１不懂帶人，你就自己干到死

在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先事卒的領(lǐng)導(dǎo)者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領(lǐng)導(dǎo)者的定位是什么？究竟是干什么的？也不知道，正是他們的大包大攬，導(dǎo)致了下屬的能力“退化”。

想一想：在過(guò)去的一周里，你有多少時(shí)間是在做事，有多少時(shí)間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執(zhí)行具體任務(wù)，親上執(zhí)行一線，所謂管人、帶人，是指你做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定企業(yè)目標(biāo)、給員工分派任務(wù)，然后追蹤員工執(zhí)行進(jìn)程，根據(jù)員工的表現(xiàn)加以指點(diǎn)，或給員工做示范，給員工做評(píng)估等等。

如果你把一周的５天工作和所花的時(shí)間列出來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)用在管人、帶人上的時(shí)間很少，而用在做事上的時(shí)間很多，那么你就要開(kāi)始改變了。因?yàn)檎嬲念I(lǐng)導(dǎo)是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情。如果你把過(guò)多的時(shí)間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢(shì)必會(huì)影響你帶團(tuán)隊(duì)的效果。

有一位管理專家在培訓(xùn)課上講過(guò)這樣一段話：“中層管理者應(yīng)該用５０％的時(shí)間管人、帶人，用５０％的時(shí)間做事；高層管理者應(yīng)用８０％的時(shí)間管人、帶人，用２０％的時(shí)間做事。如果你喜歡做事，無(wú)法說(shuō)服自己少做事，那么你永遠(yuǎn)無(wú)法成為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)槟氵@種喜歡做事的習(xí)慣，注定了你不適合做領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

在惠普公司，定位領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因?yàn)槔习蹇梢园l(fā)號(hào)施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團(tuán)隊(duì)水平如何，而不是看他個(gè)人能力多強(qiáng)、多么能干。其實(shí)，惠普的這個(gè)原則很好地闡釋了真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人、帶人的，而不是做事的。

看過(guò)足球聯(lián)賽、籃球聯(lián)賽的人都知道，球隊(duì)的整體素質(zhì)、贏球的場(chǎng)次和最終的排名，才是一個(gè)教練水平高低的體現(xiàn)。因此，作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。也許一件事，領(lǐng)導(dǎo)者自己做只需１個(gè)小時(shí)，但教下屬做卻要花３個(gè)小時(shí)，但是領(lǐng)導(dǎo)者別無(wú)選擇，必須花時(shí)間教別人，只有授人以漁，讓下屬變得更優(yōu)秀，讓團(tuán)隊(duì)變得更有戰(zhàn)斗力，領(lǐng)導(dǎo)者才是稱職的教練。

與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方面都比你強(qiáng)，那他就不應(yīng)該是你的部下，而應(yīng)該是你的上司了。如果你有這種心態(tài)，那么你就有足夠的耐心來(lái)管理、領(lǐng)導(dǎo)下屬、提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平了。

事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者管人、帶人主要表現(xiàn)在這樣兩點(diǎn)：第一，用規(guī)章制度管理員工，讓公司在一個(gè)有秩序、有紀(jì)律的環(huán)境下運(yùn)轉(zhuǎn)；第二，善于用人，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是帥，帥就要會(huì)用兵，會(huì)用人。善于用人的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)，讓下屬做擅長(zhǎng)的事情，因此他們身邊總是人才濟(jì)濟(jì)，各個(gè)下屬都能在某一方面獨(dú)當(dāng)一面。

在史記·淮陰侯列傳中，有關(guān)于劉邦與韓信的一段對(duì)話，很好地表明了領(lǐng)導(dǎo)者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發(fā)揮自己特長(zhǎng)的，而非把員工放在錯(cuò)誤位置上，泯滅員工優(yōu)勢(shì)和激情的。

有一次，劉邦問(wèn)韓信：“像我這樣的人你看能帶領(lǐng)多少士兵？”

韓信說(shuō)：“超不過(guò)１０萬(wàn)人?！?/p>

劉邦又問(wèn)：“那你呢？”

韓信說(shuō)：“多多益善?！?/p>

劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎么還是被我抓了呢？”

韓信說(shuō)：“你不善領(lǐng)兵卒，卻善于領(lǐng)導(dǎo)將士，這就是我韓信為你所用的原因?！?/p>

在這段對(duì)話中，韓信提出了關(guān)于“帥才”和“將才”的概念。在韓信看來(lái)，他是一個(gè)將才，擅長(zhǎng)帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥才，擅長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)大將，給大將放權(quán)，讓大將去戰(zhàn)斗、去執(zhí)行任務(wù)。事實(shí)就是如此，劉邦不僅領(lǐng)導(dǎo)著韓信，還領(lǐng)導(dǎo)著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長(zhǎng)的位置上施展才能，最后幫劉邦?yuàn)Z得天下。

領(lǐng)導(dǎo)者是帥才，管理者是將才，帥才比將才高一個(gè)層次，帥才偏重于戰(zhàn)略思維，其學(xué)識(shí)和涵養(yǎng)有助于提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。而將才是在一定范圍內(nèi)掌控局勢(shì)，帶領(lǐng)下屬完成統(tǒng)帥分派的任務(wù)，他們偏重于戰(zhàn)術(shù)或方法的研究。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長(zhǎng)提供條件，幫助團(tuán)隊(duì)獲得成功。通過(guò)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢(shì)，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發(fā)揮自己的才能。這才是領(lǐng)導(dǎo)者真正要做的事情。

２巧妙帶人比費(fèi)盡心思管人更重要

有一位非常負(fù)責(zé)的管理者，每次分派工作都會(huì)從開(kāi)始到結(jié)束，事無(wú)巨細(xì)，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會(huì)議室，他會(huì)對(duì)下屬小張說(shuō)：“擺１００把椅子?！睂?duì)下屬小李說(shuō)：“買１０斤茶葉?！睂?duì)下屬小黃說(shuō)：“買１０箱水果，５箱橘子?！睂?duì)下屬小鄧說(shuō)：“會(huì)標(biāo)上的字要用毛筆寫，找誰(shuí)寫……寫多大……”

也許開(kāi)始時(shí)下屬們尚能接受，但時(shí)間一長(zhǎng)，大家肯定不會(huì)太情愿，因?yàn)樗麄儠?huì)覺(jué)得上司就像一個(gè)喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么細(xì)，讓他們沒(méi)有一點(diǎn)自主權(quán)，干起活來(lái)挺沒(méi)勁的。尤其是當(dāng)上司的主意并不高明，他們提出意見(jiàn)上司又不采納時(shí)，他們更不愿意按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去辦，但又迫于無(wú)奈，只好硬著頭皮去執(zhí)行。試問(wèn)，在這種情況下，他們會(huì)迸發(fā)出強(qiáng)烈的積極性、責(zé)任感嗎？會(huì)把任務(wù)執(zhí)行到位嗎？

管理者們要明白，反感被別人管是人的本性。生活中，我們經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)小孩說(shuō)：“你憑什么管我？”“我不要你管！”就連小孩都有排斥的情緒，更何況成人呢？而且管人還有諸多危害，對(duì)下屬的成長(zhǎng)極為不利，對(duì)企業(yè)效益的提高也不利。

首先，過(guò)度管理會(huì)打擊下屬的積極性。原本解決問(wèn)題的辦法有１００種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法并非最好的，但員工只能照辦。漸漸地，員工會(huì)懶得思考辦法，只知道按照管理者給出的辦法執(zhí)行，這樣員工的創(chuàng)造性就慢慢喪失了。

有一位心理學(xué)家曾說(shuō)：“對(duì)創(chuàng)造者來(lái)說(shuō)，最好的刺激是自由——有權(quán)決定做什么和怎么做?！惫芾碚咴劫薮遥瑹o(wú)異于給下屬的思維上鎖，鎖住了他們的積極性，也鎖住了他們的創(chuàng)造性。

其次，過(guò)度管理會(huì)導(dǎo)致下屬不自信，不利于鍛煉下屬的實(shí)際工作能力。許多管理者繼承了為人父母者的品質(zhì)，對(duì)待下屬就像父母對(duì)小孩一樣，生怕員工把事情辦砸了，千叮嚀、萬(wàn)囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利于下屬提升工作能力。

員工的成長(zhǎng)過(guò)程，就是一個(gè)犯錯(cuò)、摸索、嘗試的過(guò)程，走一些彎路、摔一些跟頭有什么關(guān)系呢？反而會(huì)讓下屬變得更堅(jiān)強(qiáng)、更成熟。如果處處呵護(hù)著下屬，下屬就會(huì)變成未經(jīng)世面的“弱智兒”。

真正高明的管理者才不會(huì)事無(wú)巨細(xì)地管，他們往往只告訴員工期望得到什么結(jié)果，而不會(huì)告訴員工應(yīng)該怎樣去做。比如，讓員工推銷一批商品，他們只會(huì)告訴銷售目標(biāo)、產(chǎn)品的價(jià)格、相關(guān)的經(jīng)濟(jì)合同等，而不會(huì)告訴他們?nèi)ツ膬和其N，怎么向客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，開(kāi)動(dòng)腦筋想辦法完成任務(wù)。所以說(shuō)，巧妙帶人比費(fèi)盡心思地管人更重要。

通用集團(tuán)前ＣＥＯ杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“掐著員工的脖子，你是無(wú)法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開(kāi)他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路?！?/p>

有個(gè)年輕人學(xué)做西裝，師傅只簡(jiǎn)單地告訴他一遍怎么做，然后就讓他自己做。當(dāng)他遇到困難時(shí)，他就會(huì)請(qǐng)教師傅，但師傅只是提醒他、引導(dǎo)他、暗示他，而不會(huì)直接告訴他怎么做。師傅說(shuō)：“你自己想半天甚至一天，實(shí)在想不出來(lái)我再教你，這樣印象深刻，否則，你問(wèn)我我就馬上告訴你怎么做，你明天就會(huì)忘掉，到時(shí)候還是不會(huì)，還要問(wèn)我?！?/p>

這位師傅不愧是一個(gè)教練型的領(lǐng)導(dǎo)，他懂得巧妙帶徒弟，激發(fā)徒弟的思考意識(shí)，而不是原封不動(dòng)地把方法告訴徒弟。如果你想成為優(yōu)秀的管理者，那么你很有必要學(xué)習(xí)這位師傅的帶人方法。

不可否認(rèn)的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級(jí)，涵蓋面更寬。如果管理者只是單純地管人，就算你費(fèi)盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴(yán)，越適得其反。只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。要想用好人，不妨從下面幾個(gè)方面努力：

（１）用“理人”代替“管人”

管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中國(guó)人經(jīng)常說(shuō)：“你為什么不理我？”“半天都沒(méi)人來(lái)理我?！敝袊?guó)人對(duì)別人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個(gè)問(wèn)題，少管下屬，但要多理他。

你理下屬，下屬也會(huì)理你，這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力強(qiáng)，比你職位高，你要聽(tīng)我的，這會(huì)讓下屬?zèng)]面子?？傊?，要想員工尊敬你、服從你，你就要多理他，少管他，讓他知道你器重他。

（２）用“安人”代替“管人”

僅僅是“理”人還不夠，要想下屬努力工作，最高的境界是“安人”。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會(huì)好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒(méi)事了。安頓好了下屬，就容易打動(dòng)下屬的心。這表現(xiàn)為尊重并信任下屬、敢于放權(quán)，不要一開(kāi)口就說(shuō)：“我看你也做不好?！边@樣下屬真的會(huì)做不好。你要說(shuō)的是：“你放心去做吧，我相信你能做好?！边@是一種激勵(lì)人的方法。

（３）用“傳幫帶”代替“管人”

“傳幫帶”是獨(dú)具特色的用人方法，“傳”是指?jìng)魇?、傳承，“幫”是指幫助，“帶”是指帶?dòng)、帶領(lǐng)。在“傳幫帶”中，管理者與教練的角色合二為一，然后運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧幫助下屬成長(zhǎng)，帶領(lǐng)他們共同完成使命。

３領(lǐng)導(dǎo)者要有獅子的威嚴(yán)，狐貍的智慧

管理，不外乎人、事二字。把下屬和事務(wù)應(yīng)付自如，處理得頭頭是道，這樣的人已然是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者。管人和管事二者是不同的。同時(shí)又是相互聯(lián)系的、彼此糅合在一起的。人中有事，事中有人，不可分散開(kāi)來(lái)。

馬基雅維利在他的著作君主論中說(shuō)：“一個(gè)稱職的君主，必須具有獅子般的威嚴(yán)、狐貍般的狡詐?！边@說(shuō)明統(tǒng)御能力往往表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是敢于出手的魄力，二是善于出手的智慧。沒(méi)有魄力，會(huì)優(yōu)柔寡斷；缺少智力，會(huì)獨(dú)斷專行，二者缺一不可，必須兩手都要抓，兩手都要硬。

領(lǐng)導(dǎo)與員工所肩負(fù)的使命不一樣：在公司中，領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)的是公司生死存亡的重責(zé)，所以他跟下屬的工作完全不一樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須想人所不能想，看人所不能看。下屬由于處于較低的位置，是不能看到這些問(wèn)題的，作為領(lǐng)導(dǎo)者又每天日理萬(wàn)機(jī)，沒(méi)時(shí)間也沒(méi)有必要去向下屬解釋自己這樣做的意義。事實(shí)上，江湖上有一招“獅子吼”，就是用一種獅子一般的威嚴(yán)，讓員工被自己的氣勢(shì)懾服，這樣，自己的命令會(huì)很容易實(shí)施。

與此同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻應(yīng)付來(lái)自內(nèi)部的麻煩和來(lái)自外部的壓力，僅僅有魄力是不足以應(yīng)對(duì)如此多的內(nèi)耗和外耗的。狐貍作為智慧的代表，意味著領(lǐng)導(dǎo)必須有一個(gè)機(jī)智的頭腦，而且更多時(shí)候，狐貍更是作為狡詐的代表出現(xiàn)在我們眼前，這意味著領(lǐng)導(dǎo)要善于運(yùn)用手段，讓自己用最小的代價(jià)獲取最大的利益。

馬基雅維利認(rèn)為，真正有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者，要以超越世俗的眼光來(lái)對(duì)局勢(shì)進(jìn)行審視，這樣才能達(dá)到利益最大化。所以在某些時(shí)候，不妨露出自己“老狐貍”的一面，給耍心眼的人予以震懾。這種震懾更有威脅性，它是在向周圍人宣布：你們的小手段都是我玩剩下的。如此一來(lái)，搗亂分子必然會(huì)安靜下來(lái)。

“寬嚴(yán)相濟(jì)”是儒家智慧的精髓，在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用與提升。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)越來(lái)越重視企業(yè)員工的價(jià)值，不斷激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，為員工創(chuàng)造和諧的工作氛圍?！皩拠?yán)相濟(jì)”的管理思想，是根據(jù)以人為本的企業(yè)理念提出的。首先，企業(yè)管理者要具有寬廣的胸懷，包容員工所犯的合理過(guò)失，給員工創(chuàng)造施展才能的機(jī)會(huì)。另外，管理者要嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，維護(hù)制度的威嚴(yán)，對(duì)于嚴(yán)重失職行為絕不姑息，使員工在一種嚴(yán)格管理氛圍下工作。

管理者沒(méi)有霹靂的手段，便沒(méi)有權(quán)威；若一味嚴(yán)懲嚴(yán)打，員工則不會(huì)心服口服。優(yōu)秀的管理者，總能把握好寬嚴(yán)的“度”。在原則和法規(guī)面前，管理者必須分毫不讓，嚴(yán)厲無(wú)比；而在原則之外，為增強(qiáng)管理效果，老板還要善于以溫和、商討的方式對(duì)員工循循善誘?！按蛞话驼平o個(gè)甜棗吃”，既讓員工認(rèn)識(shí)到自身的錯(cuò)誤，又可以引導(dǎo)他走上正確的方向。

管理者在管控員工時(shí)，既不能使員工傲慢妄為，又不能使員工笨手笨腳、顧慮重重；要把火攻與水療結(jié)合起來(lái)，既能給員工當(dāng)頭棒喝，規(guī)范其日常行為，又能與員工深入長(zhǎng)談，幫助員工成長(zhǎng)。嚴(yán)懲不貸能夠鎮(zhèn)住了局面，菩薩心腸能夠凝聚人心。要實(shí)現(xiàn)寬嚴(yán)相濟(jì)，要在以理服人的基礎(chǔ)上，形成“寬”與“嚴(yán)”的良性互動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)氛圍，確保管理行為的實(shí)用性和有效性。

獅子一般的魄力就像一柄大錘，擊碎擋在面前的每一堵墻，但是許多細(xì)小的事務(wù)就像一只只蚊子，妄圖吸干企業(yè)的血液，這時(shí)候狐貍的智慧就像一張細(xì)密的網(wǎng)，可以彌補(bǔ)大錘的不足。二者水火相濟(jì)，陰陽(yáng)相輔，才能達(dá)到和諧、圓滿的效果。

／０／

現(xiàn)代社會(huì)，人心越來(lái)越虛偽。如果不用霹靂手段剔除害群之馬，對(duì)其他員工就是一種殘忍。害群之馬會(huì)危害整個(gè)群體，對(duì)這類人的姑息就是對(duì)整個(gè)群體的不負(fù)責(zé)，管理者的菩薩心腸也必然無(wú)法顯示。

那些聰明又有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)讓下屬心甘情愿去執(zhí)行命令，幫助企業(yè)選擇人才，凝聚企業(yè)核心骨干，培養(yǎng)員工的意愿，培養(yǎng)員工的能力，影響教化員工的思想，讓決策深入人心，促使團(tuán)隊(duì)全力以赴。

４事必躬親的人，沒(méi)有做領(lǐng)導(dǎo)的命

很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，由于剛剛起步，資金、人力不足，為了節(jié)約用人成本，他們的老板或管理者往往事必躬親，一人多職、一人多勞。當(dāng)公司逐漸發(fā)展壯大時(shí)，他們?cè)究梢园涯切┎惶匾氖虑榻唤o下屬去做，但由于他們已經(jīng)習(xí)慣了事必躬親，所以依然凡事親力親為。因此，他們經(jīng)常感嘆“太忙了”，以至于有些重要的事務(wù)都無(wú)法及時(shí)處理，這直接導(dǎo)致工作效率的低下。

事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定的階段時(shí)，其經(jīng)營(yíng)形態(tài)必然會(huì)呈現(xiàn)出多元化、復(fù)雜化的趨勢(shì)，其規(guī)模也會(huì)擴(kuò)大，企業(yè)管理者還想事必躬親，再也不是一件輕松的事情。畢竟管理者的精力是有限的，諸葛亮事必躬親，落了個(gè)“出師未捷身先死”，試問(wèn)，又有幾個(gè)管理者比諸葛亮高明呢？

司馬懿曾聽(tīng)說(shuō)諸葛亮什么事情都自己來(lái)處理，當(dāng)即斷言：“亮將死矣?！惫黄淙唬痪弥?，諸葛亮真的累死在陣前?？梢?jiàn)，一個(gè)不懂得授權(quán)、事必躬親的人，真的沒(méi)有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的命，有的也許只是累死、累垮的命，這樣怎么能管理好企業(yè)呢？

要知道，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者瑣事纏身時(shí)，他往往沒(méi)有時(shí)間和精力去聚焦重要問(wèn)題。而且由于領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，很容易導(dǎo)致新人沒(méi)有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，能人沒(méi)有發(fā)揮的機(jī)會(huì)。結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)兩種情況，要么是蜀中無(wú)大將、廖化為先鋒，要么是干脆沒(méi)有人才可用，最后領(lǐng)導(dǎo)者不得不事必躬親。這樣一來(lái)，悲劇性的惡性循環(huán)就誕生了。

汪先生是一家大型民營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理，他做事認(rèn)真細(xì)致，凡事都要關(guān)注細(xì)節(jié)。就拿招聘員工這件事來(lái)說(shuō)，公司每招聘一個(gè)員工，汪先生都會(huì)把關(guān)，即便臨時(shí)的編制增加都要經(jīng)過(guò)汪先生的批準(zhǔn)。這樣直接導(dǎo)致了汪先生忙得暈頭轉(zhuǎn)向，而且讓整個(gè)管理層感到非常不爽。

公司曾招聘一個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理，這個(gè)職位在組織構(gòu)架中屬于中層經(jīng)理，人事部逐級(jí)向上匯報(bào)，經(jīng)過(guò)層層通報(bào)，最后匯報(bào)到汪先生這里。前來(lái)面試這一職位的不下５０個(gè)人，經(jīng)過(guò)層層篩選，最后推薦了５個(gè)人。當(dāng)正式面試開(kāi)始以后，大家才發(fā)現(xiàn)這幾乎是一場(chǎng)馬拉松式的進(jìn)程。因?yàn)槿耸虏康慕?jīng)理要面試，營(yíng)銷總監(jiān)也要面試，大區(qū)經(jīng)理還要面試，最后汪先生還要親自詢問(wèn)。

有趣的是，除了汪先生之外，其他管理者在面試５個(gè)應(yīng)聘者時(shí)，都不表態(tài)相中哪位，也不篩選，可能他們?cè)缫蚜?xí)慣了不做決定。在這個(gè)過(guò)程中，有３個(gè)應(yīng)聘者無(wú)法忍受如此漫長(zhǎng)的面試過(guò)程，中途退出了。剩下的兩人最后見(jiàn)到了汪先生，據(jù)說(shuō)汪先生的面試比所有管理者都仔細(xì)，他的面試持續(xù)了兩個(gè)小時(shí)，但由于汪先生特別忙，因此等待一個(gè)面試往往要花一個(gè)月的時(shí)間。

經(jīng)過(guò)６個(gè)月的折騰，終于招聘來(lái)一位營(yíng)銷經(jīng)理。然而，最終獲得這一職位的候選人陳濤上了半年班就決定辭職，詢問(wèn)陳濤原因，陳濤是這么說(shuō)的：“我最不能接受公司的是效率問(wèn)題，連招聘一個(gè)促銷員都需要大區(qū)經(jīng)理申請(qǐng)，大區(qū)經(jīng)理再向上級(jí)申請(qǐng)，下級(jí)管理者沒(méi)有一點(diǎn)權(quán)力，有好的想法也不能及時(shí)實(shí)行。”

陳濤還說(shuō)：“在這里，每個(gè)管理者都是一個(gè)中轉(zhuǎn)站，只要有汪總在，只要他這種管理方式不變，企業(yè)整個(gè)氛圍就變不了。在這種氛圍下，大家都覺(jué)得很累，都在假裝干活，其實(shí)大家都沒(méi)有創(chuàng)造多少價(jià)值?！?/p>

實(shí)際上，正常的面試流程根本不需要這么復(fù)雜、繁瑣，只要人力資源部門的負(fù)責(zé)人面試應(yīng)聘者，選出幾個(gè)候選人，再將候選人推薦給營(yíng)銷總監(jiān)面試即可。汪先生做事細(xì)致無(wú)話可說(shuō)，但是他的做法直接導(dǎo)致下級(jí)管理者手中無(wú)權(quán)，也導(dǎo)致自己陷入忙碌之中，導(dǎo)致他在瑣碎的事務(wù)中根本脫不開(kāi)身。

一個(gè)真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得放權(quán)，懂得什么事情是自己應(yīng)該做的，什么事情應(yīng)該交給下屬。只有認(rèn)清了這一點(diǎn)，他們才能輕松地從瑣事中抽身而出，才能把主要精力放在影響公司命運(yùn)、事關(guān)公司前途的問(wèn)題上，才能把這些問(wèn)題處理好，從而為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

美國(guó)投資大師喬治·索羅斯就是這么做的，他對(duì)部下采取“放任”的態(tài)度，把公司的很多事情都交給員工去打理。他鼓勵(lì)員工“先斬后奏”，經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請(qǐng)示，如果每件事情都向我匯報(bào)，會(huì)錯(cuò)失掉很多時(shí)機(jī)?！?/p>

當(dāng)然，下放權(quán)力給員工，并不意味著管理者對(duì)員工的工作進(jìn)展不聞不問(wèn)，任由員工“胡作非為”，而是讓員工主動(dòng)承擔(dān)起屬于自己的責(zé)任。管理者只有做到了這點(diǎn)，員工才能有機(jī)會(huì)獲得成長(zhǎng)，也才能讓自己告別“窮忙”一族，更好地去思考和把握企業(yè)發(fā)展的大局。

所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者一定要懂得抓大放小，要懂得抓權(quán)，更應(yīng)該學(xué)會(huì)放權(quán)，因?yàn)椤胺稚怼庇行g(shù)的關(guān)鍵在放權(quán)，管理好企業(yè)的秘訣也在于放權(quán)。只有真正放權(quán)，才能充分調(diào)動(dòng)起每一個(gè)員工和下級(jí)管理者的聰明才智和工作積極性，才能把事業(yè)經(jīng)營(yíng)得紅紅火火。

５記住，有益的情報(bào)９０％來(lái)自于公司之外

如今是信息時(shí)代，信息就是金錢，誰(shuí)掌握了信息，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。可是信息不是坐在辦公室里憑空想出來(lái)的，而是經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)查，一點(diǎn)一滴收集起來(lái)的。正如毛澤東同志說(shuō)的那樣：“沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。”身為管理者，沒(méi)有調(diào)查、沒(méi)有收集信息，就沒(méi)有決策權(quán)，而要想收集信息，就要積極走出去，因?yàn)椋梗埃サ挠幸嫘畔?lái)自于公司之外。

玫瑰花象征著愛(ài)情，每個(gè)人在買玫瑰的時(shí)候，都會(huì)挑選最鮮艷的、最飽滿的花朵。而那些枯萎的、死掉的玫瑰花往往一文不值，會(huì)被扔進(jìn)垃圾桶。因此，花店的主人才會(huì)竭盡全力地為花保鮮。可是在哥倫比亞，有一位花商反其道而行之，他把枯萎、死掉的玫瑰花當(dāng)成寶貝，而且每年靠這些花賺了很多錢。到底是怎么回事呢？

原本這位商人是一家服裝店的老板，他有一個(gè)習(xí)慣——逛街，他認(rèn)為逛街可以搜集信息，發(fā)現(xiàn)商機(jī)。有一次，他逛街時(shí)經(jīng)過(guò)一個(gè)花店，看見(jiàn)花店老板把一些枯萎的玫瑰花丟到垃圾桶里。當(dāng)時(shí)他忽然閃現(xiàn)了一個(gè)念頭：為什么枯萎的玫瑰花要丟掉呢？難道不可以賣嗎？回來(lái)后，他不斷地思考這個(gè)問(wèn)題。忽然聽(tīng)到電視里有這樣一段對(duì)白：

男：“請(qǐng)不要離開(kāi)我，我不想分開(kāi)！”

女：“現(xiàn)在已經(jīng)晚了，我們的愛(ài)情已經(jīng)凋謝了?！?/p>

“凋謝”一詞令商人印象深刻，他順著“凋謝”一詞往下思考：玫瑰花象征著愛(ài)情，愛(ài)情凋謝了，玫瑰花就枯萎了。反過(guò)來(lái)，玫瑰花枯萎了，也意味著愛(ài)情凋謝了，這個(gè)時(shí)候情侶往往會(huì)選擇分手。但有時(shí)候情侶想分手，卻不好意思說(shuō)出“分手”二字，因此需要借助一定的物品來(lái)暗示，而枯萎的玫瑰花不就是最好的選擇嗎？

第二天，商人再次去各花店門口走動(dòng)。當(dāng)他看見(jiàn)有人把枯萎的玫瑰花丟掉時(shí)，他馬上撿回來(lái)，然后進(jìn)行精美的包裝，賣給那些想分手但又恥于說(shuō)出“分手”二字的情侶。沒(méi)過(guò)多久，他就靠賣枯萎的玫瑰花而發(fā)財(cái)。

案例中的商人之所以賣枯萎的玫瑰花，就是因?yàn)樗麖幕ǖ昀习迦拥裘倒寤ㄟ@一現(xiàn)象中發(fā)掘了商機(jī)。如果商人不走出公司，就不可能發(fā)現(xiàn)有益的信息，不可能從司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)致富的商機(jī)。由此可見(jiàn)，老板走出辦公室，對(duì)發(fā)掘有益的情報(bào)是十分重要的。

其實(shí)，不管是致富的商機(jī)，還是企業(yè)發(fā)展的信息，這些信息都要靠管理者去外面了解。坐在辦公室里，吹著空調(diào)，玩著電腦，憑空拍腦袋做決策，是不可能做出正確戰(zhàn)略決策的。英明的管理者都有一個(gè)特點(diǎn)，那就是絕不僅限于坐在辦公室里，一位從事手紙制造業(yè)的老板表示，他的成功完全靠收集公司之外的有益情報(bào)，例如，他會(huì)和客戶聊天，和經(jīng)銷商交流手紙的銷售情況，還會(huì)親自到商店里購(gòu)買同行的手紙，然后對(duì)比自己的手紙，發(fā)現(xiàn)自己手紙的優(yōu)缺點(diǎn)，做到知己知彼。

柯經(jīng)理是一家水果罐頭生產(chǎn)廠家的老板，公司創(chuàng)辦半年來(lái)，他和全體員工投入了很大的精力，寄出了很多樣品，但產(chǎn)品的銷售量不太好，回頭客都是小用戶，大的經(jīng)銷商好像都是“一錘子買賣”。這讓柯經(jīng)理感到一頭霧水，最后他決定走訪客戶，了解客戶對(duì)自己產(chǎn)品的評(píng)價(jià)。

一個(gè)大客戶告訴柯經(jīng)理：“你們的水果罐頭味道挺不錯(cuò)，但是質(zhì)量不如其他牌子的水果罐頭，有一位顧客買了幾瓶罐頭回去后，第二天就來(lái)找我，說(shuō)罐頭里有頭發(fā)絲。食品是吃到肚子里的，質(zhì)量一定要過(guò)硬，否則，你的產(chǎn)品根本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

之后柯經(jīng)理又走訪了幾個(gè)批發(fā)商，綜合大家的意見(jiàn)，柯經(jīng)理意識(shí)到自己的水果罐頭質(zhì)量真的有待加強(qiáng)。回到廠里之后，柯經(jīng)理要求全體員工嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。一個(gè)月后，公司生產(chǎn)的罐頭質(zhì)量果真有了很大提高，產(chǎn)品的銷路也打開(kāi)了。

俗話說(shuō)：“客戶意見(jiàn)值千金?！碑a(chǎn)品好不好，顧客最清楚，管理者多走出公司，多問(wèn)問(wèn)顧客，多訪問(wèn)經(jīng)銷商，多看看同類產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)發(fā)展是十分有益的。通過(guò)客戶的信息反饋，可以更好地了解他們的需求，了解自己產(chǎn)品的質(zhì)量，從而找到更有針對(duì)性的策略。這才是有效的決策。所以，奉勸管理者們一句：再忙也要走出去，多從公司外部收集有益的情報(bào)，為企業(yè)的發(fā)展鋪路。

６不要當(dāng)救火專家，讓員工自己解決難題

西漢時(shí)期，有個(gè)名叫丙吉的宰相去吳國(guó)巡視，在路上，他遇見(jiàn)一群鄉(xiāng)民打架，有個(gè)鄉(xiāng)民被打死了。對(duì)此，他竟然不予理睬，催促隨從快點(diǎn)趕路。

走到不遠(yuǎn)處，丙吉看見(jiàn)一頭牛在路邊不停地大口喘氣，于是立即叫人停下來(lái)，向當(dāng)?shù)匕傩照{(diào)查這頭牛為何會(huì)大口喘氣。丙吉的舉動(dòng)讓隨從們十分不解，于是隨從問(wèn)丙吉：“為什么人命關(guān)天的大事你不去理會(huì)，卻如此關(guān)心一頭牛的性命呢？”

丙吉說(shuō)：“路上打架殺人之事自有地方官吏去管，如果我去過(guò)問(wèn)，就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣可能是瘟疫的前兆，這關(guān)系到民生疾苦，這些問(wèn)題地方官員一般不會(huì)注意，我作為宰相，肯定要調(diào)查清楚?！?/p>

故事中的丙吉，不去過(guò)問(wèn)路人打架一事，而去調(diào)查牛為何大口喘氣，正是因?yàn)樗宄约鹤鳛樵紫鄳?yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么。對(duì)于那些不該自己干的事情，他選擇讓地方官去處理，這樣既避免干預(yù)下屬工作，又避免給自己增加負(fù)擔(dān)，以便把精力投入到該做的事情上。

這個(gè)故事告訴我們：管理者一定要給自己準(zhǔn)確定位，明確什么事情是自己該做的，什么事情是自己不該做的。對(duì)于那些不該自己做的事情，一定要放手讓員工自己去解決。這就叫“有所為，有所不為”。

管理者一定要認(rèn)識(shí)到，即使你精力再旺盛，你也不可能擁有“分身術(shù)”，你也只有兩只手。如果公司停水了你管，公司斷電了你管，員工上班遲到、早退、抽煙你還管，那么你整天就陷入這些瑣事之中，像一個(gè)救火隊(duì)員一樣，時(shí)刻追在問(wèn)題后頭，你又怎么有精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略決策，制定企業(yè)發(fā)展計(jì)劃呢？

柯建是某公司的企劃部總監(jiān)，每當(dāng)他和朋友談及近況時(shí)，他就會(huì)說(shuō)：“最近忙死了，公司有新品上市的企劃，我要做產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動(dòng)設(shè)計(jì)、物料制作等等一大堆的事兒，我還要巡視市場(chǎng)、擬定促銷方案、媒體購(gòu)買和執(zhí)行促銷活動(dòng)……”

朋友們感到奇怪，就問(wèn)：“你是部門的領(lǐng)導(dǎo)，你手下還有一幫人，他們干什么去了？怎么都由你來(lái)干呢？”

“他們？別提了，他們有他們的事做，況且這些事他們也做不了……”

事實(shí)真是這樣嗎？當(dāng)然不是，現(xiàn)在我們就來(lái)看一看，當(dāng)柯建忙碌時(shí)，他的下屬們都在做什么。

當(dāng)柯建坐在電腦前面苦思冥想幾個(gè)小時(shí)，只為寫一個(gè)企劃案時(shí)，他的下屬們已經(jīng)瀏覽了很多網(wǎng)頁(yè)，然后在互聯(lián)網(wǎng)上看一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)的ＮＢＡ直播；當(dāng)柯建為了制定一份新的市場(chǎng)管理制度，把頭皮都抓破了時(shí)，他的下屬們已經(jīng)聊完了國(guó)內(nèi)明星的花邊新聞，開(kāi)始將話題轉(zhuǎn)移到科比的風(fēng)流韻事上了；當(dāng)柯建為了一份印刷品、幾樣物料、一則報(bào)紙廣告，多次往返于公司與印刷廠、廣告公司、報(bào)社之間時(shí)，他的下屬們正在辦公室吹著空調(diào)，吃著零食，天南海北地神侃瞎聊。

為什么柯建不將手頭的工作分一部分給下屬做呢？他完全可以安排下屬做市場(chǎng)調(diào)研，安排下屬負(fù)責(zé)軟文寫作，安排下屬擬定促銷方案。難道他擔(dān)心下屬做不好？如果他的下屬連這些技術(shù)含量較低的工作都無(wú)法勝任，那當(dāng)初公司又為什么經(jīng)過(guò)層層篩選，將這些人招進(jìn)他的部門呢？

請(qǐng)不要笑話柯建，因?yàn)楹芏喙芾碚吆涂陆ㄓ蓄愃频谋憩F(xiàn)——上班比誰(shuí)都早，下班比誰(shuí)都晚，做的事比誰(shuí)都多，整天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，而他們的下屬卻閑得沒(méi)事可做，只好通過(guò)上網(wǎng)、游戲、看新聞、聊天來(lái)打發(fā)時(shí)間。管理者為什么有那么多事情要做呢？因?yàn)楹芏嘣静粚儆谒麄兊氖虑?，都被他包攬下?lái)了，結(jié)果導(dǎo)致下屬?zèng)]有解決問(wèn)題的自主權(quán)，讓下屬感受到領(lǐng)導(dǎo)的不信任，極大地打擊了下屬工作的積極性，這樣怎么可能帶好團(tuán)隊(duì)呢？

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)處于瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，要想在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，管理者就有必要整合全體員工的智慧，迅速地制定決策以把握市場(chǎng)良機(jī)。這就要求給員工一定的自主權(quán)，讓員工有獨(dú)立解決問(wèn)題的權(quán)力，而不必層層上報(bào)、等待審批。

在這方面，美國(guó)達(dá)納公司就做得很好，他們充分尊重員工的自主性，給員工自己解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)，他們認(rèn)為這對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一種信任，可以激發(fā)員工的自信和潛能，同時(shí)也是鍛煉員工的一種有效方式。

如果你也能夠給員工一定的自主權(quán)，注重提高員工自我完善、獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，那么得到信任和鼓勵(lì)的員工肯定會(huì)主動(dòng)承擔(dān)起更多的工作，從而發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，更好地完成工作任務(wù)，使企業(yè)的工作績(jī)效大大提高。

７帶人要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，做領(lǐng)導(dǎo)要軟硬兼施

有生活常識(shí)的人都知道，一個(gè)東西如果太剛硬，就容易折斷；一個(gè)東西太柔軟，就會(huì)顯得萎靡不振。做人也是這個(gè)道理，處處表現(xiàn)得強(qiáng)硬，往往樹(shù)敵眾多；處處表現(xiàn)得軟弱，又會(huì)被人欺。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，更不能陷入太剛或太軟的極端，太剛會(huì)使你顯得太嚴(yán)肅、古板、不通人性、沒(méi)有人情味、不可接近；太軟會(huì)使你顯得沒(méi)威信、無(wú)法鎮(zhèn)服下屬。因此，領(lǐng)導(dǎo)者最佳的境界是剛?cè)岵?jì)、軟硬兼施。

古今中外，高明的領(lǐng)導(dǎo)者往往深諳“剛?cè)岵?jì)”、“軟硬兼施”的智慧。他們一會(huì)兒唱紅臉，一會(huì)兒唱白臉；一會(huì)兒和和氣氣地表?yè)P(yáng)下屬，一會(huì)兒殺氣騰騰地怒斥下屬。這樣一來(lái)，他們既讓人尊敬，又令人畏懼，從而很好地懾服了下屬。有“經(jīng)營(yíng)之神”之稱的松下幸之助，就是這方面的高手。

有一次，松下公司獲得了一份很大的訂單，松下非常重視這筆生意，就把這筆生意交給一向沉穩(wěn)的岡田負(fù)責(zé)。沒(méi)想到，岡田因一個(gè)很小的疏忽，把這單生意弄砸了。松下把岡田叫到辦公室，對(duì)他大發(fā)雷霆。由于情緒激動(dòng)，他在斥責(zé)岡田的時(shí)候，不停地用手杖敲打地面，把手杖敲彎了。

批評(píng)結(jié)束之后，岡田垂喪著頭準(zhǔn)備離開(kāi)，松下卻把他叫住，用很溫和的語(yǔ)氣說(shuō)：“對(duì)不起，我的手杖彎了，你能否幫我把它弄直？”岡田拿起手杖，用力地在地上敲打，內(nèi)心的不良情緒在敲打的過(guò)程中得以發(fā)泄。當(dāng)他把敲直的手杖交給松下時(shí)，松下說(shuō)：“干得不錯(cuò)，手杖比之前更直了。”

松下這一招確實(shí)很厲害，他在厲聲斥責(zé)下屬之后，馬上通過(guò)表?yè)P(yáng)表現(xiàn)出自己柔和的一面。這種行為向?qū)飩鬟_(dá)出這樣的信息：這件事已經(jīng)過(guò)去了，而且受到批評(píng)的不是他本人，而是這件事本身。

岡田被松下肯定之后，轉(zhuǎn)憂為喜，并為自己的錯(cuò)誤深深自責(zé)。后來(lái)，他對(duì)松下一直忠心耿耿，是松下手下最得力的干將之一。

正如一個(gè)在戰(zhàn)場(chǎng)上指揮的將軍，令旗一揮，必須全軍沖鋒陷陣，若稍有心慈手軟，必挫傷進(jìn)攻的銳氣，降低戰(zhàn)斗力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也一樣，在正確的前提下，該一錘定音時(shí)，絕對(duì)不可以有任何討價(jià)還價(jià)的可能；對(duì)某些屢教屢犯者，絕不可以“開(kāi)恩”，而要不留余地地做出處理。

在表達(dá)“剛”的時(shí)候，夾雜一些“柔”的成分，會(huì)使你顯得有情有義。例如，當(dāng)下屬親近領(lǐng)導(dǎo)者，向領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)意見(jiàn)或建議時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者正襟危坐、不理不睬，那么下屬的積極性就會(huì)受到打擊。正確的做法是，對(duì)下屬的行為表達(dá)肯定和欣賞，保護(hù)下屬的積極性。

同樣的道理，在對(duì)下屬表達(dá)“柔”的同時(shí)，也應(yīng)該在合適的時(shí)候，表達(dá)自己的“剛”。在該剛的時(shí)候剛，在該柔的時(shí)候柔，做到剛?cè)岵?jì)，才能更好地駕馭下屬。比如，下屬犯了原則性的錯(cuò)誤，你就要來(lái)硬的，就要“唱白臉”，甚至還要“唱黑臉”，表現(xiàn)得鐵面無(wú)私，秉公執(zhí)法，該批評(píng)的批評(píng)，該懲罰的懲罰。

在下屬犯錯(cuò)時(shí)，如果你不分是非，不講原則，一味地做老好人，害怕得罪人，對(duì)下屬唯唯諾諾。那么，不但會(huì)破壞公司的制度，還會(huì)損害你個(gè)人的威信，引起其他下屬的不滿。當(dāng)在唱白臉之前，可以先唱紅臉，適當(dāng)肯定下屬，然后再唱白臉，義正辭嚴(yán)地指出下屬的問(wèn)題。這就是管理學(xué)上常說(shuō)的“胡蘿卜大棒子”，鼓勵(lì)與批評(píng)配合使用，才能取得更好的效果。

通用公司前總裁杰克·韋爾奇是一位忠于原則和底線，又忠于結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年他新官上任，公開(kāi)宣布：通用公司在市場(chǎng)上必須進(jìn)入前兩名。

對(duì)于韋爾奇的剛性要求，很多員工心生抱怨。但是韋爾奇不為所動(dòng)，無(wú)論產(chǎn)品銷售的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，他總嫌不夠，一時(shí)間，讓人覺(jué)得他很沒(méi)有人情味。但事實(shí)上，韋爾奇并非沒(méi)有人情味的領(lǐng)導(dǎo)，他也十分注重柔性管理。

一天，有一位中層經(jīng)理在韋爾奇面前作報(bào)告，由于緊張過(guò)度，他兩腿不停地抖動(dòng)起來(lái)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)這一情況后，就問(wèn)他怎么回事，為什么如此緊張。這位經(jīng)理坦白地說(shuō)：“我太太跟我說(shuō)，如果這次報(bào)告砸了鍋，我就完了?！?/p>

韋爾奇聽(tīng)后，馬上安慰他，還讓人送來(lái)一瓶高級(jí)香檳和一束紅玫瑰給這位經(jīng)理的太太，并附上一張便條，上面是韋爾奇親筆寫的一句話：“你先生的報(bào)告非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂。”這件事讓這位經(jīng)理和他的太太十分感動(dòng)。

太剛硬的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)讓人敬而遠(yuǎn)之。只有懂得剛?cè)岵?jì)，才能達(dá)到讓人又愛(ài)又敬又懼怕的效果。不過(guò)，什么時(shí)候該“剛”，什么時(shí)候該“柔”，什么時(shí)候該“軟”，什么時(shí)候該“硬”，領(lǐng)導(dǎo)者需要拿捏準(zhǔn)確，只要在正確的時(shí)候、對(duì)的人身上，運(yùn)用得當(dāng)，就會(huì)取得成功。

８不想自己累趴下，就把潛力股培養(yǎng)成“接班人”

諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。千百年來(lái)，他已經(jīng)成為智慧的象征，長(zhǎng)留于中國(guó)人的心中。然而，蜀國(guó)還是滅亡了，而且是三國(guó)中最先滅亡的。為什么蜀國(guó)會(huì)有這樣的結(jié)局呢？其實(shí)，這里有諸葛亮的責(zé)任——沒(méi)有把有潛力的人培養(yǎng)成接班人。

自從劉備白帝城托孤以來(lái)，諸葛亮事必躬親、不辭勞苦，但他唯獨(dú)忽視接班人的培養(yǎng)。當(dāng)他用兵點(diǎn)將時(shí)，我們很難看到核心團(tuán)隊(duì)成員參與決策，多數(shù)時(shí)候是諸葛亮一個(gè)人在決策，致使廣大謀臣缺乏實(shí)戰(zhàn)決策的鍛煉，造成后來(lái)“蜀中無(wú)大將，廖化充先鋒”的局面。

盡管后來(lái)諸葛亮選定姜維為接班人，其實(shí)主要是讓他做事，在如何制定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政等方面缺乏悉心的培養(yǎng)和指導(dǎo)。諸葛亮如此做法，就連他的對(duì)手司馬懿也覺(jué)得不行，司馬懿說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事務(wù)繁雜、事必躬親，肯定活不長(zhǎng)。果然，最后諸葛亮積勞成疾，一個(gè)人干到死。蜀國(guó)隨著他的逝世，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，很快就滅亡了。

回到企業(yè)管理中來(lái)，有不少管理者立志高遠(yuǎn)，雄才大略，經(jīng)過(guò)一番艱辛的打拼，終于使企業(yè)站穩(wěn)腳跟，但是打江山容易，管理江山卻不簡(jiǎn)單。公司規(guī)模越大，員工數(shù)量越多，他們管理起來(lái)越累，他們和諸葛亮一樣，不重視培養(yǎng)接班人，事必躬親，于是我們看到很多企業(yè)出現(xiàn)了“活不過(guò)三代”的現(xiàn)象。

有一項(xiàng)調(diào)查顯示，在民營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)占９０％。但由于找不到合適的接班人，９５％的家族企業(yè)無(wú)法擺脫“活不過(guò)三代”的宿命，９０％以上小企業(yè)甚至活不過(guò)兩代。當(dāng)然，也有企業(yè)管理者注重培養(yǎng)接班人，使企業(yè)得到了很好的傳承，加速了企業(yè)的發(fā)展和壯大，使企業(yè)越來(lái)越有生命力。在這方面，聯(lián)想公司就得益于柳傳志重視培養(yǎng)接班人，并培養(yǎng)出了合適的接班人。

在２０世紀(jì)９０年代中期，柳傳志就開(kāi)始著力培養(yǎng)聯(lián)想的接班人，他把楊元慶、郭為作為接班人的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。柳傳志的主要做法是一方面讓他們逐漸參與決策、參與管理，一方面在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等方面，與他們求得一致。

柳傳志要求他們主動(dòng)思考，把自己當(dāng)成創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī)，而不能做被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪。在工作上，柳傳志會(huì)指導(dǎo)他們，但是絕不代替他們。同時(shí)，柳傳志還把權(quán)責(zé)利說(shuō)得很清楚，然后放手讓他們?nèi)ナ┱共拍?，在工作中鍛煉自己?/p>

柳傳志的做法有這樣幾個(gè)好處：一是群策群力，避免重大決策失誤；二是讓楊元慶和郭為有職有權(quán)，充分調(diào)動(dòng)了他們的積極性；三是當(dāng)他們有能力獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，柳傳志可以騰出時(shí)間和精力思考公司發(fā)展更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。

從如今聯(lián)想的發(fā)展來(lái)看，柳傳志在培養(yǎng)接班人一事上是比較成功的。先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡，在他們背后還有一批優(yōu)秀的干將，使整個(gè)聯(lián)想大家庭的人才隊(duì)伍充滿厚度。

在ＩＢＭ，有一個(gè)接班人計(jì)劃，俗稱“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”。ＩＢＭ要求管理者必須確定，在未來(lái)一到兩年之內(nèi)，誰(shuí)來(lái)接任自己的位置。在未來(lái)三到五年之后，又由誰(shuí)來(lái)接任。這樣做是為了保證每個(gè)重要的管理崗位都有至少兩個(gè)接班人。

“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”是一個(gè)完善的系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)序列、三種方式和評(píng)委審定。所謂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，指的是領(lǐng)導(dǎo)力模型；兩個(gè)序列是指行動(dòng)和專業(yè)；三種方式是指案例培訓(xùn)、實(shí)踐磨煉和發(fā)掘“明日之星”。明日之星環(huán)節(jié)完成之后，待成績(jī)通過(guò)，才有資格成為正式的經(jīng)理人。

每一年，ＩＢＭ都要在全球５０００多名管理者中挑選近３００人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。這種培養(yǎng)主要包括四個(gè)階段：第一階段是專業(yè)能力、專業(yè)技能訓(xùn)練；第二階段讓培養(yǎng)對(duì)象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)；第三階段是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的考核，使每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象的能力得以釋放；第四階段是要求培養(yǎng)對(duì)象將個(gè)人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)。ＩＢＭ的這種培養(yǎng)接班人的方式，就很好地避免了在接班人選擇上的失誤。

對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許做不到為世界５００強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)杰出的ＣＥＯ，但完全可以為自己的企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人。有了合適的接班人，企業(yè)管理者就不用擔(dān)心：如果哪一天，企業(yè)沒(méi)有了我，會(huì)陷入癱瘓。正如保潔公司的前任ＣＥＯ雷富禮所說(shuō)：“如果我下周乘坐飛機(jī)失事，第二天一早就會(huì)有人接替我的位置?！?/p>

盡管企業(yè)管理者的人生充滿了無(wú)法預(yù)知的狀況，比如，病痛、災(zāi)難等，但并非所有的管理者都能像柳傳志、雷富禮那樣，如此坦然地面對(duì)接班人的培養(yǎng)問(wèn)題。與柳傳志在同一時(shí)期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，大多數(shù)習(xí)慣了“一手抓”，他們都是企業(yè)強(qiáng)人。比如，宗慶后兼董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理于一身，創(chuàng)辦企業(yè)３０余年，卻沒(méi)有帶出一支可以信賴的團(tuán)隊(duì)，這是不明智的。如果你想緩解公司的接班人危機(jī)，不妨像柳傳志那樣，把有潛力的人才培養(yǎng)成接班人。