)展模式適合資金充足的老板。因為只有資金充足，才能迅速做大，快速搶占市場。對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，投資的每一分錢，幾乎都是自己的血汗錢，金錢有限、資源有限，只有選擇臥薪嘗膽式的修煉，等到產(chǎn)品做精了，才有出頭之日。

世界沐浴產(chǎn)品行業(yè)，品牌林立、魚龍混雜。不過，有一家企業(yè)特別引人注目，那就是德立精工，尤其是它那句“求精做細，就是德立”的口號，更是讓人耳熟能詳。

德立精工從一家生產(chǎn)沐浴配件的小企業(yè)，發(fā)展成行業(yè)第一家自主研發(fā)全套沐浴產(chǎn)品的公司實屬不易，其產(chǎn)品遠銷歐洲、美洲、亞洲的眾多國家，它堅持從客戶的淋浴感受出發(fā)，專注于每個細節(jié)，求精做細，這使它多年以來穩(wěn)步發(fā)展成為行業(yè)里的領軍企業(yè)。

從２００３年下半年開始，德立開始走上自主研發(fā)的新道路，率先推出了多種創(chuàng)新產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)引起了很大的反響?？梢哉f，不經(jīng)意間，德立精工在業(yè)內(nèi)的知名度、產(chǎn)銷量、市場占有率等方面，都在行業(yè)內(nèi)遙遙領先。那么，它的發(fā)展秘訣是什么呢？那就是：先做精，再做強，后做大。

德立公司對產(chǎn)品的質量要求特別完美，每一環(huán)節(jié)都要嚴格控制。很多低端的沐浴房產(chǎn)品把玻璃、拉手、滑輪、膠條等半成品買回來，經(jīng)過簡單組裝就對外出售。而且在組裝過程中，不注重產(chǎn)品質量，但德立公司不會這么做，他們獨立研發(fā)、設計、生產(chǎn)密封膠條和磁膠條、滑輪、拉手等部件，并對組裝質量進行嚴格控制。正是這種精益求精的企業(yè)精神讓德立公司不斷發(fā)展壯大，在眾多沐浴產(chǎn)品企業(yè)中脫穎而出。

德立公司表示，他們會繼續(xù)堅持“先做精、后做強”的理念，不盲目求大，而是重點考慮產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性、供應能力、代理商的生存質量等等，穩(wěn)固地提高公司的實力。

把企業(yè)做大做強，是很多老板的夢想，他們都在試圖通過產(chǎn)業(yè)整合，或融資手段實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。但是著名經(jīng)濟學家郎咸平認為，企業(yè)盲目做大做強會導致其偏離主業(yè)投資，甚至加速企業(yè)的滅亡。正確的出路是先把企業(yè)做精，再做強，后做大。

在自然界中，一顆樹苗能否長成參天大樹，要具備兩個條件：一是樹的質地要好，可以抵抗風雨寒暑；二是要有較快的生長速度和長大的潛力。如果一顆樹苗生長速度很快，但是質地不好，就算長得再大，也無法成為棟梁之才。如果樹的質地很好，但是生長速度很慢，或者沒有長大的潛質，也難以堪當大用。

其實，一家企業(yè)也是這樣。只有同時具備了內(nèi)在的素質和生長能力、生長潛質，經(jīng)過幾十年甚至上百年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，才能在國內(nèi)甚至國際市場上占有一席之地。毫無疑問，企業(yè)先做精，再做強，最后做大，是企業(yè)健康發(fā)展、穩(wěn)步壯大的必由之路。只有做精了，企業(yè)才能健康，只有做強了，企業(yè)才能持續(xù)，只有做大了，企業(yè)才能穩(wěn)定。

有一家公司，在十幾年中，只做音樂播放器和手機，而且只做了五個型號的音樂播放器和兩種款式的手機，你覺得這家公司有希望嗎？在這個山寨機猖獗的時代——看看深圳數(shù)碼產(chǎn)品的小作坊，一天就可以制造出幾十種產(chǎn)品，再看看諾基亞和摩托羅拉公司，一年少說也會推出幾十種型號的手機……

盡管現(xiàn)實如此殘酷，但是這家公司依然能強大到無法撼動，它的名字讓人們?yōu)橹偪?，它早已是時代的代名詞，它就是美國的蘋果公司。提起蘋果公司，相信大家都不陌生，雖然它推出的產(chǎn)品只有屈指可數(shù)的幾款，但是其市值一度超過了Ｇｏｏｇｌｅ。這不得不令人佩服。

喬布斯經(jīng)營蘋果的思路就是專注，就是求精。他把所有的研發(fā)、市場和推廣都專注于一個產(chǎn)品上，甚至只有一種型號、一種顏色，不留任何后路。正是因為蘋果公司堅持做精，蘋果的產(chǎn)品才能以質取勝，風靡全球。喬布斯堅信：只有專注，才能把每件事情做到極致。這就是蘋果公司每款產(chǎn)品橫掃全球市場，締造王者之氣的原因所在。

把企業(yè)做精，就是企業(yè)要有自己的核心業(yè)務，要對核心業(yè)務投入１００％的技術、心血和精力，把它做到極致。有人說，市場經(jīng)濟就像地上撒了很多錢，你一定要先撿離自己最近的錢，因為你比較有優(yōu)勢。同樣的道理，你要做自己最有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，并用心做好，這樣你永遠不可能空手而歸。只有把企業(yè)做精了，你才有希望把企業(yè)做強、做大。

５管得越少，成效越好——讓管理回歸簡單

在管理界，流傳著杰克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理?！苯芸?#183;韋爾奇認為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對別人不放心，粗魯?shù)馗深A別人的工作過程。因為這樣做很容易形成一個怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴、封閉的習慣，最后把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。而且，領導者什么都管，最終只會累壞自己。

尤金·杜邦是美國杜邦公司的第三代繼承人，他是一個典型的專權者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之后，尤金堅持實行“愷撒式”的經(jīng)營管理模式，即專制統(tǒng)治，絕對掌控管理權力。公司所有的決策和許多細微的決策，都必須由他來完成。所有的支票都由他親自開，所有的契約也由他簽訂。他親自拆信復函，做利潤分配，周游全國以監(jiān)督幾百家經(jīng)銷商。

每次在會議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機構完全失去了活力和彈性，面對市場的變化，他們很難做出正確而及時的決策，導致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。

而且尤金本人也陷入了公司錯綜復雜的矛盾之中，痛苦不堪。１９２０年，他因體力透支而去世，公司的董事長和秘書兼財務部長，也相繼累死。

每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運如此悲催。事實上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務，而是他們自己。１９８８年，在哈佛商業(yè)評論上，管理大師德魯克發(fā)表了一篇名為即將來臨的新組織的文章，里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。

在杰克·韋爾奇看來，要想通過“少管”達到“管好企業(yè)”的目標，領導者需要符合４個條件：

（１）精力。領導者的精神狀態(tài)很重要，如果一個領導者整天打不起精神，不管是身體的問題，還是精神狀態(tài)的問題，他都沒法當好領導。杰克·韋爾奇認為，當領導者有充沛的精力時，他才能夠激勵大家實現(xiàn)團隊目標。

（２）激勵。領導不光要自己精神十足，還要能激發(fā)別人充滿干勁。當領導者把權力下放給部屬之后，他所要做的就是激發(fā)員工活力，幫他們實現(xiàn)各自的目標。

（３）敏銳。平時領導者可以把權力交給部屬，但是當團隊遇到困難，在問題很復雜或兩難的處境時，領導者必須有當機立斷的能力，絕不能優(yōu)柔寡斷。

（４）實施力。實施力其實就是執(zhí)行力，這一點杰克·韋爾奇看得很重。他認為，有些領導者充滿精力，也能激勵別人，也有決斷力，但是做什么事情都虎頭蛇尾，就是出不了成果，這對團隊的影響非常不好。領導者只有充當執(zhí)行力的典范，才能在部屬心中產(chǎn)生威信。

松下幸之助曾說過這樣一段話：“當創(chuàng)業(yè)初期員工只有一百人時，我總是身先士卒，坐在他們面前，走在他們面前，員工增加至千人時，我采取分層負責的管理方式，員工上萬人之后，我只是站在他們旁邊，合掌感謝他們?yōu)楣拘?。?/p>

松下幸之助明白：企業(yè)發(fā)展要靠眾人的力量，所以，他非常重視人才，重視授權。他認為，管理者應該少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng)，通過自律來影響全體員工，比如，關心員工、鼓勵員工，對員工表達愛，通過自身的積極工作，帶動整個企業(yè)的工作氛圍，從而使員工自覺地對待工作，自覺地遵守公司的制度。

越是放心不下他人的領導，越是喜歡從頭管到腳，結果越管越獨斷專行，反觀部下依賴性越來越強，不僅喪失了原本的工作激情和創(chuàng)造力，還會做事畏首畏尾，在無形中增加公司的運營成本。管得多并不是好事，但管得少也要能管得住，最理想的狀態(tài)就是“無為而治”，讓每個人都學會自我管理。

只給職不給權，事無巨細都由自己拍板，這只會挫傷下屬的積極性。企業(yè)領導人不要死抓權力不放，要舍得讓下屬表現(xiàn)，敢于讓他們放手去做。被稱為鞋業(yè)大王的環(huán)隆企業(yè)集團創(chuàng)始人蔡長汀，不僅敢于放權，更敢于把權交給“外人”，這也正是環(huán)隆集團不斷發(fā)展壯大的秘訣之一。

進入２０世紀８０年代，蔡長汀四處開疆擴土，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，分公司的數(shù)量也隨之越來越多，除了“環(huán)隆電氣公司”和“美國國際開發(fā)公司”交由兒子和女婿管理外，其余分公司均是年輕精明的青年管理者。

當時，蔡長汀這種大膽放權的做法并不為人所理解，不少人都認為他是把自己辛辛苦苦打下的事業(yè)拱手送給了外人經(jīng)營。對此，他卻十分想得開，“交給后生小子啦，我樂得當太上皇不管事啦?！辈涕L汀管得少，也很少過問每筆生意的成敗，這就讓他騰出了更多的時間去尋找信息，開發(fā)市場，聯(lián)系國際業(yè)務。

在管理上，蔡長汀的秘訣只有十六個字，即“一日知人，二日善用，三日放權，四曰無私?！币环矫婵梢宰屜聦侏毊斠幻妫硪环矫孀约阂部梢责B(yǎng)精蓄銳，看準商機和市場，隨時調整經(jīng)營策略，從而保證公司的長遠發(fā)展。

這也管，那也管，這并不能證明你管理本事大，而恰恰說明你管得不夠好。好的管理是不再需要管理，從這個角度來說，最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的規(guī)章制度，結果因為領導管得太多，反而讓這些制度成了擺設，原本簡單的問題反而越來越復雜。

所謂“君忙國必亂，君閑國必治”，企業(yè)管理者也是一樣，管理的本質在于把事情交給他人去做，既然給了下屬職務，那么，就要將相應的權力也交給對方，“扶上馬，不撒韁”的做法只會挫傷員工的自尊心，對公司的發(fā)展而言，有百害而無一利。

６無為而治——自發(fā)的才是最有效的

作為企業(yè)領導，你的任務不是處處管著、處處監(jiān)視員工，而是建立一個能讓每個人都能成為人才的制度，讓員工自發(fā)地對待工作。因為一個企業(yè)最好的控制方法，就是來自于員工的自我管理。

杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好?！惫艿蒙賲s能管得好，是因為各種制度、措施真正發(fā)揮了主導作用。在良好制度的規(guī)范下，員工的自覺性、責任感、積極性都能得到充分的激發(fā)，這對減輕管理壓力、簡化管理環(huán)節(jié)、提高執(zhí)行力，都有非常好的作用。這一點在下面的例子中得到了充分印證。

蘇州某工業(yè)園區(qū)實行體制規(guī)范、政策透明的“授權管理”，先后制定了４５項新的管理辦法和實施細則，里面清楚地規(guī)定什么可行，什么不可行，哪類問題應該怎么做，都規(guī)定得非常詳細。在“授權管理辦法”實施以后，員工們發(fā)現(xiàn)，領導親自過問事情的現(xiàn)象越來越少，但按制度辦事的良好風氣卻在園區(qū)內(nèi)逐漸形成。

由于少了很多管理環(huán)節(jié)，一些項目審批、海關物流、外事管理等看似復雜的問題變得十分簡單而有效，園區(qū)的主要經(jīng)濟指標８年保持５０％左右的增長速度。僅２００２年全年的ＧＤＰ總額就達到了２５２億元，財政收入３２億元。

管得少并不是說管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上變“人”治為“法”治，真正實現(xiàn)了按制度辦事，用制度規(guī)范企業(yè)，管理的效率大大提高，管理者可以從繁雜的管理事務中解放出來，更好地去做企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

臺灣奇美公司是一家生產(chǎn)石化產(chǎn)品ＡＢＳ的企業(yè)，該企業(yè)雖然比不上王永慶的臺塑公司，但它的生產(chǎn)力是同行企業(yè)的４倍。在２０世紀７０年代，其產(chǎn)品掀起了石化業(yè)的一場革命，其產(chǎn)品質量之高、價格之低讓同行的美國和日本企業(yè)都畏之如虎。公司想要投資的地方，眾多的美日廠商都會退避三舍，不敢與之競爭。

為什么奇美公司有如此強大的競爭力呢？這得益于公司董事長許文龍的“無為而治”的管理方式。雖然許文龍掛著董事長的頭銜，但這是一個十足的虛名，他就像英國女王一樣，對企業(yè)內(nèi)部的大小事，根本就不參與管理，而是全部授權給部屬。許文龍從來不做任何書面的指令，即使偶爾和主管們開會，也只是閑聊家常。很多時候，他甚至根本不知道公司的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連專門的辦公室都沒有。因為他很少在辦公室，而是經(jīng)常開車去外面釣魚。

有一次，他在外面釣魚時，突然遇到大雨，于是他就開車去公司避一避雨，順便看一下公司。當員工看到他時，竟然驚訝地問道：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想說：“對呀！沒事來這干什么？”說完，一溜煙地開車離去了。

許文龍的例子啟示我們，老板一定要信任員工，充分放權。“無為”并不是什么都不做，你別看許文龍什么都不做，實際上他對奇美的發(fā)展情況心明如鏡?！盁o為”是讓企業(yè)在制度、文化的規(guī)范下，非常自然有效地運行，就像鐘表上了發(fā)條，盡管你不在鐘表旁，但是它不會因為你的離開而停止運行。

海爾集團的董事長張瑞敏曾說：“我經(jīng)營海爾主要是無為而治。我只抓大事，企業(yè)的大事就是文化、組織和戰(zhàn)略?！痹趶埲鹈艨磥恚盁o為”中有“有為”，他認為“無為”就是企業(yè)的價值觀，它是無形的，但是非常重要。在這個無形價值觀的指導下，可以產(chǎn)生有形的企業(yè)發(fā)展成果。張瑞敏說：“所謂的‘超級領導’，就是當你的下屬沒有你的管理時，仍然能夠正常工作?！?/p>

反觀一些中小企業(yè)的管理者，就缺乏無為而治的勇氣和自信。據(jù)一份權威的調查分析報告稱：“中國企業(yè)每個層次上的管理者，大概都把８０％的時間用于管理，把２０％的時間用于工作上?！痹S多管理者習慣于崇拜自己、相信自己，對員工不放心，經(jīng)常不禮貌地干預員工的工作，從始至終都不敢放開下屬的手，每個環(huán)節(jié)、每道關他們都要嚴把。管理者忙得團團轉，到最后企業(yè)卻在生存的邊緣上苦苦掙扎。究其原因，就是因為管理者管得太多造成的。

因為管得太多，管理者終日疲于奔命，沒有精力抓制度、抓戰(zhàn)略、抓落實，因而很難取得工作實效；因為管得太多，管理者顧此失彼，漏洞百出，問題層出不窮，使企業(yè)利益嚴重受損；因為管得太多，員工的積極性和創(chuàng)造性會嚴重受挫，會變得越來越束手束腳。時間一長，企業(yè)就會缺少活力，缺乏生機。

管理者管得太多，對員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用“大象理論”來加以闡述。大象小的時候，飼養(yǎng)員用一條鐵鏈將它拴住，使它無力掙扎。時間久了，大象就失去了掙扎的習慣，習慣了鐵鏈。直到它長成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時，它也不去掙脫。

其實，領導者對員工管理過多、管理過嚴，最終也會把員工變成不想掙脫鐵鏈的“大象”。員工會習慣性地依賴管理者，而不會積極地思考、創(chuàng)新，不會獨立地、自信地完成工作。在這種情況下，員工不可能獲得成長，不可能變得出色。

因此，管理者應該從一開始，就放開拴住“小象”的“鐵鏈”，即使你覺得員工能力不夠，也要給他機會去嘗試、去鍛煉、去成長。這樣，他們才有可能成為中流砥柱式的人物，分擔你的壓力，幫你實現(xiàn)“無為而治”的管理愿景。

７領導者加強自我修煉，是“簡約管理”的第一步

領導者如果想獲得優(yōu)秀的人才，首先應該加強自我修煉，讓自己充滿人格魅力。這樣一來，人才自然會登門拜訪，主動加盟你的平臺，為你效勞。

人格魅力來源于領導者的品格、素質、知識、能力、道德修養(yǎng)等，人格魅力越大，權威性越大，影響力越大，對優(yōu)秀人才的吸引力自然就越大。因為跟著有魅力的領導打天下，是絕大多數(shù)優(yōu)秀人才渴望的事情。

聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志就是一個有魅力的領導者，他把“其身正，不令而行”這句話掛在辦公室的墻上，用來勉勵自己。聯(lián)想公司由２０萬元起家，發(fā)展成為如今資產(chǎn)上百億的大型集團公司，成為中國電子工業(yè)的龍頭企業(yè)，這與柳傳志的個人魅力有巨大的關系。

柳傳志說過：“創(chuàng)業(yè)的時候，我沒高報酬，怎么吸引人？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多志同道合的老同志。”這句話充分展現(xiàn)了柳傳志個人魅力對人才的吸引力，因為一家企業(yè)在創(chuàng)立之初，公司無法給員工提供高報酬，但柳傳志卻能身先士卒，多干、少拿，并且他的能力強，大家有目共睹，大家覺得跟著他干有前途，自然愿意跟在他身邊。

下面這段話，從某個角度也能反映出柳傳志的領導魅力。

“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發(fā)生爭執(zhí)的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后算后賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做?！绷鴤髦救缡钦f。

身為公司的領導者，想必你也有過替人打工的經(jīng)歷，在你選擇一家公司時，什么因素最吸引你？工資待遇、工作環(huán)境、晉升空間，還是事業(yè)前景？對于一個目光遠大的人來說，肯定會選擇事業(yè)前景，而跟隨一個有魅力的領導打天下，市場前景是最光明的。

這一點在很多歷史人物身上，都有很好的體現(xiàn)。比如，常山趙子龍一開始追隨袁紹，但是不被袁紹重用，于是轉投白馬公孫瓚，但他發(fā)現(xiàn)公孫瓚魅力不夠，跟著他沒有什么前途，直到遇到劉備，他才覺得遇到了明主，從此跟隨劉備南征北戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)打天下。

我們不得不承認，領導者的魅力對人才的感召的重要性。不信的話，我們可以舉一個例子：兩家實力相當?shù)墓究粗辛艘粋€人才，給出的待遇也差不多，其中一家公司的領導者涉嫌偷稅漏稅、走私，還有克扣員工工資的劣跡，而另一家公司的領導正直廉潔，多次受到媒體的褒獎，試問，如果讓你選擇，你會選擇去哪一家公司發(fā)展？一般來說，腦子正常的人，都會選擇后一家公司，這就是領導者魅力的吸引力。

想一想，為什么全世界的精英都想去微軟公司一展身手？這在很大程度上，是因為微軟公司及其領導者本身魅力的吸引。微軟公司的創(chuàng)始人比爾·蓋茨中途退學，其勇氣和魄力可見一斑，在他的經(jīng)營下，微軟公司從一家小公司發(fā)展成為全球最大的軟件公司，其能力可見一斑。比爾·蓋茨的勇氣、魄力、能力等，都是吸引人才的地方，甚至很多人覺得在比爾·蓋茨麾下工作，是一種無上的榮耀。

所以，領導者一定不能忽視個人魅力對工地的影響。要知道，你的形象對公司來說，就如同一面鏡子，你時刻向外反射著公司的情況。那么，領導者的魅力主要表現(xiàn)在哪些方面呢？

（１）重視人才，愛惜人才

領導者吸引人才的前提是重視人才，愛惜人才。趙云當初之所以投靠劉備，是因為他知道劉備重視人才，知道劉備賞識他。如果劉備不重視人才，不賞識他，就算劉備魅力再大，恐怕趙云也不會為他賣命。

福特汽車公司是一家名氣很大的公司，該公司的顯著特點是：器重人才。有一次，公司的一臺馬達發(fā)生了故障，怎么也修不好，最后請人找來一個名叫斯坦曼的人來修。斯坦曼來了之后，看了看出故障的機器，然后指著電機的某處說：“這兒的線圈多了１６圈。”當他去掉１６圈線后，電機馬上運轉正常。福特當即覺得斯坦曼是個人才，邀請他來公司。但斯坦曼說，自己的老板對他很好，他不能離開。沒想到，福特對他說：“我把你所在的那家公司買下來，你就可以來我這里工作了。”結果，福特真的買下了那家公司。

常言講“三軍易得，一將難求”，企業(yè)競爭最終歸結于人才之間的競爭。企業(yè)領導者只有重視人才，愛惜人才，并想方設法招賢納士，讓人才看到你的誠意，你才能打動他們。

（２）禮賢下士，擁有優(yōu)秀的人格

齊桓公得管仲，靠的是人格魅力，結果管仲幫他成就了一番春秋霸業(yè)；秦始皇得韓非子、李斯，靠的也是人格魅力，結果統(tǒng)一天下；劉邦得蕭何、張良、韓信的輔佐，也是靠人格魅力，最后打敗項羽，建立漢朝。縱觀古今中外，得人才者得天下，如何得人才？靠的是領導者優(yōu)秀的人格所產(chǎn)生的感召力。一般來說，優(yōu)秀的人格包括“仁、義、禮、智、信、溫、良、恭、儉、讓”等傳統(tǒng)美德，擁有這些品行的領導者，才能稱之為品德高尚的人。

身為領導者，一定要充分認識到學習的緊迫性，認識到只有不斷提高知識素養(yǎng)，才能緊跟時代的步伐，成長為優(yōu)秀的領袖。要知道，沒有人天生就是卓越的領袖，而學習是唯一的途徑。只有不斷學習，善于學習，你才能擁有淵博的知識，才可能在觀察問題和分析問題時保持敏捷的思維、抓住轉瞬即逝的機遇，帶領企業(yè)展翅高飛。

８大胸襟、大氣魄，成就卓越的領導者

企業(yè)管理是一個做人做事的過程，在這個過程中，領導者能否做到大肚能容、寬厚待人，能否做得到眼觀六路、耳聽八方、胸懷全局、心懷天下，很大程度上決定了企業(yè)能長遠地發(fā)展。因為寬厚待人，才能廣結人緣，才有可能得到員工的支持，因為胸懷全局，才不至于目光短淺，撿了芝麻丟了西瓜，這是一種大氣魄。

很多時候，大胸懷與大氣魄是緊密聯(lián)系的，很容易理解的一點就是：大胸懷表現(xiàn)為不與人計較，為的就是從長遠來看，與人為善，使自己多一個朋友，少一個敵人。這一點在企業(yè)管理中顯得尤為重要。有些領導者嫉賢妒能，害怕下屬搶了自己的風光，于是處處打壓下屬，這就是典型的缺少胸懷和氣度的表現(xiàn)。

提到三國時期的周瑜，很多人就會產(chǎn)生刻板印象，認為周瑜嫉妒心強，心胸狹小，其實并非這樣的。程普是東吳的老將，他原先與周瑜不和，兩人關系相當緊張，但是周瑜并沒有因程普對他不友好而報復。相反，他把程普的不友好拋之腦后，選擇了大度寬容，后來，程普被他的寬宏大量感動了，兩人成了摯友。程普還用“飲醇醪自醉”來評價與周瑜的交往，意思是與周瑜交往，就像喝了又濃又醇的美酒，讓人神清氣爽。由此可見，大胸懷是化解矛盾、消除隔閡的良藥。

企業(yè)管理者不但要在做人方面有大胸懷，還要在做事方面有大氣魄，這樣才能讓你的領袖氣質影響更多的員工。李嘉誠當年創(chuàng)辦塑膠廠時，將廠子的名字定為“長江”，他的解釋是：“長江不擇細流，故能浩蕩萬里。長江之源頭，僅涓涓細流，東流而去，容納無數(shù)支流，形成汪洋之勢。日后的長江塑膠廠，發(fā)展勢頭也會像長江一樣，由小到大。”

在做人做事做生意的過程中，李嘉誠總是提醒自己多一點大度、多一點讓利。他說：“重要的是首先得顧及對方的利益，不可為自己斤斤計較。對方無利，自己也就無利。要舍得讓利使對方得利，這樣，最終會為自己帶來較大的利益。我母親從小就教育我不要占小便宜，否則就沒有朋友，我想經(jīng)商的道理也該是這樣?！闭沁@種胸懷天下的大志向和大氣魄，促使李嘉誠不斷將事業(yè)做大做強。

無獨有偶，格力集團的董事長董明珠也是一個擁有大胸懷和大氣魄的人。在營銷界，她被譽為傳奇人物。這不僅在于她為格力創(chuàng)造了前所未有的營銷模式，更在于她對營銷保持著與眾不同的態(tài)度。

很多人在搞營銷時，都會陪盡笑臉、說盡好話，跟在客戶身后，服務周到，但是董明珠搞營銷卻不這樣，她總是開宗明義地告訴客戶：如果你不按我的規(guī)矩來，就別和我玩這個游戲。結果，客戶圍繞在她身邊搶著付錢，還對她保持１２分的敬佩。這到底是怎么回事呢？

有人曾問董明珠：“你怎么敢肯定，客戶會按照你的規(guī)則跟你玩游戲呢？”董明珠說：“因為我的出發(fā)點不是我個人的那一點眼前利益，我手中把握的是合作雙方的長遠利益。”看到這樣的回答，我們就不難理解為什么客戶愿意與他合作了。

另外，董明珠還是一個有大氣魄、大格局的領導者，她的一位下屬曾表示：“董總特別善于觀察，而且反應敏捷，在你還沒開口之前，她已經(jīng)知道你要什么；她也會讓你明白，她手里掌握的正是你想要的——她永遠控制著大局的進程?！?/p>

領導者的大氣魄、大格局很大程度上，表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和企業(yè)長遠的規(guī)劃上。就像董明珠這樣，站在“大格局”的角度上，統(tǒng)籌內(nèi)部和外部的一切資源，將利益最大化發(fā)揮得淋漓盡致。這一點在威盛電子董事長王雪紅身上也有典型的表現(xiàn)。與董明珠向營銷渠道的強權發(fā)起挑戰(zhàn)大同小異，王雪紅在威盛電子創(chuàng)立不久，就敢于向行業(yè)巨頭英特爾叫板，結果一戰(zhàn)成名。

王雪紅向英特爾挑戰(zhàn)并不是嘩眾取寵、借故炒作威盛的知名度，而是因為她從一開始就看準了中國電子公司不能永遠都做“高級作坊”的趨勢，必須擁有自己的芯片技術。結果，威盛在她的領導下，一點一點做技術，一點一點贏得市場，最終的結果是威盛和英特爾、ＡＭＤ并稱為全球三大芯片生產(chǎn)商。

敢于挑戰(zhàn)是大氣魄，這需要勇氣，需要胸懷，需要長遠的規(guī)劃和大格局上的把控。企業(yè)領導者就應該具備這些素養(yǎng)，要學會著眼未來，積極地為明天準備；要學會掌控全局，判斷企業(yè)的健康情況，以此掌控企業(yè)的運營和走向。