車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規(guī)范，就會陷入混亂；公司里如果沒有制度的約束，就無法正常運轉(zhuǎn)。身為企業(yè)的管理者，要想保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和高效運營，就必須建立一套合理的制度，用制度管人，按制度辦事。只有這樣，才能讓“壞”人在制度的約束下不做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在制度的保護下，能夠充分發(fā)揮自己的激情和干勁，為企業(yè)的發(fā)展注入無窮的能量。只有這樣，企業(yè)才能長久地發(fā)展。

１一流企業(yè)用制度管人，二流企業(yè)用人管人

孫子兵法指出：“要規(guī)定明確的法律條文，用嚴格的訓練整頓軍隊，對士兵過于寬松，過于愛憐，結(jié)果會導致士兵不能嚴格執(zhí)行命令，部隊陷入混亂而不能加以約束?！碑斍捌髽I(yè)面臨的競爭，其殘酷程度不亞于冷兵器時代戰(zhàn)場上的血肉拼殺，如果企業(yè)沒有嚴明的制度，做不到令行禁止，是不可能在競爭中取勝的。

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！币?guī)矩、秩序、制度的重要性不言而喻，當一個團隊缺少規(guī)章、制度、流程時，團隊就很容易陷入混亂，這是非常糟糕的事情。下面是企業(yè)因沒有合理制度的規(guī)范、主要靠人治而產(chǎn)生的常見弊病：

（１）職責不清

在很多企業(yè)中，經(jīng)常會遇到由于制度不合理，導致工作安排不合理，造成某項工作好像兩個部門都管，但實際上哪個部門都沒有認真負責。兩個部門對工作糾纏不休，扯皮推諉，使得原本應該是職責分明的人員安排變得混亂無序，造成極大的內(nèi)耗。

（２）業(yè)務流程無序

由于人治帶有很大的隨意性，很容易導致一項工作原本應該按照一定的流程來進行，但是人受情緒變動的影響，往往容易跳出這個流程，任意所為，最終造成流程無序。舉個例子，采購人員拿著資金外出采購，回到公司原本要上交賬單，和財務交接工作。但是由于公司沒有明確的制度規(guī)定，采購人員可能遲遲不與財務對賬，甚至私吞公款，利用假票據(jù)蒙混過關(guān)。

（３）缺少協(xié)調(diào)與配合

由于制度中沒有明確規(guī)定哪個部門負責哪項工作，那么部門之間的協(xié)調(diào)工作就會出現(xiàn)問題，甚至出現(xiàn)部門間的斷層，彼此間缺乏協(xié)作意識，你站在那兒觀望，我也站在那兒觀望，大家都認為這件事應由對方部門負責，結(jié)果工作沒人管，導致小問題被拖成大問題。協(xié)調(diào)不力是管理中最大的浪費之一，因為它使團隊無法形成凝聚力，使員工缺少團隊意識，導致工作效率低下。

（４）有章不循

還有一種情況是，公司有相關(guān)的規(guī)定，但規(guī)定出臺后領(lǐng)導者不遵守規(guī)定，也不嚴格按規(guī)定辦事。當員工違反規(guī)定后，沒有任何懲罰措施，導致員工不把規(guī)定放在眼里。比如，有一家公司的領(lǐng)導對大家說：“從今天開始，大家每個月只有兩次遲到的機會，請大家不要遲到?！笨墒谴蠹腋静话杨I(lǐng)導的話當回事，習慣了遲到的員工繼續(xù)遲到，而領(lǐng)導者一點都不覺得這有什么不妥，沒有采取任何懲罰措施，就連半句批評都沒有。這就是典型的有章不循，其根本原因在于規(guī)章制度不嚴肅，隨口一說，而且并未說明：如果遲到了第三次，將受到何種處罰。

從以上四點可以看出，當一家企業(yè)崇尚人治，忽視用制度管人時，員工就會變得沒有執(zhí)行力。這就是為什么在很多企業(yè)中，當老板在公司時，員工就有執(zhí)行力。當老板不在公司時，員工就沒有執(zhí)行力。因為不用制度管人的公司，其員工往往會無視制度，而只看重老板的言行。這就是人治造成的不良后果。一般來說，人治有這樣幾個弊端：

第一，人治帶有明顯的隨意性，缺乏科學性，難以服眾。

第二，人治帶有專制性，缺乏民主性，容易造成決策失誤，人際關(guān)系緊張。

第三，人治經(jīng)常過不了人情關(guān)，很容易使員工產(chǎn)生不公平感，企業(yè)無法產(chǎn)生凝聚力。

作為一個企業(yè)的領(lǐng)導者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度與紀律管理企業(yè)，并使制度與紀律成為員工的行動準則。在這一點上，紅樓夢中的王熙鳳就做得非常出色。紅樓夢中有這樣一個故事：

寧國府賈蓉的媳婦秦可卿死了，寧國府舉辦隆重的喪事，每天前來吊唁的人很多，里里外外的事情也很多，怎樣才能把這些雜亂的事情處理好呢？賈蓉的父親賈珍把榮國府的王熙鳳請來，讓她幫忙管理這攤事。

王熙鳳來到寧國府，首先建立了人事管理制度。她把各項工作都安排到位，讓每個人都有事可做，各司其職，互不推諉。誰干什么，誰來監(jiān)督，清清楚楚。頓時，一個一兩百人的集體在規(guī)章制度的規(guī)范下，形成了一個高效率的執(zhí)行團隊。

其次，王熙鳳建立了考勤制度和物品管理制度。規(guī)定什么時候點名，什么時候吃早飯，什么時候領(lǐng)發(fā)物品，什么時候請示匯報，誰管什么地方的工作，誰領(lǐng)什么物品等，都規(guī)定得非常清楚。在這些制度的規(guī)范下，王熙鳳把寧國府的喪事處理得有條不紊。

試想一下，如果王熙鳳不用制度管人，而是靠自己臨陣指揮，恐怕一兩百人的集體會亂作一團。這個案例告訴我們，用制度管人管事比用人奏效得多。如果你想讓企業(yè)完成從人治到“法治”的轉(zhuǎn)變，你首先要制定完善合理的制度，其次還要讓制度產(chǎn)生威懾力，讓大家嚴格執(zhí)行制度。只有這樣，你的公司才會在硬性制度的規(guī)范下，穩(wěn)定有序、高效率地運營。

一家工廠的工人盜竊了廠里的產(chǎn)品，雖然盜竊的產(chǎn)品數(shù)量不大，但性質(zhì)惡劣，屬于盜竊。由于這個工人是廠里的老員工，平時找他幫忙的同事很多，大家與他關(guān)系都不錯。于是乎，當老板準備依據(jù)公司的制度懲罰這位老員工時，很多員工都來為老員工求情，有人說：“原諒他吧，只要他知錯就好了?！庇腥苏f：“少數(shù)服從多數(shù)嘛！”

廠長理直氣壯地說：“廠里的規(guī)章制度通過了大家的認可才出臺的，既然有了制度，就要按制度辦事，絕不能徇私情?！苯Y(jié)果，那名老員工受到了制度的嚴懲，雖然當時廠長有點被孤立的感覺，但是時間一長，大家都理解他的做法，而此后廠里的盜竊案也少了很多。

在這件事中，如果廠長不顧廠里制度，順從了大多數(shù)人的意見，不處理或從輕處罰那名偷竊的員工，不僅廠里的偷盜之風得不到遏制，廠規(guī)廠紀也會變成一紙空文。屆時，廠里一片混亂，廠長的威信掃地，那才是真正的孤立。由此可見，制度出臺之后，就要嚴格執(zhí)行，絕不能找借口，公然違背制度的規(guī)定。只有按制度辦事，才能維護制度的威信，才能遏制不正之風，維護企業(yè)的利益。

一流的企業(yè)用制度管人，二流末流的企業(yè)用人管人?？纯磭鴥?nèi)外著名的企業(yè)，它們幾乎高度一致地認同用制度管人。比如，日本東芝公司規(guī)定，女工嚴禁擦粉，男工必須刮凈胡子，操作時絕對禁止說話、咳嗽、打噴嚏，以防空氣振動，揚起塵埃。美國格利森齒輪機床廠規(guī)定，只要進入車間，不論是路過還是干活，必須佩帶安全帽，穿硬底皮鞋。誰不遵守安全制度，誰就會受到嚴厲的處罰。

２你不講制度，別人就跟你講條件

國有國法，家有家規(guī)。任何一個企業(yè)都應該有自己的一套規(guī)矩，而這一套規(guī)矩，就是公平合理的企業(yè)制度。如果你不講制度，不用制度管人，而是用人情管人，那么員工就很可能跟你講條件，這樣你就很難服眾了。

蔡先生是北京一家公司的老板，小蘭是他的助理。小蘭是山西貧困山區(qū)的苦孩子，當初聘用她時，就是考慮到她的家庭實際情況（父親早逝，母親下崗，還有一個弟弟要上學），加上她能吃苦耐勞，蔡先生在她進入公司時直接按照正式員工的工資給她。當時公司其他的幾位管理者認為蔡先生這是婦人之仁，太過于講人情，而沒有按公司的制度辦事，這樣不利于管理公司?？墒遣滔壬灰詾槿唬瑑蓚€月后，果然出了問題。

因為蔡先生提前給小蘭轉(zhuǎn)正，讓她享受了正式員工的待遇，所以，兩個月后，她的工資沒有繼續(xù)漲?？墒切√m不滿意，她說了很多理由，說她一個人干了好幾個人的工作，特別辛苦。蔡先生只好對她表示理解，但是這個崗位只有這樣的薪資水平，蔡先生沒法給她加。否則，會引起大家的不滿?？紤]再三，他對小蘭說：“這樣吧，我把你個人出的保險費報銷了，相當于每個月給你漲了２００元工資，你覺得怎么樣？你要想漲工資，也只能等半年以后了，畢竟你的資歷太淺?！毙√m答應了。

隨后的一個月，小蘭在工作中頻繁出錯。蔡先生聽說她的母親要來北京，以為她是受家庭瑣事干擾，所以沒太在意。當時公司的生意正轉(zhuǎn)入旺季，急需人手，其他事情也特別多。在這個節(jié)骨眼上，小蘭又找到蔡先生，要求漲工資。小蘭似乎覺得自己不可替代，覺得自己的價值沒被發(fā)現(xiàn)，要求公司每個月給他漲５００元工資。這讓蔡先生非常惱火。

后來蔡先生和財務經(jīng)理、銷售經(jīng)理、物流經(jīng)理商量，他們都覺得公司給員工的待遇應按照公司的薪資制度、獎勵制度來定，而不應該任憑員工講條件。最后，蔡先生辭掉了小蘭。

蔡先生作為一家公司的老板，在員工的工資問題上不遵照公司的薪資制度來定，而是和員工講人情。沒想到，他對員工的照顧卻沒有換來員工的理解，員工屢次和他談條件，要求漲工資。這真可謂是“好心被當成了驢肝肺”。這個案例告訴我們，你不和員工講制度，員工就會跟你講條件。

其實，中國人最愛講人情，尤其是在員工犯錯的時候，老板很喜歡說“下不為例”。可是，有了下不為例，就會有第二次，第三次。老板一定要認識到：在制度合理的前提下，如果你法外開恩，那么就會為制度的推行埋下地雷。

古語說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！边@句話充分說明了制度、秩序、規(guī)則的重要性。如果企業(yè)缺乏明確的規(guī)章制度，那么工作中就很容易出現(xiàn)問題。如果企業(yè)有制度，但是卻不按制度執(zhí)行，制度就會成為一紙空文，對員工根本無法產(chǎn)生約束力。

一般來說，有制度卻不嚴格執(zhí)行，而是制度之外開恩，會造成諸多不良的后果。比如，造成員工職責不清。很多企業(yè)都有制度，但是卻不按制度執(zhí)行，這就很容易造成某項工作好像誰都在負責，但實際上誰都沒有真正負責。于是，兩個部門對一項工作糾纏不休，相互扯皮，使原本有序的工作變成無序，造成了極大的浪費。

為了避免員工和你談條件，你一定要把公司的規(guī)章制度嚴格推行下去，讓每個員工按照制度去行事，避免造成管理的無序，對員工的積極性造成消極的影響。

一個人的智慧、水平是有限的，而且很多人對別人的能力往往又不太認同，都認為自己聰明能干，所以不太容易服從別人。因此，如果單純的“人管人”、“人治人”，就很容易產(chǎn)生這樣那樣的弊端。下面我們具體來看一下。

“人治”帶有明顯的隨意性、主觀性，缺乏科學性，員工很難適應；“人治”有很強的專制色彩，缺乏公平性、民主性，很容易導致決策失誤，也容易造成管理者和員工的關(guān)系緊張；“人治”是以人為主的，很容易出現(xiàn)“一朝天子一朝臣”的現(xiàn)象，員工很可能會巴結(jié)管理者，不利于“人和”；“人治”往往難過人情關(guān)，因為人與人之間，有親疏遠近的關(guān)系，一旦發(fā)生“獎親罰疏，任人唯親”的事情，管理者就會失去威信，團隊也會失去凝聚力。

所以，建立企業(yè)制度，凡事以制度為準，才是最靠譜的?？纯磻?zhàn)場上，軍紀嚴明，眾志成城的軍隊，總能打敗紀律渙散的烏合之眾。同樣的道理，企業(yè)也需要嚴格的管理制度，有了合理的制度，員工的工作效率才有保障，企業(yè)的長遠發(fā)展才有保障。

３明確告訴員工制度的前因后果，讓他明白該怎么做

在企業(yè)管理中，有一個常見的問題：企業(yè)制定了某項制度，員工卻不樂意執(zhí)行或執(zhí)行不力。管理者感到不解，認為員工公然違反制度，是挑釁制度的威嚴，于是嚴厲地處罰員工。按理來說，員工不遵守制度，受到處罰是應該的，但是在沒有搞清楚員工為何不遵守制度的情況下，貿(mào)然地處理員工，未免顯得操之過急。因為有這樣三種情況，是管理者不得不考慮的：

第一種情況：制度的出臺沒有走民主路線，員工覺得管理者忽視了他們的意見，沒有得到應有的尊重，于是員工故意不遵守制度，以示不滿。

第二種情況：員工不理解制度的意圖何在，不明白為什么要制定這樣的制度，到底出于什么考慮。這種不理解導致員工對管理者產(chǎn)生不滿，他們認為管理者想當然地制定制度，缺乏必要的商量，于是故意不遵守制度，以示不滿。

第三種情況：制度規(guī)范不明確，讓員工感到茫然。員工誤解了制度，導致執(zhí)行不到位。

對于這三種可能的情況，我們不妨借用一個案例來說明，相信看完這個案例，你就非常清楚了。

有一家公司的行政主管在某一天出臺了一個規(guī)定：按照座位的順序，大家輪流打掃公司的衛(wèi)生，每個人值日一周，每周一、三、五這三天打掃衛(wèi)生。然而，行政主管嘴上卻說：女生可以不用打掃衛(wèi)生。但奇怪的是，在公告欄的值日表上，女生們的名字清楚地寫在上面。

行政主管為什么規(guī)定女生不用打掃衛(wèi)生呢？男同事們不得而知，大家私底下犯嘀咕：難道行政主管有意偏袒女同事？若真是這樣，那就不公平了。女同事相對于男同事雖然弱勢了一點，但不至于弱勢到不用打掃衛(wèi)生。

這項制度出臺之后，執(zhí)行情況并不好，時常有同事“不值日”。當然，并非他們故意不值日，而是因為行政主管言行不一致，讓大家感覺規(guī)則混亂了。他嘴上說女同事可以不值日，為什么又在公告欄的值日表中把女生排上呢？大家在輪流值日時，到底該跳過女生，還是應該把女生算進去呢？

一個很簡單的事情，因為一個糟糕的制度規(guī)定，導致事情變得復雜，導致公司衛(wèi)生狀況沒有保障。由此可見，糟糕的制度會讓員工變糟糕，讓大家的執(zhí)行力變得糟糕。試問，如何才能避免案例中的問題呢？其實，最簡單的做法是，在出臺制度之前，明確地告訴員工制定這項制度的原因和動機，讓員工明白該怎么去遵守。

回歸到上面的案例，如果行政主管在出臺制度之前，和大家進行簡單的商議，向大家說明情況：之所以提議女生不值日，是因為值日的工程量“浩大”，女生體力有限，應付不過來。因此，出于照顧女生的考慮，不讓她們值日。然后詢問大家對此是否有異議，如果大家沒有異議，那么在值日表中，就不應該將女同事排進去，以免男同事產(chǎn)生誤解，認為女生應該按值日表上的規(guī)定去輪換值日。

如果大家有異議，要鼓勵大家說出來，然后在民主協(xié)商的前提下修改這個制度，比如，為了公平起見，可以讓兩個女同事合為一個值日小組，和男同事進入輪換，這樣很好地兼顧了公平原則與照顧女同事的原則。

當行政主管做到這些時，可以說，他已經(jīng)做得足夠好了。這樣既能讓大家感受到尊重，又能讓大家明白制度的前因后果，便于更好地執(zhí)行到位。

在出臺制度時，征詢員工的意見是非常有必要的。因為規(guī)章制度的出臺，只有經(jīng)過了民主程序的肯定，順應民意，才能持久，才能有公信力。如果只是由幾個管理者或董事會的成員制定實施，那么，一方面可能制度考慮不周，另一方面可能得不到廣大員工的支持。

某家電器制造廠的幾位管理者經(jīng)過簡單的商議之后，出臺了一項規(guī)定：如果員工延遲交貨，他所在的車間一律要交付違約金。然而，員工延遲交貨多半事出有因，比如，生產(chǎn)過程中遇到了不可抗拒的天災、人禍或車間設(shè)備出了故障等。結(jié)果，這項規(guī)定有名無實，原本應該及時修改，但管理者出于面子的考慮，認為剛制定的規(guī)定，如果馬上推翻、修改，無異于打自己的臉，下屬肯定會笑話，于是，這項規(guī)定就變成了一紙空文，沒有任何實際意義。

這個案例中的制度問題，就是因為管理者在出臺規(guī)定時，沒有征求民意。如果征求了民意，相信不會出現(xiàn)這種情況，因為員工們最清楚延遲交貨的常見原因。這再一次告訴管理者們：出臺規(guī)定時多和員工商議，明確告知員工前因后果，對提高制度的執(zhí)行力，讓制度發(fā)揮應有的作用是非常有必要的。

４制度的設(shè)置應兼顧公平和效率

在某工廠的生產(chǎn)車間門口，門衛(wèi)提醒前來視察的領(lǐng)導戴上安全帽，但是卻被領(lǐng)導惡狠狠地瞪了一眼：“懂不懂規(guī)矩，沒看到領(lǐng)導來視察嗎？”門衛(wèi)無奈地賠笑道：“對不起，對不起！”某公司會議室的墻壁上有一個醒目的標語：進入會議室請關(guān)手機。但是有些領(lǐng)導者卻沒有這么做，開會時經(jīng)常有短信或電話鈴聲響起，有些領(lǐng)導者還公然在會議上接聽電話、回復短信，對墻上的標語視若無睹。

從這兩件小事中，我們看到了一些領(lǐng)導者的特權(quán)思想，他們把自己凌駕于制度之上，在用制度管人的同時，自己卻不遵守制度，當了員工的反面教材。如此一來，制度就缺失了公平性，員工感受不到公平感，工作積極性就會受到影響，工作效率也會降低。因此，優(yōu)秀的管理者都懂得維護制度的公平性，以保護員工的工作效率。

維護制度的公平性首先要從管理者自身做起，自覺地遵守制度的規(guī)定，在這一點上列寧為我們做出了榜樣。俄國十月革命后不久，列寧參加蘇維埃會議。當衛(wèi)兵要求他出示證件時，他才意識到忘了帶證件，結(jié)果被衛(wèi)兵擋在了門外。后來，有人向衛(wèi)兵說情，說那是列寧，但衛(wèi)兵依然堅持按制度辦事。列寧不但沒有批評衛(wèi)兵，反而特意表揚他。

ＩＢＭ公司有一條重要的管理理念，那就是人人平等。公司的總裁湯姆·沃森表示，企業(yè)的最高管理者經(jīng)常犯一個錯誤，他們對自己和員工采取雙重標準，他們在違反公司的規(guī)定之后，往往會受到寬待，甚至不會受到任何懲罰。但是當員工違反了公司規(guī)定時，他們則會按照規(guī)定懲處員工。湯姆·沃森說：“這種做法會造成很壞的影響，你應該毫不留情地把這類管理人員開除。只有在制度面前，人人平等，公司的利潤才能實現(xiàn)最大化?！边@就是ＩＢＭ成功的重要因素之一。

ＩＢＭ創(chuàng)立于１９１１年，目前擁有職工３０多萬人，其業(yè)務遍布全世界１６０多個國家和地區(qū)，是世界上最大的信息工業(yè)公司。其創(chuàng)始人老沃森出身貧寒，在奮斗的過程中，深感不平等給人心理帶來的創(chuàng)傷，給人事業(yè)上造成的障礙。因此，在創(chuàng)辦了ＩＢＭ之后，他將人人平等的理念融入到管理中來，堅持在制度面前人人平等的管理原則，讓每個員工都感受到平等和尊重，使他們有機會展現(xiàn)自己的才華。

在ＩＢＭ，管理者與普通員工是平等的，那里沒有單獨的經(jīng)理餐廳，沒有管理者特有的俱樂部、高爾夫球場，也沒有專供經(jīng)理人使用的衛(wèi)生間、停車場。這些都反映了一種追求平等的企業(yè)文化。

在ＩＢＭ，每個職工都有平等的機會展示自己，無論你是誰，都必須從基層做起。當你做出成績，當你證明自己有能力勝任某個更高的職位時，你就會得到晉升的機會。這一點，在小湯姆·沃森身上也沒有例外，盡管他是老沃森的兒子，但是進入公司后，他和普通的員工一樣，必須先接受公司的銷售培訓，然后進入基層工作。培訓結(jié)束后，擔任一名普通的銷售代表，負責曼哈頓的銷售業(yè)務。

在ＩＢＭ，還有一項規(guī)定：不得歧視有色民族或少數(shù)民族。在美國，很少有公司出臺這樣的規(guī)定，ＩＢＭ能做到這一點實屬不易。曾經(jīng)有兩個年輕聰明的猶太人來ＩＢＭ求職，結(jié)果被拒之門外。兩位年輕人認為自己受到了歧視，才失去了進入ＩＢＭ的機會。于是他們寫信給老沃森。

老沃森十分重視這件事，立即派人調(diào)查事情的來龍去脈，結(jié)果證實公司的招聘人員確實對猶太年輕人有種族歧視。老沃森非常惱火，他將所有的招聘人員召集起來，把兩位年輕猶太人的來信讀給他們聽，最后嚴肅處理了公司的招聘人員。從此以后，ＩＢＭ再也沒有發(fā)生這類歧視事件。

ＩＢＭ還規(guī)定，每個員工都可以對公司的管理問題、對自己所受到的不公正的待遇向管理高層提出意見和申訴。有一次，ＩＢＭ的一家分公司的員工被開除了，他寫信給老沃森，說他干活多，拿的工資卻很少。老沃森經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)情況屬實，結(jié)果嚴肅地處理了這家分公司的管理者，最后留下了那名員工，還給他增加了工資。

ＩＢＭ的制度文化告訴我們，制度不只是針對普通員工的，而是針對公司所有人員的，這里面包括了所有管理人員以及公司的老板。在制度面前，每個人不論職位高低、對公司的功勞大小，大家都一律平等。公司有公平和正義，公司的工作氛圍才會和諧，員工的積極性才能得到保護和激發(fā)。當大家意識到只要努力工作，就能得到公司的回報時，他們自然會加倍努力地去工作。

５制度朝令夕改，員工就會找不著北

在企業(yè)管理中，有一種管理者經(jīng)常令員工們苦不堪言。他們出臺規(guī)定，朝令夕改，今天這樣規(guī)定，明天那樣調(diào)整，整來整去，整得員工不知所云。結(jié)果，員工怎么做也不符合他們的要求，員工感到非常受打擊。

有個年輕人在一家公司擔任經(jīng)理助理一職，但是他工作得很不開心。理由是，他很怕見到老板，不知道怎么工作是對的。他說，老板經(jīng)常不停地改變想法出臺規(guī)章制度，讓他無所適從。老板經(jīng)常說的話是“你這樣做不行”“你把那個通知追回來”“準備修改一下原來的方案”等等。

還有一家規(guī)模不小的公司，在管理上也出現(xiàn)了朝令夕改的問題。公司一切都看老板娘的心情，老板娘今天開心，出臺一項福利制度；可是明天卻予以否認，或說忘記了，或說昨天出臺的制度沒有細想，還要具體思考一下。然而，當你沒有按照制度執(zhí)行時，她卻突然間想起某項制度，大聲質(zhì)問你的不對。

曾經(jīng)有一次，公司要出臺員工績效考核制度，但是這項制度前前后后改了五六次，到最后還是沒有確定?；蛟S是因為這些原因，公司的員工頻繁流動，今天可以招來３０名員工，一個星期后，可以炒掉２９名員工。

管理者在出臺制度、下達命令時朝令夕改，會讓員工摸不著頭腦，無法應對工作，整天忙著收拾殘局。在這樣的企業(yè)員工不可能快樂，因為他們工作起來沒有積極性，沒有成就感。這樣的企業(yè)也是沒有希望的，因為它缺乏向心力和凝聚力，管理者徹底失去了員工的信任。所以，企業(yè)管理者要認識到朝令夕改的危害性，改變這種不良的管理習慣。

一般來說，企業(yè)制度朝令夕改，會產(chǎn)生以下幾種危害：

（１）動搖制度的穩(wěn)定性和延續(xù)性

好的制度要起作用，有一個前提是：具有穩(wěn)定性和延續(xù)性。一旦制度失去了穩(wěn)定性，決策的時候就會存在諸多不確定性，讓員工感到無所適從，也會使投資商產(chǎn)生不信任，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

（２）損害管理者的威信和影響力

管理者在制度上朝令夕改，會使員工對制度產(chǎn)生困惑，難以準確地理解和把握制度，從而導致執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，無法執(zhí)行到位，甚至會起反作用。

（３）浪費管理者的時間和精力

反復調(diào)整、修改制度，會極大地浪費管理者的時間和精力，在增加管理成本的同時，又無法提升管理績效，這是一種極大的浪費。

當然，管理者出臺制度時朝令夕改是有原因的，一般來說主要有以下幾種原因：

（１）感覺制度不合法。比如，感覺公司的制度內(nèi)容與法律相悖，制度制定的程序不合法，比如，在制定制度時，沒有征詢員工的意見，沒有體現(xiàn)出民意。等到事后才意識到這些問題，于是推翻了原來的制度細節(jié)，重新修改制度內(nèi)容。

（２）制度操作難度太大，可行性太差。有些企業(yè)在制定規(guī)章制度之前，沒有對實際工作進行調(diào)查，沒有充分考慮生產(chǎn)、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)的實際情況，于是閉門造車，或生搬硬套別人的制度，結(jié)果制度出臺后，發(fā)現(xiàn)水土不服，缺少可操作性。這樣也會導致朝令夕改。

（３）制度沒有系統(tǒng)性和連貫性。企業(yè)規(guī)章制度是一項較為復雜的系統(tǒng)，但不少企業(yè)管理者在制定制度時，卻抱著“走一步算一步”的態(tài)度，不注重制度的前后聯(lián)系，導致前一項制度與后一項制度缺少連貫性，甚至割裂開來、相互拆臺，這也是造成制度朝令夕改的原因。

除了以上三個原因之外，管理者出臺制度朝令夕改最大的一個原因是，他們本人性格猶豫不定、遇事反復無常，或做事不慎重等等。那么，怎樣才能避免出臺制度朝令夕改呢？管理者可以從以下幾個方面去努力：

（１）制定制度要慎重一些，注重前瞻性和大局觀

在制定制度時，管理者要考慮到客觀情況的變化，要前瞻性、全局性地看待實際情況。盡可能制定多種制度方案，慎重地從中選出最佳的一個方案，以保證制度經(jīng)得起客觀實際的考驗，即使遇到一些突發(fā)性事件，也不至于大幅度地調(diào)整制度。

（２）制定制度要結(jié)合實際，注重具體性和可行性

制定制度是為了真正能夠解決實際問題，如果制度對解決實際問題沒有任何幫助，比如制度空洞無物、過于抽象，讓人無所適從，或者制度要求過于嚴格、目標太高，讓人無法達到等，這樣的制度都是沒有意義的制度。因此，在制定制度時，要從實際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的具體目標，站在全局的高度，把握制度的具體性和可行性。

（３）制定制度要征詢員工意見，體現(xiàn)民主性和人性化

有些企業(yè)花了很長時間制定了詳細的制度，但就是執(zhí)行不下去。為什么呢？這與制度缺乏民主性和人性化有很大的關(guān)系。要知道，如果只有生硬的制度，卻沒有體現(xiàn)出人性化，員工沒有明確制度出臺的動機和細則，往往會產(chǎn)生排斥和不認同的心理。因此，在制定制度前期，應多與員工交流，聽取員工的意見，并在制度中附上明確的考核體系和獎懲標準，這樣的制度才會產(chǎn)生約束力和激勵性，才容易被員工有效地貫徹執(zhí)行。

６獎要獎得心花怒放，罰要罰得膽戰(zhàn)心驚

一個科學合理的管理制度，如何能夠有效地執(zhí)行呢？那就是在企業(yè)管理中，獎要獎得員工心花怒放，罰要罰得員工膽戰(zhàn)心驚。具體而言，那就是制定誘人的獎勵制度和令人望而卻步的懲罰措施，并堅決地執(zhí)行。在這一點上，商鞅變法給我們現(xiàn)代企業(yè)管理樹立了一個很好的榜樣。

商鞅在變法之前，讓人把一根長三丈的圓木放在集市的南門，然后當眾宣布：誰能把它搬到北門去，就獎賞他１０金。１０金是什么概念呢？在當時，如果你家有１０金，你絕對稱得上是個富有之人。

如此簡單的事情，獎金卻那么豐厚，這讓圍觀的群眾感到很奇怪，沒有人動手去搬。商鞅見狀，又對大家說：“誰把這塊木頭搬到北門，賞５０金！”

全場群眾大驚，這很自然會讓人產(chǎn)生一種“賭一把”的心理，盡管多數(shù)人以為商鞅是在忽悠他們，但也有人認為，就算被耍了，也不過是白費點力氣而已。于是，有個男子站了出來，他把圓木搬到了北門。在眾人的期待中，男子果真得到了５０金的獎賞。頓時，全場驚呼一片，商鞅趁機頒布了變法法令。

商鞅的這一舉措很好地樹立了當權(quán)者的威信，也昭示了商鞅變法的決心。

然而，商鞅變法是一場長期而艱苦的斗爭，變法還未付諸實施，就遭到了以甘龍、杜摯為代表的舊勢力的反對，雙方發(fā)生了強烈的爭辯。在變法的過程中，公子虔、公孫賈又教唆太子犯法，故意阻撓變法的推行。面對權(quán)貴的挑戰(zhàn)，商鞅秉公執(zhí)法，按制度嚴厲懲罰了公子虔和公孫賈，分別對他們實施了鼻刑和黥刑，大挫變法反對派，為變法掃除了障礙。

趨利避害是人之本性。老板如果能抓住人性，對員工好的表現(xiàn)給予重獎，對員工不好的表現(xiàn)予以重罰，那么重獎之下必有勇夫，重罰之下必然讓員工心存敬畏，會大大減少員工的不良行為。通過這樣的雙重舉措，可以很好地凈化企業(yè)內(nèi)的風氣，營造積極向上的工作氛圍。

北京有一家大型購物中心，為了提高營業(yè)額，出臺了一項制度，決定重獎銷售業(yè)績好的員工。當時大家以為這不過是管理層的又一次“忽悠”，所以根本沒有把這項制度當回事。然而，當某位員工因業(yè)績出色而受到了嘉獎，獲得了２萬元獎金時，全體員工頓時驚呼起來，他們意識到了這項獎勵制度的分量，從那以后，大家都很努力地工作，結(jié)果大家的工作積極性都被充分地調(diào)動了起來。

聯(lián)想總裁柳傳志認為，獎勵機制是“好的運行機制”的核心。在這方面，聯(lián)想做得比較好，他們對員工，尤其是骨干員工，都有很好的獎勵方式。聯(lián)想的薪金標準強調(diào)的是公平、公正和公開，不同類型的員工有不同的薪資制度。比如，研發(fā)人員、銷售人員、人事管理人員、財務人員等等，各有各的薪資制度。其次，聯(lián)想給員工的獎金非常豐厚，每個員工的獎金都與三個因素有關(guān)：一個是集團的效率，一個是本部門的效率，一個是個人的表現(xiàn)。根據(jù)這三者，來評定員工的獎金。

只有豐厚的獎勵，卻沒有嚴格的懲罰是不行的。只有獎懲結(jié)合，才能充分調(diào)動員工的積極性。在聯(lián)想的獎懲制度中，如果員工違反了這樣幾條：吃回扣、收紅包、利用工作關(guān)系牟取私利，那么公司第一次會給予員工批評，第二次會扣罰員工的獎金，第三次會將員工退交人事部處理甚至開除。這些條條框框?qū)芏喙緛碚f，不過是一個形式，一個虛設(shè)的條文，但是在聯(lián)想，誰觸犯了這些“天條”，誰就逃脫不了嚴懲。

重獎就像一籮筐的糖果，放在員工的面前，讓員工通過努力去追求。但是，并不是每個員工都稀罕這些糖果，有些人在重獎面前依然慢條斯理地對待工作，依然粗心大意，屢教不改，他們認為：反正我再怎么努力，也難以獲得好的業(yè)績，干脆“打醬油”得了。對待這些不思進取的員工，如果你總是對他們說采取勸說、鼓勵、引導等措施，或許沒有什么作用。因此，必要的時候，你應該動點真格的，給他們一點顏色看看，讓他們意識到自己行為的消極性。

某公司的財務室被撬開了，里面的保險柜被打開，５０萬現(xiàn)金不見了。這筆錢是公司兩天后急需的購買原材料的款項，一時間，老板如熱鍋上的螞蟻似的，不知道怎樣找回丟失的現(xiàn)金。

然而，令人不解的是，財務室的這個保險柜是國內(nèi)最先進的一種保險柜，柜子上有報警系統(tǒng)，還有電擊功能和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)是由電腦控制的。那么，這個保險柜是怎樣被打開的呢？

原來管理保險柜的出納員是個馬大哈，雖然財務室有一整套規(guī)章制度，但是他總是視而不見。在他看來，保險柜確實不錯，但使用起來很麻煩。由于他怕電擊，所以不敢接電源；由于他怕忘記密碼，所以把密碼設(shè)成簡單的１２３４５６；由于他怕丟鑰匙，所以，索性把鑰匙放在辦公桌的抽屜里。結(jié)果，盜賊從他的抽屜里拿出鑰匙，按照說明書，輕松地打開了保險柜，拿走了里面的５０萬元現(xiàn)金。

失竊后，公司報警了，雖然警方很快就抓獲了盜賊，但是那５０萬元錢已經(jīng)被盜賊揮霍一空。該公司一時間湊不齊購買原材料的款項，被迫停產(chǎn)，并因無法按時交付訂單而違約，不但失去了商機，還因違約而支付了違約金。

事實上，公司多次批評過出納員馬虎粗心的行為表現(xiàn)，但是出納員完全當成耳旁風，根本沒有放在心里。而公司也沒有重罰出納員，沒有讓他意識到自己的責任重大。如果公司之前就對出納員的不良工作習慣進行了嚴懲，或許他會引以為戒，就可能不會發(fā)生后來的失竊事件。

這個案例告訴老板們，對于員工不正確的工作態(tài)度和陋習，一定要早一點予以糾正。如果員工屢教不改，不妨制定嚴格的制度，給予員工一定的懲罰，讓員工記住深刻的教訓，從而有效地避免將來犯大錯，給公司造成重大損失。

７制度治人，絕不容許破壞團隊的“野狗”存在

路邊有條高壓線，旁邊有一個警示語：高壓危險，不準觸摸?？墒怯腥似恍牛且先ッ幌?，結(jié)果被高壓電擊中，當場斃命。對于這種人，我們除了心生一絲同情之外，剩下的就是覺得他活該。企業(yè)規(guī)章制度就像“高壓線”，雖然它沒有高壓電那么可怕，一碰就斃命，但它應該發(fā)揮“高壓線”的威懾力，讓人不敢觸碰，這樣的制度才有威信。

然而，有些企業(yè)在制度落實上缺乏剛性措施，出現(xiàn)了“處處高壓線，常常不帶電”的怪現(xiàn)象。這在很大程度上是由于“好人主義”泛濫，導致在處理違反制度的人和事時心慈手軟，往往是高高揚起板子，然后輕輕落下，不痛不癢，使制度無法成為帶電的高壓線。

當制度的高壓線沒了電時，制度就變成了“稻草人”，徹底失去了權(quán)威性和指引力，而那些不遵守規(guī)章制度的“野狗”就會肆意妄為、橫行出沒。管理者若不治一治這些“野狗”，企業(yè)將永無寧日，企業(yè)長遠發(fā)展也會淪為一種空談。

在國內(nèi)彩電行業(yè)，康佳彩電知名度頗高。康佳公司有一條規(guī)定：在工作場合不準吸煙！然而，這個看似簡單的事情，并非每個員工都做得到。公司里有一個２０多歲的年輕技術(shù)員，非常受公司領(lǐng)導的器重。由于他的能力出眾，進入公司不久便晉升為一個車間的副主任。在走向領(lǐng)導崗位之后，他工作更加積極，表現(xiàn)更加優(yōu)秀。

可是，他有一個不好的習慣——抽煙，而且煙癮極重。由于公司明文規(guī)定不準在工作場合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強忍著煙癮熬到下班。

一天，年輕人發(fā)現(xiàn)樓梯的拐角處比較隱蔽，他個人覺得這個地方不能算是工作場合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙來這個地方抽煙。非常不幸的事情發(fā)生了，正當他享受吞云吐霧的快感時，公司的副總經(jīng)理恰好路過此處。

雖然當時副總經(jīng)理沒有過多地批評他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免除車間副主任的職務；第二，罰款；第三，全廠通報批評。

這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個生產(chǎn)車間引起了巨大的反響。很多員工認為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒有人在工作場合吸煙了。

也許那位年輕的車間副主任覺得自己非常冤，心想：不就是違反了公司的規(guī)章制度嗎？我下次改了不就得了嗎？給個口頭警告就可以了，或者讓我私下寫個檢討書，再不然罰我一兩百塊錢，至于撤我的職、全廠通報批評，讓我難堪嗎？

然而，如果每個員工違反規(guī)章制度后都這么想，公司管理者都這般從輕發(fā)落，公司的制度恐怕就無法產(chǎn)生萬伏高壓，無法震懾全體員工。要知道，公司越大，管理起來的難度也越大，如果每個人都在犯錯之后要求領(lǐng)導者對他法外開恩，信誓旦旦地說：“我下不為例……”那么，公司的制度經(jīng)得起幾次這樣的糟蹋？

對于違反公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，管理者如果不制定嚴格的處罰措施，不下幾劑“猛藥”，單純地依賴口頭批評教育、警告、記過、降級等軟綿無力的手段去處理，很難讓員工發(fā)自內(nèi)心地意識到自己的錯誤，也無法對其他員工產(chǎn)生震懾力。

再說了，有些員工臉皮比較厚，你對他們進行批評教育、警告或記過等，他們根本不往心里去。因此，早一天做出嚴厲的處罰是很有必要的。從這個角度來說，康佳公司的管理層對吸煙的那位員工的處罰看似嚴酷，實際上是非常明智的。因為通過這樣一件事，就很好地遏制了有規(guī)不遵、有章不循的現(xiàn)象。由此可見，讓一些人被“電一電”并不是壞事，至少可以消除制度的“隱患死角”。